Vous pouvez contribuer simplement à Wikibéral. Pour cela, demandez un compte à adminwiki@liberaux.org. N'hésitez pas !


Leadership

De Wikiberal
Aller à la navigation Aller à la recherche

Le leadership est le processus animé par un ou plusieurs êtres humains qui consiste à donner un sens à ce que les gens font ensemble pour que ceux-ci comprennent ce qu'ils doivent faire et s’engagent à le faire. Le leadership confère un large éventail de droits et privilèges pour les individus. Ce rôle accorde du pouvoir et un statut. Le leadership permet des libertés d'action pour influer sur le cours des événements au sein d'une organisation, à l'extérieur de l'organisation tout comme entre les organisations. Pourtant, l'idée de leadership suppose l'apport de la liberté et la fixation de limites. Elle se manifeste par une action volontaire de la part des suiveurs suscitée intentionnellement par un ou des leaders ou étant le produit de son effet inattendu. Le caractère volontaire de la conformité sépare le leadership des autres types d'influence[1] fondée sur l'autorité formelle. Les actions de leadership sont ciblées sous une forme de stimulation et de persuasion[2] dans un cadre organisé, d'interactions interpersonnelles[3] et de déclenchement d'inspiration où les résultats sont orientés vers un but attendu du comportement des "disciples".

BossandLeader.jpg

Une revue des différentes théories du leadership

Les études sur le leadership sont autant orientées sur le plan organisationnel qu'institutionnel et elles intéressent aussi bien le monde des affaires (leadership de marché, leadership de marque) et du management que celui de la communication marketing (leadership d'opinion, leadership d'expertise, leadership intellectuel), de la politique (dont le leadership présidentiel), de la théorie économique (modèle du leadership de Stackelberg[4], leadership par les coûts, leadership par les prix) et de l'éducation avec l'émergence continuelle d'une flopée de styles de leadership différents.

Les théories orientées vers un leadership individuel

Un passage en revue rapide de la littérature révèle une évolution des « écoles de pensée » du leadership qui vont du leadership héroïque (théorie du « grand homme »), à la théorie des Traits, présentant le leader comme un héros[5] développant une ambition[6] personnelle ou pour son groupe (ou sa nation). Toute autre forme de leadership était considérée comme de la nonchalance[7] ou du laissez-faire. Les théories mono-causales (Théorie du continuum de leadership par Tannenbaum & Schmidt) ont laissé la place à des modèles plus nuancés, à deux dimensions[8] menées par les études du leadership à l'université de l'Ohio[9] et à l'université du Michigan[10]. Ces recherches ont intégré l'efficacité de la relation humaine et ont permis l'éclosion de nouvelles approches comme la théorie comportementale, la grille managériale de Blake et Mouton) et la théorie du leadership de contingence.

L'échec des chercheurs, au milieu du XXe siècle, pour obtenir des résultats cohérents en isolant des traits de caractère, a conduit à une focalisation sur les influences de la situation. La relation entre le style de leadership et l'efficacité font supposer que, sous la condition a, le style "x" serait opportun, alors que le style "y" serait plus adapté à la condition "b", et le style "z" pour l'état "c". Mais quelles sont les conditions "a", "b", "c", et ainsi de suite ? C'est une chose de dire que l'efficacité du leadership est tributaire de la situation et c'est une autre chose d'être en mesure d'isoler les conditions de la situation. Plusieurs approches pour isoler les principales variables situationnelles ont mieux réussi que d'autres et, par conséquent, elles ont acquis une plus large reconnaissance : le modèle Fiedler, le Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel, la Théorie 3-D du management de Bill Reddin, la théorie des substituts au leadership", le modèle de leadership Drehmer & Grossman ; le leadership primal mettant en valeur la nature contextuelle du leadership. Le modèle de la décision normative de Vroom & Yetton [11] prend en compte la complexité du leadership.

La théorie cognitive du leadership de Fred Fielder suggère que les termes "leader" et "suiveur" connotent des identités profondément ancrées dans la façon dont l'être humain conçoit le savoir. Le leader est généralement compris comme impliquant une planification, une motivation et un changement. Le suiveur est supposé réaliser les ordres, se subordonner et suivre (subir, accompagner) le changement. La théorie Path Goal (Chemin-But) se situe, pour sa part, à l'intersection de la théorie de la contingence et de la théorie du leadership situationnel. Les théories de la contingence et situationnelle du leadership prennent pour acquis le contexte sans que les acteurs montrent leurs influences sur ce contexte dans un processus interactif et dynamique. Cette contestation représente la base de la recherche d'une théorie de la construction sociale du leadership, du leadership flexible et de la théorie autrichienne du leadership.

L'approche classique du leadership ne peut éviter d'associer le leader du leadership charismatique. Cependant les nouvelles recherches, notamment celles menées par Jim Collins, montrent que le charisme n'est pas inhérent à la réussite des dirigeants. Il présenta le leader de niveau 5 qui est à la fois performant pour son organisation tout en gardant son humilité et même de faire de ce trait de caractère un avantage concurrentiel durable[12].

La théorie du leadership renoue alors avec ses premières recherches sur "le grand homme" et la théorie des traits avec une nouvelle puissance visionnaire du leadership. Le modèle du leadership par le crédit idiosyncrasique vient compléter les théories du leadership charismatique et transformationnel. Si un individu dispose de qualités pour diriger les autres, comment arrive-t-il à être suivi ? Qu'est-ce qui pousse les autres individus à être dirigés par lui, même lorsqu'il fait des erreurs ? Comme l'énonçait John Gardner[13], tout un chacun sur cette planète peut se voir attribuer des subordonnés dans une quelconque organisation. Mais pour obtenir des suiveurs (followers), il devra les "gagner". Edwin Hollander présente donc son modèle de leadership par le crédit idiosyncrasique en utilisant une métaphore de compte bancaire. Ce qui permet à un individu d'être un leader pérenne, même s'il n'est pas doté du plus haut charisme, c'est l'affectation de "bons points" virtuels que lui donnent les suiveurs, une forme de crédit bancaire. Le compte excédentaire de ce crédit idiosyncrasique permet au leader d'user de ses talents et de prendre des risques de transgression tant que son capital de crédit est suffisant pour ne pas mettre en péril son statut de leader par les suiveurs.

Le leadership éthologique[14], pour sa part, montre que le phénomène n'est pas propre à l'espèce humaine mais qu'il existe beaucoup d'exemples de leadership dans le monde animal. Cette approche dénigre quelque peu l'intelligence humaine en montrant que le leadership animal se satisfait d'instincts basiques comme les éclaireurs scouts chez les abeilles, les informateurs chez les fourmis, où des qualités de témérité chez les guppies, de sagesse chez les éléphants et de guerrier chez les chimpanzés. Toutefois, dans la plupart des cas, les leaders animaux sont ceux qui sont les plus affamés, les plus dominants physiquement, les plus expérimentés ou ceux dont l'appétence sexuelle est la plus forte. Certes, des points de similitude sont évidents avec certains spécimens humains. Mais le leadership humain ne peut pas être réduit à celui de l'animal.

La littérature sur le leadership a considérablement augmenté ces dernières années, mais l'accent sur ​​le leader individuel et sur l'idéal-type du leader à partir desquels la discipline a commencé est encore très évident dans l'abondance des publications récentes concernées par le leadership. Cette renaissance de la théorie des traits conduit certains auteurs récents, comme Abraham Zaleznik, Warren Bennis ou John Kotter, à élaborer une théorie du management versus leadership. Mais faute d'une ontologie claire et précise, la théorie du management versus leadership en floute les contours et atténue le contenu analytique, éthique, épistémique et prospectif de l'étude du leadership.

Toutes ces théories ont beaucoup de points communs. Elles mettent toutes l'accent sur ​​la tentative d'expliquer comment les dirigeants peuvent accomplir des choses extraordinaires contre vents et marées, comme transformer une entreprise défaillante en entreprise à succès, ou de réaliser de grands succès militaires malgré des difficultés incroyables et des adversaires supposés invincibles. La théorie de la catégorisation du leadership suggère un élément supplémentaire à la compréhension du leadership. Un leader n'existe que parce qu'il est accepté par des "suiveurs". Pour ceci, il est primordial que les subordonnés perçoivent un appariement entre des qualités d'un individu et les caractéristiques de personnalités attribuées au concept de leadership. Plus cette relation est forte, et plus il est probable que l'individu lambda soit réellement "perçu" comme un individu leader. Les subordonnés qui catégorisent un manager comme un leader "idéal typique", sont susceptibles de lui permettre d'exercer une influence de leadership sur eux-mêmes. L'efficacité des leaders avec les subordonnés dépend fortement de leur capacité à développer eux-mêmes une influence avec leurs supérieurs[15].

Les théories orientées vers un leadership organisationnel

À la fin des années 1970 et au début des années 1980, les États-Unis ont été frappés de plein fouet par la concurrence des entreprises japonaises. Les théoriciens du management[16] ont donc porté leur regard vers le pays du soleil levant pour découvrir les succès d'un leadership efficace. Pour de nombreux chercheurs, le concept de qualité est libre[17] même si sa recherche peut être très coûteuse. Ils ont découvert le leadership de la qualité totale, une approche qui signifie que la qualité devient une culture, c'est-à-dire un mode de vie essentiel dans les organisations par une amélioration continue et qui se symbolise au niveau stratégique par le leadership d'excellence[18]. Quand une organisation doit être modifiée pour tenir compte des changements dans la technologie, dans son environnement et pour terminer des programmes d'investissement, son leadership est essentiel dans l'organisation et la réorganisation du processus. Les organisations qui font face à la volatilité croissante des marchés et à la turbulence de l'environnement extérieur doivent être en mesure de former et de développer des leaders en les dotant des compétences nécessaires pour y faire face[19]. Cela s'est traduit aussi par un renforcement de l'entreprise grâce à des "régimes d'amaigrissement" : le lean management.

Alors que les premières théories tendent à se concentrer sur les caractéristiques et sur les comportements des leaders qui réussissent tout en insistant sur la difficulté de la transmission, les théories ultérieures ont commencé à examiner le rôle des "suiveurs" et de la nature existentielle[20] du leader. Ces théories furent renforcées par des approches interactionnelles[21] (théorie de l'attribution), relationnelle[22] (Théorie LMX, Théorie VDL[23], Théorie MLM[24]) et de renforcement de pouvoir des suiveurs dans l'activité de leadership. L'analyse sur le concept du leadrship a peu à peu admis qu'il y a plus d'une personne qui exerce le rôle de leader et dans ce cas les leaders doivent œuvrer de concert[25] pour être efficaces en étant intégré ou connecté[26] à la vie de la communauté[27].

Pour l'approche psychodynamique du leadership, on ne peut comprendre le comportement profond de leadership enraciné chez un individu sans consulter son expérience et son apprentissage du leadership dès son plus jeune âge lorsqu'il a vécu ses premières expériences de socialisation qui ont guidé un comportement de leader ou une réaction de suiveur, et qui ont mené à une relation affective (positive ou négative) entre le leader et le suiveur. De nombreuses études en psychologie du développement[28] (théorie du développement constructif[29], theorie du leadership life-span[30], Psychologie positive[31]) ont tenté de faire découvrir l'évolution de la maturité psychologique d'un individu avec son activité ou sa perception du leadership. Elles permettent aussi d'élaborer une vision constructionniste du leadership.

Les études sur le leadership esthétique sont apparues, au milieu des années 1980 comme un défi scientifique aux paradigmes positiviste, analytique et rationnel[32].

La théorie du leadership transformationnel se distingue du leadership transactionnel parce que ce dernier s'apparente à un leadership managérial[33]. Alors que le leadership transformationnel s'est penché sur la façon dont le leader parvient aux changements et, en particulier, comment il réussit à se frayer un chemin vers le changement de moindre résistance[34], de moindre stress et de moindre douleur[35]. A l'origine, le leadership organisationnel était observé du point de vue bureaucratique et administratif[36]. D'une vision politique du leadership (leadership autoritaire -leadership démocratique), les études sur le leadership se sont adaptées au monde des organisations. La transformation sociale dans les organisations du monde entier ont fait émerger des pratiques de leadership déplaçant leur focalisation d'un régime autoritaire vers une orientation d'un leadership collaboratif et d'équipe qui exige des rôles de liaison, de coordination et d'intégration[37]. Les succès des encyclopédies collaboratives comme Wikipédia ou Wikiberal donne à penser que le temps est venu pour estimer qu'il est maintenant possible à des milliers de personnes, à travers le monde, de travailler en étroite collaboration à une échelle qui n'a jamais été possible auparavant dans l'histoire humaine. Il est important de noter que bien que l'on note des références d'intelligence collective (leadership collectif) dans la presse et les articles universitaires, c'est parce qu'il y a des individus, dotés de leur propre intelligence qui décident d'utiliser les nouvelles technologies de la communication et de l'Internet. Ce leadership "participatoire"[38] est possible grâce à deux raisons majeures, premièrement la libre action de certains individus dans le monde pour collaborer ensemble et deuxièmement un espace de communication, de construction et d'innovation, propulsé par la technologie et contenu dans une philosophie morale d'accueil bienveillant.

Les auteurs en leadership se sont interrogés sur l'effet de levier du point de bascule qui favorise le changement. Ou, comment des minorités[39] peuvent renverser le leadership des majorités. Cet éclairage apporte un regard nouveau et intéressant sur le monde du leadership inspirant.

Le leader entrepreneur apparaît avec ses ressorts psychologiques, principalement l'auto-efficacité (leadership d'auto-efficacité) et ses qualités de créateur[40].

Le leadership appréciatif montre que le leadership, fondé sur la crainte et la force, se dissipe vers un leadership du dialogue avec les collaborateurs. La notion de leadership discursif est symétrique à un followership discursif avec la différence que le premier intègre un leadership rhétorique. La particularité de ce dernier est d'accentuer les stratégies rhétoriques délibérées des acteurs qui permettent d'envisager et d'espérer un changement social avec d'autres composants de communication qui peuvent s'avérer importants dans le succès final.

Le concept de leadership s'est associé à la théorie des réseaux génératifs[41] et émergents ainsi que du leader informel[42] pour suggérer que le leadership ne réside pas tant dans les qualités de l'acteur, mais dans les relations qui s'adaptent à la vie en comblant le vide entre les personnes. Il puise aussi ses ressources dans le capital social qu'il produit.

En localisant l'analyse du leadership non pas dans la personne du leader mais dans une perspective généralisée du réseau social, à partir de la carte cognitive[43] du modèle implicite de leadership, les chercheurs ont tenté de comprendre le point de départ de la façon dont un leader initie et entretient des liens sociaux[44], qui à son tour influent sur son efficacité de leadership. Bien que cette théorie voit l'acuité du réseau du leader comme un point de départ, le locus du leadership se trouve en réalité au sein du réseau des relations. C'est seulement grâce à cette pleine compréhension des réseaux sociaux que les rôles du leadership peut émerger et être perçu en eux.

Les théories orientées vers un leadership institutionnel

Le sens du l'éthique, celui des valeurs et celui des principes est souvent invoqué dans le monde des affaires en s'opposant au leadership machiavellien. La morale des affaires est souvent critiquée comme étant fallacieuse et même délibérément trompeuse, notamment si les compétences[45] déclarées du leader s'avèrent infirmées dans les faits réels. Une valeur, si elle n'est pas scrupuleusement entretenue à tous les niveaux de l'entreprise, risque d'éroder le moral, d'élever le sentiment d’iniquité et de provoquer des actes de cynisme ou d'irrespect. L'intégrité[46], par exemple, est souvent un élément essentiel d'un énoncé de valeurs. Tout le monde, du PDG jusqu'au personnel d'entretien doit être également impliqué dans le maintien d'un système de valeurs. Les valeurs nobles de recherche du profit et de croissance sont souvent mises en contradiction par les employés eux-mêmes avec les valeurs tout aussi nobles que le bien-être et la dignité des employés. Le leadership spirituel s'appuie également sur des valeurs fortes, à l'exemple du leadership chrétien, du leadership biblique ou du leadership islamique[47], à la différence que ces derniers accentuent une rectitude et un retour à la morale face à ce que ses membres considèrent comme une décadence de la société. Mais au-delà de ce qu'ils peuvent offrir comme bases morales, ces deux formes de leadership sont étroitement liées au leadership éthique, au leadership transformationnel et au leadership authentique. Ce dernier, cependant, se caractérise par une intégration d'autres valeurs spécifiques comme une perspective morale intériorisée (l'éthique, la vertu[48], la responsabilité, la prise de conscience de soi[49]), des compétences relationnelles (transparence, intelligence émotionnelle), et un processus[50] de leadership équilibré.

Les concepts de leadership peuvent être différents en fonction des variables culturelles, illustrées par exemple, par l'influence du leadership transculturel[51] exercé par des cadres expatriés. La culture nationale affecte le style de leadership de deux façons. Elle façonne les préférences des leaders, et elle définit ce qui est acceptable par les subordonnés. Par conséquent, les leaders ne peuvent pas choisir leur style à volonté. Ils sont influencés par des conditions culturelles dans lesquelles ils ont été socialisés et dont leurs subordonnés s'attendent à se conformer. Le leadership dans une culture de confiance, met l'accent vers la culture ambiante où l'interaction entre le leader et le suiveur est basée sur la confiance et l'équité[52] fondées sur la justice organisationnelle et des valeurs partagées, reconnaissant le suiveur comme ayant un rôle clé dans la relation de leadership. Cette attitude de leadership inclusif[53] souligne les méthodes utilisées par les acteurs du leadership[54]pour institutionnaliser les valeurs de loyauté et de confiance au travers des équipes, de la culture, et de la confiance mutuelle entre le leader et le suiveur. La culture a changé. L'évolution des rôles des hommes et des femmes en tant que leaders et les nouvelles pratiques organisationnelles, ont donné un nouvel éclairage au leadership féminin.

Afin d'éviter le piège du relativisme dans l'étude du leadership, en d'autres termes, afin de concevoir une théorie universelle du leadership, il est primordial de ne pas prendre uniquement une approche mono-factorielle comme les traits de personnalité, l'origine culturelle ou le genre sexuel. C'est la raison pour laquelle, certains auteurs comme Robert W. Terry (1993) et John Adair relient le leadership au concept d'action[55], thème qui est également au cœur de la théorie de la praxéologie de l'école autrichienne d'économie. Le leader serait celui qui prendrait la bonne décision au bon moment[56].

Les nouvelles approches étudiant le leadership ont diverses orientations qui viennent en opposition et quasiment en antithèse, aux différentes théories précédentes du leadership autocratique, autoritaire, dictatorial[57], hiérarchique ou vertical[58] :

Les exemples de leadership dans des cadres organisationnels sportifs et culturels mettent en lumière un rôle double du leader, à la fois formel et secret. Par exemple, le leadership discursif du capitaine d'une équipe sportive (football, rugby, basket, etc.) décrit un style manifestement similaire à celui d'un chef d'orchestre, et dont Henry Mintzberg (1998) inventa le terme de leadership secret (covert leadership)[66]. Roger Nierenberg[67], un ancien chef d'orchestre utilise aussi la métaphore[68] de l'orchestre philharmonique comme outil de formation pour transformer les actions des cadres d'une entreprise en une symphonie euphonique de travail. Le paradigme musical permet aux cadres de l'entreprise de comprendre à se détacher de chaque note prise isolément en appréciant la beauté globale plus que le résultat isolé (leadership esthétique), d'écouter avant d'agir et de créer la confiance dans leurs employés en leur permettant de prendre possession de leurs décisions.

Les premières recherches sur le leadership ont rapidement tenté de comprendre l'influence qu'exerce la distance sur le leadership. Comment un chef lointain, quelqu'un que les subordonnés connaissent à peine, peut-il les influencer ? Bogardus (1927) faisait valoir que la distance sociale est fondamentalement essentielle pour les leaders afin de maintenir leur influence et le respect des subordonnés. La théorie de la romance du leadership souligne l'aspect "magique" du leadership par la distance maintenue entre le leader et les suiveurs. Avec l'éloignement, le leader peut modifier l'impression de leadership par des techniques (rhétorique du leadership visionnaire) en maintenant son personnage de "grand" chef de file avec la capacité de contrôler les indices de la performance organisationnelle et en se prévalant des attributs de la réussite. Les suiveurs avec des relations plus étroites et avec des interactions plus fréquentes avec leurs dirigeants sont probablement plus au courant des contraintes situationnelles auxquelles font face les dirigeants, et ils sont capables de leur affecter des attributs plus réalistes sur ce que les dirigeants peuvent et ne peuvent pas influencer.

Le leadership est une relation symbiotique produite conjointement par les leaders et par les suiveurs qui implique que le suiveur est titulaire d'un rôle actif et fonctionnel[69] complémentaire à celui du leader dans le processus du leadership. Les études sur le followership montrent en effet la "romance" du leadership laissant entrevoir les fausses images du suiveur comme quelqu'un de docile, de conformiste, de faible et voué à exceller dans l'échec. La perception du leadership dans un contexte mondial contemporain doit permettre de tester et de développer des modèles de leadership dynamique avec des relations synergiques entre les individus, à l'intérieur des organisations ainsi qu'entre les organisations hétérogènes.

Annexes

Notes et références

  1. ↑ L'influence est le degré de changement réel dans l'attitude, les valeurs, les croyances ou les comportements d'une personne ciblée
  2. ↑ L'idée de leadership persuasif a été introduite en premier par Chester Barnard.
    • 1998, Jay A. Conger, "Winning’Em Over: A New Model for Management in the Age of Persuasion", New York: Simon & Schuster
    • 1998, Jay A. Conger, "The Necessary Art of Persuasion: The Language of Leadership is Misunderstood, Underutilized - and More Essential than Ever", Harvard Business Review, May-June, Vol 76, n°3, pp84-97
      • Repris en 1999, In: Harvard Business Review Series on Managing People, Boston, MA, pp227-256
    • 1999, Jay A. Conger, "The New Age of Persuasion", Leader to Leader, Vol 12, Spring, pp37-44
    • 1999, Jay A. Conger, "The Art of Persuasion", Health Forum Journal, vol 42, n°1, January/February, pp17-23
    • 2005, Richard Land, "Pastoral Leadership: Authoritarian or Persuasive?", Journal for Baptist Theology and Ministry, Vol 3, n°1, Spring, pp74-80
    • 2010, Stephen J. Carroll et Patrick C. Flood, "The Persuasive Leader: Lessons from the Arts", John Wiley & Sons Ltd
  3. ↑ Capacités d'entraîner (coacher), de communiquer, de motiver, d'impliquer les autres, de construire des équipes et de récompenser
  4. ↑ En 1938, l'économiste français, Augustin Cournot, propose la théorie du duopole. Un siècle plus tard, en 1934, l'économiste allemand, Heinrich von Stackelberg, lui répond en développant le modèle du leadership en situation de marché d'oligopole. Lorsque tous les concurrents forment des anticipations à partir de leur expérience passée et qu'ils prennent des mesures pour l'avenir, alors un processus dynamique se forme. Dans le cas le plus simple, chaque concurrent s'attend simplement à ce que les autres conservent leurs mouvements précédents. De cette manière, L'interprétation des agents est dynamique voire réactive et quasi mécanique pour former une carte qui peut être lue comme un parcours anticipé dynamique et récursif. lors, même un observateur exterme au marché pourrait lire cette carte. Ensuite, l'économiste Stackelberg a présenté un modèle plus restreint d'oligopole sur le marché, celui de duopole. Selon lui, les entreprises qui opèrent dans une situation duopolistique peuvent être soit des « meneuses », soit des « suiveuses ». Elles déterminent leurs niveaux de production soit librement, soit en fonction de l'autre. Quatre scénarios sont possibles puisque les deux entreprises 'A et B) ont le choix alternatif de deux actions, mener ou suivre :
    • A et B agissent comme suiveuses (scénario du modèle duopolistique de Cournot). Toutes deux considèrent comme donnée la décision de leur rivale en matière de production.
    • A mène et B suit. L'entreprise A choisit sa production de manière à maximiser ses profits, en considérant comme une contrainte la production prévue de l'autre B. Situation potentielle de déséquilibre si l'entreprise suiveuse n'agit pas conformément à cette prévision.
    • A suit et B mène. L'entreprise B choisit sa production de manière à maximiser ses profits, en considérant comme une contrainte la production prévue de l'autre A. Situation potentielle de déséquilibre si l'entreprise suiveuse n'agit pas conformément à cette prévision.
    • A et B veulent être les leaders : situation de déséquilibre.
    Dans le modèle du duopole de Cournot, les entreprises choisissent simultanément tandis que dans le modèle de Stackelberg, elles choisissent séquentiellement. Ceci constitue la principale différence entre ces deux modèles de leadership en situation de duopole.
    • 1984, H. D. Sherali, "A Multiple Leader Stackelberg Model and Analysis", Operations Research, 32(2), pp390–404
    • 1987, H. Abou-Kandil, "Solution of N-person Stackelberg games with nearly cooperating leaders", International Journal of Control, Vol 45, n°3, March, pp1043-1050
    • 2005, Z. Liu, "Stackelberg Leadership with Demand Uncertainty", Managerial and Decision Economics, 26(5), pp345–350
    • 2009, M. Teresa T. Monteiro, Helena Sofia Rodrigues, A. Ismael F. Vaz, "An MPCC approach on a Stackelberg game in an electric power market: changing the leadership", International Journal of Computer Mathematics, Vol 86, n°10-11, November, pp1921-1931
    • 2011, Tönu Puu, "Stackelberg Leadership", In: Tönu Puu, dir. "Oligopily", Springer-Verlag GmbH Berlin Heidelberg, pp69-100
    • 2015, Fernanda A. Ferreira, Flávio Ferreira, Miguel Ferreira & Alberto A. Pinto, "Flexibility in a Stackelberg leadership with differentiated goods", Optimization, Vol 64, n°4, April, pp877-893
  5. ↑ * B. Berkowitz, 1987, Local heroes. Lexington, MA: Lexington Books
  6. ↑ Nicolas Machiavel (1469-1527) a écrit en 1513, dans "Le Prince", le premier texte traitant du leadership ambitieux en mettant en valeur l'ambiguïté morale du leadership machiavélien par l'assimilation des gens à des objets, comme de moyens au service des fins.
  7. ↑ Le leader nonchalant est souvent présenté comme étant le partisan du moindre effort ou du laissez-faire. Il semble indifférent au travail à accomplir et il ne porte guère attention au travail de ses subordonnés. Il laisse à ces derniers le soin de déterminer ce qu'ils doivent faire et de quelle façon il faut le faire. Bref, du point de vue du leadership vertical, il semble abdiquer ses responsabilités. Il est vu comme un « anti-leader » dans le sens classique du terme car il ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnés. Du fait des conflits interpersonnels toujours présents ou latents dans l'organisation, le leader dit nonchalant ne croit pas souhaitable de "mettre de l'huile sur le feu" dans des situations difficiles et la plupart du temps son intervention est inutile s'il s'agit d’obtenir un rendement continu de ses subordonnés. Il s’efforce d’éviter les situations de conflit ou les problèmes lorsque son intervention ne l'exige pas. Le risque de ce comportement est d'être en retard sur l'anticipation des problèmes ainsi que de perdre la crédibilité de son leadership auprès de ses subordonnés habitués à un leadership plus interventionniste.
  8. ↑ Les modèles du leadership à deux dimensions (Théorie de la contingence et la théorie du leadership situationnel) comprennent deux variables, l'orientation vers la tâche et la considération pour les personnes
  9. ↑ Les principaux représentants des recherches sur le leadership à l'université d'État de l'Ohio sont : Harold Burtt, A. E. Coons, Edwin Fleishman, Andew Halpin, Edwin Harris, John Hemphill, Ralph Stogdill, Carroll Shartle, James Winer. Ces chercheurs ont porté plusieurs critiques contre l'approche de la théorie des traits en raison de l'incohérence dans les traits de personnalité qui caractériseraient les leaders. Les études psychologiques de l'université de l'Ohio ont conduit à l'émergence de l'étude du style adopté par les leaders et des approches comportementales du leadership. La disposition des leaders, leurs rôles et leurs responsabilités dans les prises de décisions aident les organisations à trouver des solutions et à s'adapter à l'environnement concurrentiel complexe, ce qui a une incidence sur la rentabilité de l'entreprise. Les universitaires de l'État de l'Ohio ont utilisé un questionnaire de 150 points pour examiner comment les subordonnés perçoivent le comportement de leur superviseur. Les analyses factorielles du questionnaire ont révélé deux dimensions comportementales de leadership, qui furent étiquetés la "considération" et la "structure". La première correspond au niveau pour lequel le leader porte son intérêt sur les besoins de ses subordonnés : la convivialité, le soutien, la compassion, le respect. Le leader entretient des relations très proches avec eux. De son côté, la dimension de structure concerne les comportements orientés vers les tâches et les buts à atteindre. Le leader structurant est une personne qui organise le travail, qui donne les tâches et qui établit clairement les rôles (par exemple, les délais, l'attribution des tâches et les procédures standard). Ces études sur le leadership à l'univeristé de l'Ohio State ont abouti à la création du Questionnaire sur la description du comportement du leader (LBDQ), un instrument encore couramment utilisé dans les enquêtes pour évaluer le comportement du leadership.
    • 1953, Edwin A. Fleishman, "The description of supervisory behavior", Journal of Applied Psychology, Vol 37, pp1-6
    • 1955,
      • Harold E. Burtt, Edwin A. Fleishman, Edwin F. Harris, "Leadership and supervision in industry: An Evaluation of a Supervisory Training Program", Columbus, Ohio: Bureau of Educational Research, The Ohio State University
      • John K. Hemphill, "Patterns of Leadership Behavior - Associated with the Administrative Reputation of the Department of a College", Journal of Educational Psychology, Vol 46, n°7, Nov., pp385-401
      • Ralph M. Stogdill et Carroll L. Shartle, "Methods in the Study of Administrative Leadership", Columbus, Ohio: Bureau of Business Research, The Ohio State University
    • 1956,
      • Andrew W. Halpin, "The behavior of leaders", Educational leadership, décembre, pp172-176, p186
      • Andrew W. Halpin, James B. Winer, "A Factorial Study of Leader Behavior Descriptions", In: R. M. Stogdill et A. E. Coons, dir., "Leader Behavior: Its Description and Measurement", Columbus, Ohio: Bureau of Business Research, The Ohio State University
    • 1957,
      • John K. Hemphill, A. E. Coons, "Development of the leader behavior description questionnaire", In: Ralph M. Stogdill, A. E. Coons, dir., "Leader Behavior: Its Description and Measurement", Columbus, OH: Bureau of Business Research of Ohio State University
      • Andrew W. Halpin, James Winer, "A factorial study of the leader behavior descriptions", In: Ralph M. Stogdill, A. E. Coons, dir., "Leader Behavior: Its Description and Measurement". Columbus, OH: Bureau of Business Research of Ohio State University
    • 1973, Edwin A. Fleishman, "Twenty years of consideration and structure", In: Edwin A. Fleishman & J. G. Hunt, dir., "Current developments in the study of leadership", Carbondale: Southern Illinois Press
  10. ↑ Les principaux représentants des recherches sur le leadership à l'université du Michigan sont : Lucretia Floor, Gerald Gurin, Robert Kahn, Daniel Katz, Nathan Maccoby, Nancy Morse. Les études se sont portées sur deux dimensions : la satisfaction de l'employé (Employee centred) et la productivité de la tâche (Job centred).
    • 1950, Daniel Katz, Nathan Maccoby, Nancy Morse, "Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation", Ann Arbor MI: Institute for Social Research
    • 1951, Daniel Katz, Nathan Maccoby, Gerald Gurin, Lucretia Floor, "Productivity, Supervision, and Morale among Railroad Workers", Ann Arbor MI: Survey Research Center
    • 1952, Robert L. Kahn, Daniel Katz, "Some Recent Findings in Human-Relations Research in Industry", In: Guy E. Swanson, Theodore M. Newcomb, Eugine L. Hartley, dir., "Readings in Social Psychology", New York: Holt, pp650-665
  11. ↑ Le modèle Vroom-Yetton-Jago est un arbre de prise de décision qui permet à un leader d'examiner une situation et de déterminer quel style ou quel niveau de participation il doit engager. Ce modèle identifie cinq styles de leadership le long d'un continuum allant du leadership autocratique au leadership consultatif jusqu'au leadership d'équipe (group based). En se posant une série de questions sur la nature du problème et sur les conséquences de la décision, le leader peut décider quelle participation les autres doivent avoir dans la prise de décision.
    Style de leadership
    Description
    Autocratique l Le leader résout le problème en utilisant des informations qui lui sont facilement disponibles
    Autocratique II Le leader obtient des informations supplémentaires des membres du groupe, puis il prend la décision seul. Les membres du groupe peuvent ou non être informés.
    Consultatif I Le leader partage avec les membres du groupe un par un, et il demande des informations et des évaluations supplémentaires. Les membres du groupe ne répondent pas collectivement, et le leader prend la décision seul.
    Consultatif II Le leader partage le problème avec les membres du groupe collectivement, mais il prend la décision seul
    Groupe II Le leader rencontre le groupe pour discuter de la situation. Le leader se concentre sur la discussion et mène le débat, mais il n'impose pas sa volonté. Le groupe prend la décision finale.

    Selon le modèle normatif de leadership de Vroom-Yetton (1973), il est préférable que le leader agisse de manière autocratique plutôt que consulter ses subordonnés dans les cas suivants :

    • Dans les situations où la qualité de la décision est importante,
    • Quand le problème n'est pas bien structuré
    • Quand les subordonnés ne peuvent pas fournir d'informations supérieures à celles dont dispose déjà la leader

    Par conséquent, plus les problèmes deviennent complexes, et plus les dirigeants ont des difficultés à distribuer les responsabilités.

    • 1973, V. Vroom, "A new look at managerial decision making", Organizational Dynamics, Vol 1, pp66-80
    • 1979, R. H. George Field, "A Critique of the Vroom-Yetton Contingency Model of Leadership Behavior", The Academy of Management Review, Vol 4, n°2, Apr., pp249-257
    • 1984, J. H. Cage, M. E. Heilman, J. K. Herschlag, H. A. Hornstein, "Reactions to prescribed leader behavior as a function of role perspective: The case of the Vroom-Yetton model", Journal of Applied Psychology, 69(1), pp50-60
    • 1988, A. G. Jago, et V. H. Vroom, "The new leadership: Managing participation in organizations", Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
  12. ↑ * 2004, R. L. Antonio, D. Vera, "Strategic Virtues: Humility as a Source of Competitive Advantage", Organizational Dynamics, 33(4), pp393-408
  13. ↑ John Gardner, 1993, "On leadership", Simon and Schuster
  14. ↑
    • 1974, E. W. Menzel, "A group of young chimpanzees in a one-acre field: leadership and communication", In: "Behaviour of Non-human Primates", Academic Press, New York, pp83–153
    • 2000, J. Krause, D. Hoare, S. Krause, C. K. Hemelrijk, D. I. Rubenstein, "Leadership in fish shoals", Fish and Fisheries, pp82–89
    • 2005, I. D. Couzin, J. Krause, N. R. Franks, S. A. Levin, "Effective leadership and decision making in animal groups on the move", Nature, 433, pp513–516
    • 2008, C. Barelli, C. Boesch, M. Heistermann, U. H. Reichard, "Female white-handed gibbons (Hylobates lar) lead group movements and have priority of access to food resources", Behaviour, 145, pp965–981
    • 2009, R. Kurvers, B. Eijkelenkamp, K. van Oers, B. van Lith, S. E. van Wieren, R. C. Ydenberg, H. H. T. Prins, "Personality differences explain leadership in barnacle geese", Animal Behaviour, 78, pp447–453
  15. ↑ 1959, D. C. Pelz, "Influence: Key to effective leadership in the first line supervisor", Personnel, Vol 29, pp209-217
  16. ↑ Edwards W. Deming, 1986, "Out of the Crisis", Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study
  17. ↑ * P. B. Crosby, 1979, "Quality is free: The art of making quality certain", New York: McGraw-Hill
  18. ↑ Le leadership d'excellence se concentre sur ce qu'on a appelé le "mouvement d'excellence" popularisé dans les années 1980 par Tom Peters et R. Waterman (1982), complétée par C. R. Hickman, M. A. Silva, 1984. Le concept de leadership d'excellence est très proche du leadership de la qualité totale d'Edwards W. Deming et de J. Juran. Cette approche souligne le rôle du leader qui donne le ton à une entreprise pour la création et le maintien de la culture de la qualité. Ces travaux discutent de l'appariement de la culture de la qualité avec la stratégie entreprise par les dirigeants afin de créer l'excellence dans une organisation. Cette perspective est axée sur l'amélioration systématique de la qualité avec un accent sur les personnes impliquées dans les processus, sur les processus eux-mêmes et la qualité des produits qui sont produits. Le leadership d'excellence par le management de la qualité totale est la culture de la qualité d'une organisation vouée à la satisfaction du client grâce à la recherche d'une amélioration continue des produits et des services. Cette culture varie à la fois d'un pays à l'autre et entre les différentes industries. Mais certains principes essentiels sont universels et ils peuvent être mis en œuvre pour assurer une plus grande part de marché, une augmentation des profits et une réduction des coûts.
    • 1982, Tom Peters et R. Waterman, "In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies", New York: Warner Books
    • 1984, C. R. Hickman, M. A. Silva, "Creating Excellence", New American Library, New York
    • 1988, Gus T. Dalis, "AAHE President's Message: Continuing Leadership for Excellence", Health Education, Vol 19, n°3, July, pp4-5
    • 2008, J. S. Oakland & S. J. Tanner, "The relationship between Business Excellence and Performance – An empirical study using Kanji's Leadership Excellence Model", Total Quality Management & Business Excellence, Vol 19, n°7-8, August, pp733-749
    • 2010, G. D. Sardana, Tojo Thatchenkery, "Business Cases for Enhancing Organizational Excellence", Management Decision, Vol 48, n°3, pp348-352
    • 2014, Jane E. Myers, Edward Wahesh, "Principles and Practices of Leadership Excellence: CSI Chapter Presidents’ Experience, Perceived Competence, and Rankings of Importance", Journal of Counselor Leadership and Advocacy, Vol 1, n°1, January, pp83-97
  19. ↑ T. Darcy, B. H. Kleiner, 1991, "Leadership for Change in a Turbulent Environment", Leadership and Organization Development Journal, 12(5), pp12–16
  20. ↑ Le leadership existentiel de David M. Boje s'appuie sur la philosophie existentielle de Jean-Paul Sartre, selon lequel le leader est responsable
  21. ↑ À la fin des années 1970, un nouveau mouvement prit part dans la littérature sur les études du leadership, axé sur l'interaction entre les leaders et les suiveurs. Ce nouvel accent se basait sur la nécessité de transformer la relation existant entre le leader et les suiveurs. De l'avis des chercheurs de cette troisième phase, les États-Unis, en tant que société hautement industrialisée, ne pouvait pas continuer à utiliser des modèles de gestion obsolètes, en considérant les "followers" comme des subordonnés et les leaders comme occupant le haut niveau de la hiérarchie organisationnelle. D'une certaine façon, le déclin économique américain s'expliquait en partie par l'incapacité du pays à s'adapter à un nouvel environnement économique, qui exigeait une plus grande flexibilité et des structures moins hiérarchiques.
  22. ↑ Les théories relationnelles du leadership. Le leadership est alors considéré comme inter-subjectif c'est à dire comme une manière d'être en relation à autrui. Elle reconnaît l'importance de la relation, par opposition à un leadership purement individuel. Dans le monde de l'organisation, la théorie relationnel du leadership se concentre sur la relation d'interaction entre un dirigeant et ses employés et les autres groupes d'intérêt. Dans le cas de la relation leader-suiveur, le leadership s'inscrit dans un modèle d'identification mutuelle. Cela inclut la perspective d'une influence dans les deux sens, la perception et la contre-perception du leader et de ses subordonnés. Le leader doit être en mesure de percevoir les mondes de la réalité des suiveurs et il doit avoir une sensibilité pour guider leurs intuitions. Le leadership relationnel s'établit dans un consensus commun et avec une confiance mutuelle plutôt que sur le pouvoir, la force ou la ruse.
    • 1990, Edwin Hollander, L. Offermann, "Relational features of organizational leadership and foliowerhip", In: K. E. Clark & M. B. Clark, dir., "Measures of leadership", West Orange, NJ: Leadership Library of America, pp83-97
    • 1993, Edwin Hollander, "Legitimacy, Power, and Influence: A Perspective on Relational Features of Leadership", In: M. Chemers et R. Ayman, dir., Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions, San Diego, CA: Academic Press, pp29-47
    • 2006, Mary Uhl-Bien, "Relational leadership theory: Exploring the social processes of leadership and organizing", Leadership Quarterly, 17(6), pp654-676
    • 2007, R. Smith Mathis, "Relational leadership: An analysis of the divine secrets of the ya-ya sisterhood", Advances in Developing Human Resources, 9 (2), pp199-213
    • 2011, A. L. Cunliffe, M. Eriksen, "Relational leadership", Human Relations, Vol 64, pp1425-1449
  23. ↑ La théorie VDL (Vertical Dyadic Linkage) a établi que les leaders n'utilisent pas un style moyen de leadership, mais développent plutôt des relations différenciées dans leurs liaisons directs (dyades au sein d'unités) avec leurs subordonnés. La qualité de ces relations varient d'une paire à l'autre (leader-membre) et a des implications sur les différents résultats de l'organisation au niveau individuel et collectif. Dans une première étape, la théorie conventionnelle du leadership posait son attention sur le comportement du leader vis à vis des followers. Avec la découverte des variations significatives des réponses des suiveurs face aux questions de leurs dirigeants, la dyade leader-membres est devenue l'unité d'analyse (dyades au sein des unités), et la théorie du leadership a commencé à se développer dans le domaine du leadership relationnel. Le concept central du travail précoce des recherches sur la théorie VDL reposait sur les relations différenciées résultant des contraintes limitées des ressources qui exigent que les managers développent des assistants de confiance pour les aider dans le fonctionnement de l'unité de travail. Parce que ces relations exigent des investissements supplémentaires en temps limité et en ressources sociales, un leader peut profitablement développer et maintenir des échanges de haute qualité de façon également restreintes. Par conséquent, les unités de gestion ne contiennent que quelques relations d'échange de qualité supérieure, et le reste sont des échanges de qualité inférieure, impliquant le respect obligatoire de la part des membres avec les exigences formelles qu'impliquent ce rôle de "subordonné". Dans le processus de son développement, la théorie VDL considéra plusieurs niveaux d'analyse : en commençant par une focalisation sur les différences de relations au sein des groupes (en-groupe et hors-groupe), puis en se concentrant sur les dyades 'relation de un à un) indépendamment des groupes et finalement, plus récemment, la théorie mit l'accent sur la combinaison des dyades dans les groupes et au travers des réseaux. A ce dernier niveau, la théorie VDL est complètement intégrée à la théorie plus large du LMX.
    • 1975, F. G. Dansereau, George B. Graen, W. J. Haga, "A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process", Organizational Behavior and Human Performance, 13, pp46-78
    • 1978,
      • J. Blackmore, L. Larwood, "Sex discrimination in managerial selection: Testing predictions of the vertical dyad linkage model", Sex Roles, Vol 4, pp359-367
      • George B. Graen, William Schiemann, "Leader-Member Agreement: A Vertical Dyad Linkage Approach", Journal of Applied Psychology, 63, pp206–212
    • 1980, Robert C. Liden, George B. Graen, "Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership", Academy of Management Journal, 23(3), pp451-465
    • 1983, J. G. Rosse, A. I. Kraut, "Reconsidering the vertical dyadic linkage model of leadership", Journal of Occupational Psychology, Vol 56, pp63-71
    • 1984, B. C. Gobdel, R. P. Vecchio, "The vertical dyad linkage model of leadership: Problems and prospects", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 34, pp5-20
    • 1985,
      • D. D. Baker, D. C. Ganster, "Leader communication style: A test of average versus vertical dyad linkage models", Group & Organization Studies, Vol 10, pp242-259
      • N. S. Bruning, R. A. Snyder, "Quality of vertical dyad linkages: Congruence of supervisor and subordinate competence and role stress as explanatory variables", Group & Organization Studies, Vol 10, pp81-94
    • 1986,
      • S. B. Castleberry, J. F. Tanner, "The manager-salesperson relationship: An exploratory examination of the vertical dyad linkage model", Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol 6, pp29-37
      • Dennis Duchon, S. Green, T. D. Taber, "Vertical dyad linkage: A longitudinal assessment of antecedents, measures, and consequences", Journal of Applied Psychology, Vol 71, pp56-60
      • R. W. Griffeth, P. W. Horn, R. P. Vecchio, "The predictive utility of the vertical dyad linkage approach", Journal of Social Psychology, Vol 126, pp617-625
    • 2005, Tina Paul, Birgit Schyns, "Dyadic Leadership and Organizational Outcomes - Different Results for Different Instruments?", In: George B. Graen & Joan A. Graen, dir., "Global organizing designs", LMX leadership: The series, Vol 3, Greenwich, CT: Information Age Publishing, Inc.
  24. ↑ Gary Yukl construit sa théorie du leadership MLM (Multiple Linkage Model) en englobant les" comportements managériaux associés à l'orientation vers la tâche, la considération pour les subordonnés, le soutien, la reconnaissance et la récompense.
    • 1988, A. Crouch, P. Yetton, "Manager-subordinate dyads: relationships among task and social contact, manager friendliness, and subordinate performance in management groups", Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol 41, pp65-82
    • 1989, Gary Yukl, "Leadership in organizations" Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall (2nd ed.).
      • Troisième édition en 1994, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
    • 2001, F. Dansereau, C. J. Kennedy, Francis J. Yammarino, "A multiple-level multidimensional approach to leadership: Viewing leadership through an elephant's eye", Organizational Dynamics, Vol 29, pp149−163
  25. ↑ Le leadership concerté fait référence à des relations synergiques et consciemment gérées entre plusieurs ou entre toutes les sources de leadership dans l'organisation. Ces formes de leadership distribué supposent, d'après le modèle de leadership intégré d'Edwin Locke, que la somme de travail des leaders est supérieure à la somme des parties. Il existe des niveaux élevés d'interdépendance entre les personnes qui fournissent le leadership. L'influence attribuée à leurs activités émerge de processus sociaux dynamiques et multi-directionnels. Peter Gronn (2002 "Distributed leadership", In: K. Leithwood & P. Hallinger, dir., "Second international handbook of educational leadership and administration", Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, pp653-696) suggéra que les formes concertées du leadership distribué son triples :
    • Une collaboration spontanée : de temps en temps des personnes se regroupent. Elles ont des compétences et des capacités de connaissances différentes. Dans différents niveaux de l'organisation, il y a une coalescence afin de mettre en commun leur expertise et elles régularisent spontanément leur mode de conduite durant toute la durée de la tâche, puis le groupe se dissout.
    • Les relations de travail sont intuitives : cette forme de leadership distribué concerté émerge au fil du temps lorsque deux ou plusieurs membres de l'organisation se regroupent et développent d'étroites relations de travail. Le leadership est manifeste dans l'espace de partage des rôles avec le renforcement des liens. • La pratique institutionnalisée : les comités d'entreprise et les équipes de travail sont des formes de leadership concerté. Ce leadership se structure selon la conception de l'organisation ou selon son adaptation systématique à l'évolution de l'organisation.
  26. ↑ Le leadership connecté ou conjonctif permet aux individus de connecter leurs objectifs en créant ou en prenant des rôles. Ce leadership permet aux membres de la communauté de poursuivre collectivement la poursuite d'un objectif commun ou de fixer un travail d'équipe efficace. Ce leadership regroupe des personnes de différentes origines et expériences pour partager ensemble des valeurs communes et des aspirations pour travailler ensemble dans la communauté.
    • 1992,
      • Jean Lipman-Blumen, "Connective Leadership: Female Leadership Styles in the 21st-Century Workplace", Sociological Perspectives, Vol 35, n°1, Women in the Workplace: Toward True Integration, Spring, pp183-203
    • 1994, M. D. Klakovich, "Connective leadership for the 21st - century - A historical - perspective and future - directions", Advances in Nursing Science, 16(4), pp42-54
    • 1996,
      • Jean Lipman-Blumen, "The Connective Edge: Leading in an Interdependent World", San Francisco: Jossey-Bass
      • Jean Lipman-Blumen, "Connective leadership: Managing in a changing world", New York: Oxford University Press
    • 1997, Jean Lipman-Blumen, "Connective leadership: A new paradigm", Drucker Magazine, vol 1, n°1, pp12–19
    • 2000,
      • Jean Lipman-Blumen, "The Age of Connective Leadership", Leader to Leader, n°17, Summer, pp39-45
      • Jean Lipman-Blumen, "Connective Leadership: Managing in a Changing World", Oxford University Press
    • 2004, Michelle D. Jones et Jean Lipman-Blumen, "Connective Leadership", In: George R. Goethals, Georgia J. Sorenson, James M. Burns, "Encyclopedia of Leadership", Thousand Oaks, CA: SAGE, pp270-274
    • 2009, Harold J. Leavitt, Jean Lipman-Blumen, "Beyond Teams: Hot Groups and Connective Leaders", Organizational Dynamics, Vol 38, n°3, July-September, pp225-233
    • 2010,
      • Jean Lipman-Blumen, "Connective Leadership",, In: Richard A. Couto, dir., "Political and Civic Leadership: A Reference Handbook", Sage Publications, Vol 2, Ch 86, pp771-780
      • Jean Lipman-Blumen, "A Pox on Charisma: Why Connective Leadership and Character Count", In: Craig L. Pearce, Joseph A. Maciariello, Hideki Yamawaki, dir., "The Drucker Difference: What the World’s Greatest Management Thinker Means to Today’s Business Leaders", McGraw Hill
  27. ↑ Le leadership dans la communauté ne peut pas se définir par son style de leadership, car il s'agit d'un contexte dans lequel le leadership fonctionne particulièrement. Le sens du terme "communauté" se réfère aux endroits où les gens vivent, travaillent et interagissent sur une base quotidienne. Cela peut représenter les lieux où ils vont au travail, au temple, où ils élèvent leurs enfants, et là où ils font des activités telles que dîner ou boire un café avec leurs amis. En raison de la nature des communautés, les leaders communautaires sont quelque peu différents des leaders d'opinion dans d'autres secteurs. Le leadership communautaire est devenu important non seulement pour son propre intérêt, mais aussi pour aider les collectivités à atteindre une vision commune de leur avenir. L'esprit d'entreprise communautaire fait référence à la re-combinaison innovante d'éléments d'activité pré-existantes par les habitants ayant des intérêts communs et vivant dans une petite zone administrative ou statistique de base. La tentative d'utiliser le processus de l'entrepreneuriat par un leadership entrepreneurial est une force pour le développement économique en gérant les ressources et les biens de la communauté au plus près. Cependant, pour sa réussite, le développement du leadership communautaire nécessite un processus de libération de l'esprit d'entreprise en reposant sur une institution d'échange des ressources et d'un engagement à long terme des personnes appartenant à la communauté.
    • 2002, M. Bagby, A. Dickerson, J. C. Glidewell, J. G. Kelly, "Natural development of community leadership", Theory and research on small groups, pp61-86
    • 2003, M. J. Clark, P. Heiny, C. Power, G. Meissen, M. Warren, S. Wituk, "Developing communities of leaders: Outcomes of a statewide initiative", Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(4), pp76-86
    • 2004, P. Kirk, A. M. Shutte, "Community leadership development", Community Development Journal, 39(3), pp234-251
    • 2005, A. Bourhis, L. Dubé, R. Jacob, "The success of virtual communities of practice: The leadership factor", The Electronic Journal of Knowledge Management, 3(1), pp23-34
    • 2006, R. Beauchamp, "Community Leadership", Local Government Management Association of British Columbia, 24(2)
    • 2008,
      • F. Aref, M. r. B. Redzuan, "Barriers to Community Leadership Toward Tourism Development in Shiraz, Iran", European Journal of Scientific Research, Vol 7, n°2
      • H. Ladewig, K. Ricketts, "A path analysis of community leadership within viable rural communities in Florida", Leadership, 4(2), pp137-157
    • 2010,
      • A. Boehm, G. Enoshm, S. Michal, "Expectations of grassroots community leadership in times of normality and crisis", Journal of Contingencies and Crisis Management, 18(4), pp184-194
      • J. E. Bono, W. Shen, M. Snyder, "Fostering integrative community leadership", The Leadership Quarterly, 21(2), pp324-335
    • 2013, A. Churyen, V. Duangsaeng, N. Kontogeorgopoulos, "Success Factors in Community-Based Tourism in Thailand: The Role of Luck, External Support, and Local Leadership", Tourism Planning & Development, pp1-19
  28. ↑ La psychologie du développement a pour objectifs de décrire et d'expliquer les différents changements dans le temps.
    • L'ontogénèse : étude du développement de l'individu de sa conception à sa mort
    • La phylogénèse : étude du développement d'une espèce
    • La microgénèse : étude du développement d'un individu dans une situation particulière (ex : apprentissage de la lecture).
    Auparavant la psychologie faisait la distinction entre le développement (gains) et le vieillissement (pertes). Les recherches récentes considèrent que l'individu se développe tout au long de sa vie et que les changements ne sont pas unidirectionnels. L'enfance connait des gains mais aussi des pertes (par exemple les neurones). Les personnes avancées en âge "capitalisent" des gains (par exemple, de nouveaux mots dans le vocabulaire, de nouvelles compétences ou des capacités comme la sagesse).
  29. ↑ Le structuralisme du développement (ou psychologie du développement constructiviste) fut lancé en premier par Jean Piaget et le mouvement se poursuivit par Lawrence Kohlberg, Jane Loevinger, Robert Kegan et Kurt Fischer. Parmi ces études, la théorie du développement constructif, suggérée par Robert Kegan (1980), est une des théories des étapes du développement psychologique la plus fréquemment utilisée dans la littérature du management et du leadership. Elle fait partie des théories sur les étapes du développement de l'adulte qui se concentrent sur la croissance et l'élaboration du Moi et de la perception du monde par une personne. Les individus répondent aux expériences de leur vie en fonction de leur vision du monde et de leur système de fabrication de sens. Cette théorie élargit le travail de Jean Piaget, sur la croissance psychologique à l'âge adulte.
    • 1980, R. Kegan, "Making meaning: The constructive-developmental approach to persons and practice", The Personnel and Guidance Journal, Vol 58, pp373−380
    • 1982, R. Kegan, "The evolving self: Problem and process in human development", Cambridge, MA: Harvard University Press
    • 1984, R. Kegan, L. L. Lahey, "Adult leadership and adult development: A constructionist view", In: B. Kellerman, dir., "Leadership: Multidisciplinary perspectives", Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, pp199−230
    • 1994, R. Kegan, "In over our heads: The mental demands of modern life", Cambridge, MA: Harvard University Press
    • 2001, R. Kegan, L. L. Lahey, "How the way we talk can change the way we work: Seven languages for transformation", San Francisco: Jossey-Bass
    La théorie est dite « constructive » dans le sens où elle traite des constructions mentales d'une personne, et des interprétations de son expérience, c'est-à -dire du sens qu'elle retient de son expérience. Le processus est en développement car la théorie est préoccupée par la façon dont ces interprétations deviennent de plus en plus complexes au fil du temps. La théorie du développement constructif suppose un processus continu de développement dans lequel les différents systèmes de sens (significations) évoluent qualitativement au fil du temps, à la fois comme un déroulement continu, naturel et irréversible, ainsi que pour répondre aux limites des moyens existants qui donnent du sens aux expériences. Chaque système de sens est plus complexe que le précédent dans la mesure où il est capable de l'inclure, de le différencier et de l'intégrer dans un plus large éventail d'expérience. En dehors de Kegan, d'autres auteurs ont participé à ce courant de pensée :
    • Fingarette (1963) : H. Fingarette, 1963, "The self in transformation", New York: Harper and Row
    • Kohlberg (1969) : L. Kohlberg, 1969, "Stage and sequence: The cognitive developmental approach to socialization", In: D. Goslin, dir., "Handbook of socialization: Theory and research", New York: Rand McNally,
    • Perry (1970) : W. Perry, 1970, "Forms of intellectual and ethical development in the college years", New York: Holt, Rinehart, and Winston
    • Selman (1974) : R. Selman, 1974, "The development and conceptions of interpersonal relationships", Vols. 1–2, Publication of the Harvard-Judge Baker Social Reasoning Project, Harvard University
    • Loevinger (1976) : J. Loevinger, 1976, "Ego development", San Francisco: Jossey-Bass
    La théorie du développement constructif fait partie d'une littérature importante et diversifiée sur le développement psychologique durant toute la durée de vie, qui, dans un sens large, est préoccupée par la croissance psychosociale depuis la naissance jusqu'à la mort d'un individu. En particulier, il y a un consensus général au sein de cette littérature sur l'idée qu'il existe des schèmes dans les façons dont les adultes progressent en maturité de telles façons que les modes antérieurs de compréhension des individus sont intégrés dans des schémas ultérieurs de plus en plus complets et complexes. Mais il faut aussi tenir compte d'autres supports théoriques du développement psychologique d'un être humain durant toute sa vie, et qui ont des similitudes avec la théorie du développement constructif mais qui ne font pas partie du paradigme néo-piagétien.
    • Beck & Cowan (1996) : D. E. Beck, C. C. Cowan, "Spiral dynamics: Mastering values, leadership, and change", Malden, MA: Blackwell
    • Hall (1995) : B. P. Hall, "Values shift: A guide to personal and organizational transformation", Rockport, MA: Twin Lights
    • Jaques (1996) : E. Jaques, "Requisite organization: A total system for effective managerial organization and managerial leadership for the 21st century", Arlington, VA: Cason Hall
    La théorie du développement constructif a des similitudes conceptuelles avec les théories de la "complexité de l'esprit" utilisées dans le domaine du leadership, par exemple
    • La complexité de la transformation mentale : selon la théorie des systèmes stratifiés (Jaques et Clément: 1991), la complexité de la tâche du leadership s'accroît au fur et à mesure que l'on se déplace dans la hiérarchie. Pour être efficace, la capacité de leadership doit donc se développer pour s'adapter à la complexité du travail. (E. Jaques et S. D. Clément, 1991, "Executive leadership: A practical guide to managing complexity", Arlington, VA: Cason Hall)
    • La complexité comportementale (R. Hooijberg & R. E. Quinn, 1992, "Behavioral complexity and the development of effective managerial leaders", In: R. L. Phillips & J. G. Hunt, dir., "Strategic leadership: A multiorganizational-level perspective", Westport, CT: Quorum Books, pp161−175
    • La complexité sociale (S. J. Zaccaro, 1999,"Social complexity and the competencies required for effective military leadership", In: J. G. Hunt, G. E. Dodge, & L. Wong, dir., "Out-of-the-box leadership: Transforming the twenty-first century army and other top-performing organizations", Stamford, CT: JAI Press, pp131−152
    Ces constructions furent utilisées pour mieux comprendre l'efficacité du leadership pour les postes de supérieurs hiérarchiques, responsables du changement stratégique dans les organisations.
    • D. V. Day, C. E. Lance, "Understanding the development of leadership complexity through latent growth modeling", In: D. V. Day, S. J. Zaccaro, S. M. Halpin, dir., "Leader development for transforming organizations", Mahwah, NJ: Erlbaum, pp41−69
    Sources:
  30. ↑ La notion de « durée de vie » englobe tous les événements de la naissance d'un individu à sa mort. Le développement des leaders va au-delà des limites fixées par la fin de la croissance physique à la fin de l'âge de la jeunesse et des limites dues à la carrière professionnelle. Par conséquent, la théorie examine l'ensemble de l'expérience de la vie du leader. En parallèle, le modèle de développement du leadership life-span a émergé en posant les questions suivantes :
    1. Comment les individus développent-ils leur capacité de leadership au cours de leur vie ?
    2. Comment une intervention externe peut-elle intervenir dans un programme de formation du leadership afin de modifier ou de s'adapter à chaque étape du développement d'un leader particulier ?
    La théorie du leadership life-span rejette cette fausse croyance selon laquelle le développement se caractérise par un fort accroissement pendant l'enfance, un ralentissement à l'adolescence, un état stationnaire à l'âge adulte et une décroissance durant les âges avancés. Ce n'est pas une succession d'étapes divisées en tranches d'âges. Le développement du leadership est un processus graduel et non linéaire. Chaque individu entre potentiellement dans un rôle de leader avec sa liste de fardeaux, des raisons préconçues de ne pas réussir. La différence essentielle entre les leaders et les autres est leur capacité à métamorphoser même les points négatifs de leur vie en quelque chose qui leur sert. Le leadership est un chemin épineux où l'on doit faire face à ses émotions, à des sentiments d'impuissance, à des conflits et à des désillusions. Si cette capacité n'est pas apprise au sein de la famille (H. Collingwood, 2001, "Personal histories: Leaders remember the moments and people that shaped them", Harvard Business Review, 79(11), pp1-23), les leaders l'apprennent souvent par choix ou par nécessité à un moment de leur vie, tôt ou tard. De nombreuses personnes ne disposent pas d'un gourou ou d'un mentor pour les former, les éduquer et les guider. Elles sont devenues leurs propres facteurs de motivation ; constamment à rechercher, à observer et à apprendre auprès de différentes personnes. Leur but dans la vie est un désir intense de se prouver et de devenir quelqu'un. Elles se poussent elles-mêmes pour atteindre leurs objectifs. Les programmes de formation et de vulgarisation au leadership peuvent jouer un rôle dans la facilitation des moments qui activent une nouvelle conscience de soi, couplée avec une réflexion critique positive et un questionnement appréciatif, ce qui peut déclencher une action individuelle de leadership.
    • 1988, Bruce J. Avolio, Tracy C. Gibbons, "Developing transformational leaders: A life span approach", In: Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, dir., "Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness", San Francisco: Jossey-Bass, pp276-308
    • 2015,
      • Kelsey C. Brunton, Bradley J. Burbaugh, Nicholas A. Clegorne, Curtis R. Friedel, Sarah K. Hanks,, Eric K. Kaufman, Megan M. Seibel, "A Model of Leader Development Across the Life Span", Publication ALCE-104P, Virginia Cooperative Extension, Virginia Tech; Virginia State University
      • Ellen C. Anderson, Oluremi B. Ayoko, Michael Clark, Hannes Zacher, "A Lifespan Perspective on Leadership", In: P. Matthijs, Dorien T.A.M. Kooij, Denise M. Rousseau, "Aging Workers and the Employee-Employer Relationship", Springer International Publishing, pp87-104
  31. ↑ La psychologie positive combine les notions de la psychologie aristotélicienne et humaniste sur la nature humaine. Elle voit les individus comme possédant des « vertus » innées ou potentielles qui peuvent être cultivées, s'actualiser et s'exprimer en menant au bien-être de l'individu lorsque le contexte le permet et que les pathologies sont contrecarrées. La psychologie positive est préoccupée par les forces des individus (plutôt que leurs faiblesses et leurs dysfonctionnements) et comment ils peuvent croître et prospérer (plutôt que maintenu dans un statu quo). En bref, au lieu de se concentrer sur ce qui va mal chez les gens, la psychologie positive examine les moyens d'optimiser le fonctionnement, l'épanouissement et la réalisation de soi. La psychologie positive se soucie donc, avant tout, des conditions, des interventions et des institutions qui sont les meilleures pour faciliter une croissance saine du développement.
    • C. I. Martin-Krumm, Ilona Boniwell, 2015, "Pour des ados motivés : les apports de la psychologie positive", Paris, Odile Jacob
  32. ↑ Les leaders font des plans, ils créent des objectifs, ils contrôlent la qualité, ils développent des relations avec les membres, ils transforment les entreprises et ils motivent les autres. Le langage, dans cette perspective, sert à décrire la «vérité» ou «la façon dont elle existe réellement"; les relations de "Cause à Effet" sont étudiées sur une base positiviste logique ou par une approche empirique. Les problèmes sont identifiés et résolus. Les leaders réalisent des choses à travers les autres et impactent la base hiérarchique. Les suiveurs sont les agents qui effectuent les tâches.
  33. ↑ Le leadership managérial (ou de gestion) utilise la discipline et le contrôle sur les subordonnés pour réduire la complexité. Il se se préoccupe des détails et de la logique de la production.
  34. ↑ * R. Fritz, 1989, The path of least resistance, New York: Fawcett Columbine.
  35. ↑ E. Abrahamson, 2004, Change without pain: How managers can overcome initiative overload, organizational chaos, and employee burnout. Boston: Harvard Business School
  36. ↑ Le leadership administratif est une forme de gestion qui aborde les fonctions bureaucratiques de l'organisation en évitant d'étouffer la dynamique créatrice et complexe capable de produire un changement adaptatif de l'organisation. Elle se caractérise souvent par une activité de contrôle, d'autorisation (permis, décret) et par un leadership transactionnel.
  37. ↑ L'intégrateur est responsable du maintien des interactions sociales saines et productives et des processus relationnels au sein de l'équipe. L'intégrateur répond à la question suivante : "Comment l'équipe doit-elle interagir pour bien faire son travail ?". L'intégrateur permet la socialisation et le développement de l'équipe, et il aide à résoudre les conflits quand ils surgissent. Les conflits peuvent venir au début de la formation de l'équipe (modèle de Tuckman : 1965) alors que le modèle de Gersick (1988: C. J. Gersick, (1988), "Time and transition in work teams: Toward a new model of group development", Academy of Management Journal, Vol 31, pp9-41) suggère que l'intégration est la plus nécessaire à mi-parcours du projet avec l'intensification des normes à suivre et des retours de commentaires des clients, qui sont susceptibles d'engendrer des conflits. Le leadership d'intégration est alors le plus saillant et le plus précieux pour l'équipe. Dans leur rôle d'intégrateur social, les leaders d'équipe doivent veiller à ce que les membres communiquent et collaborent les uns aux autres d'une manière qui conduise à une synergie plutôt qu'à la dégénérescence du processus. Ils construisent un climat de confiance. Les équipes sont cohésives c'est-à-dire qu'elles sont capables de réguler efficacement leur comportement par les normes du groupe appropriées.
    • Edwin A. Locke, 2002, "The leaders as integrator: The case of Jack Welch at General Electric", In: L. L. Neider & C. Schriesheim, dir., "Leadership", Greenwich, CT: Age Publishing Information, pp1-22
  38. ↑ Le paradigme du leadership participatoire est assez récent et se distingue du leadership participatif. Il est basé sur le respect et l'engagement de ses membres. Il s'agit d'un modèle plus avancé et plus efficace que le leadership démocratique en concentrant l'énergie des êtres humains dans leur rencontre physique ou virtuelle et en ayant pour perspective l'émergence d'une intelligence collective. L'idée du leadership participatoire se répand dans de nombreux espaces : des livres, des sites web, des rencontres professionnelles, des discussions en ligne et des conversations informelles. Le leadership "participatoire" construit la communauté et crée une responsabilité partagée pour l'action en respectant la diversité, ce qui lui donne l'apparence d'une sagesse ou d'une pondération dans sa rhétorique en adoucissant les idées extrêmes tout en leur laissant leur liberté d'expression. Il approfondit l'apprentissage individuel et collectif en donnant une véritable dimension au développement et à la croissance. Le style du leadership participatoire traduit une largesse d'esprit où prime l'expérience (imaginative, cultivée, curieuse, originale, intelligente). Le leader accroît sa probabilité d'efficacité lorsqu'il apprend de ses expériences d'ouverture. La contribution d'ouverture du leader, sans équivoque, est jugée globalement comme positive, franche et ouverte. Au lieu de commencer d'une position sceptique sur la valeur d'un apprentissage; il aborde ses nouvelles expériences avec positivité. Les principaux succès sont décrits dans le leadership scolaire avec les différents acteurs : les enseignants, les parents et les élèves.
    • 1995, Denis Collins, "The Death of a Gainsharing Plan: Power Politics and Participatory Management", Organizationat Dynamics, Vol 24, n°1, pp23-38
    • 2001, Y. D. Lee et W. P. Wu, "Participatory management and industrial relations climate: A study of Chinese, Japanese and US firms in Taiwan", International Journal of Human Resource Management, 12(5), pp827-844
  39. ↑ En psychologie sociale, la théorie du conformisme avance que la majorité dans un groupe a une grande influence sur la minorité. Serge Moscovici révéla un avis opposé. Il est également possible pour une minorité d'influencer la majorité. Cependant, certaines conditions sont nécessaires pour que cela se réalise. Pour qu'une minorité change les normes d’une majorité, elle doit :
    • avoir un style de comportement rhétorique, impliqué, volontaire, confiant.
    • se montrer autonome, indépendante.
    • être flexible c'est à dire de ne pas se comporter de façon rigide, ni dogmatique
    • être consistante. Elle doit toujours avoir les mêmes arguments qui se répètent systématiquement dans le temps (diachronique, synchronique).
    Selon les tests en laboratoire, les individus peuvent modifier la mémoire de leur perception en fonction de l'influence de la majorité du groupe ou en fonction de l'influence de minorités. Dans l’influence majoritaire, les individus changent leur déclaration en effectuant un traitement cognitif superficiel (acte de soumission, de conformisme). Ils se plient à la volonté de la majorité juste pour être comme les autres, mais ils ne changent pas leur opinion privée. Seule l’influence minoritaire provoque un effet au niveau latent (privé) car s'opère alors un traitement cognitif plus scrupuleux chez les individus convertis. Les leaders majoritaires s'appuient beaucoup sur le conformisme car ils savent que psychologiquement, le conflit qu'apporte la minorité engendre un malaise social et cognitif. Lorsque un individu suiveur est confronté à une opinion qui diffère de la sienne, il éprouve un certain déplaisir. Mais, les individus ont tendance à fuir ce type de tension. La solution apportée par les leaders majoritaires est confortable par une fausse solution : le consensus. Même si un individu dans la minorité ne souhaite pas le conflit, en exprimant une une opinion qui est originale, il risque de créer un "conflit". Au départ, donc, une minorité dissidente à plutôt intérêt d'insister sur ses idées pour éviter de se faire englober dans le spectre du consensus. La minorité doit éclairer ses différences par rapport à la majorité sans compromis. La deuxième étape arrive lorsque les idées de la minorité apparaissent comme saillantes dans le champ social. L'objectif des individus dissidents est de forcer les conditions d'une écoute en s'exprimant de manière consistante et en participant au débat public pour élargir le nombre de ses partisans. Ils créent le doute sur la vérité établie par les leaders majoritaires. De plus, ils signalent l'existence une concurrence des idées par l'émergence d'un point de vue alternatif. La fermeté et la consistance de leur position démontre l'attachement et la détermination de la minorité. par conséquent, la sortie du conflit est impossible sans considérer le point de vue de la minorité.
  40. ↑ M. D. Mumford & M. S. Connelly, 1991, "Leaders as creators: Leaders performance and problem solving in ill-defined domains", Leadership Quarterly, Vol 2, pp289-316
  41. ↑ Le leadership génératif repose sur la théorie de la complexité. Il rassemble les activités qui créent de la variété, de la nouveauté ou de la diversité. Le leadership génératif encourage les liens et le recouvrement d'organisations transfrontalières où la communication est ouverte. Il aide le leadership entrepreneurial pour l'identification d'opportunités et le leadership collaboratif au sein d'un système complexe. Il développe l'interaction des individus à l'intérieur des groupes (et entre ceux-ci) pour favoriser les compétences individuelles et collectives. Il aide au partage des connaissances ou à la création de conditions pour les équipes afin de travailler efficacement.
  42. ↑ Un leader informel est un individu au sein d'une organisation qui est considéré comme une personne digne d'être écoutée en raison de son expérience et de sa réputation perçue parmi ses pairs. Le leader informel ne détient aucune position d'autorité formelle (George Baker, Robert Gibbons, Kevin J. Murphy, 1999, "Informal Authority in Organizations", Journal of Law, Economics, and Organization, 15 (1)) ou un pouvoir sur les pairs qui choisissent de suivre son exemple, mais il est capable d'influencer les décisions des autres. Dans le modèle du leadership hiérarchique de type linéaire employé dans l'organigramme de la plupart des entreprises et des organisations humaines, le pouvoir réside dans la partie supérieure et les décisions sont transmises via des lignes de communication formelles. Cependant, des relations dyadiques peuvent survenir, provoquant un leadership souvent informel et caché. Dès lors qu'une personne dispose de ressources subjectives (information, statut, prestige, ressources symboliques, maîtrise de zones d’incertitude) dans un cadre formel ou informel (J. L. Beauvois et D. Oberlé, 1995, "Le formel et l’informel", In: G. Mugny, D. Oberlé, J. L. Beauvois, "Relations humaines, groupes et influence sociale", Grenoble, Presses Universitaires de Grenoble, pp175-191), elle est en mesure d'user de son influence pour bénéficier d'une contrepartie dans un continuum (libre négociation, dépendance, soumission de l’autre, coercition). Les théoriciens de la différenciation des rôles sont sceptiques sur une un leadership informel largement distribué puisqu'il peut contribuer à l'inefficacité au sein de l'équipe. Ces auteurs ont suggéré que le leadership informel et "dispersé" peut influer négativement sur les résultats. C'est mieux lorsqu'il y a moins de leaders que lorsqu'il y en a trop dans un groupe avec un objectif commun. Par exemple, l'accord qui doit être trouvé entre les membres du groupe au sujet de l'identification des leaders informels est lié positivement à l'efficacité de la tâche. Selon la théorie de la différenciation des rôles, les comportements sont plus productifs car les membres du groupe s'accordent plus rapidement sur les leaders à suivre. La communication est moins éparpillée, une meilleure coordination s'en dégage avec moins de conflits d'interprétation (Bales, R. F., & Slater, P. (1955). Role differentiation in small decision making groups. In T. F. Parsons & R. F. Bales (Eds.), Family, socialization and interaction processes (pp. 259-306). Glencoe, IL: Free Press; Heinicke, C. M., & Bales, R. F. (1953). Developmental trends in the structure of small groups. Sociometry, 16, 7-38). En plus de faciliter l'exécution des tâches, les leaders informels renforcent leur sentiment d'être socialement validés dans leur travail quand ils sont moins nombreux. Il existe alors un accord substantiel entre les membres de l'équipe sur les rôles de chacun au sein de l'équipe.
    • 1998, Ann Herda-Rapp, "The Power of Informal Leadership: Women Leaders in the Civil Rights Movement", Sociological Focus, Vol 31, n°4, October, pp341-355
    • 2001, A. T. Pescosolido, "Informal leaders and the development of group efficacy", Small Group Research, Vol 32, pp74–93
  43. ↑ Les modèles mentaux sont des processus cognitifs qui façonnent les perceptions de la réalité extérieure et nous donne des réponses personnelles.
  44. ↑ Le leadership de réseaux est imbriqué dans des réseaux sociaux qui sont les canaux par lesquels l'information est accessible et échangée. Lorsque de nombreux acteurs dans un réseau interagissent, ils produisent une agence de leadership formelle ou informelle. Il existe deux catégories générales de leadership réseau :
    • Le leadership de réseau en fonction des caractéristiques structurelles du réseau (par exemple, la densité de connexions entre les acteurs, l'enchâssement des relations entre les acteurs, la taille du réseau, La structure oligopolistique ou monopolistique de la centralité des informations, la position centrale ou non du leader parmi les connexions, l'ouverture ou la fermeture du réseau, la présence de trous structurels, c'est à dire la mesure avec laquelle les connexions du leader servent à faire le pont avec des réseaux extérieurs),
    • Le leadership de réseau en fonction des caractéristiques fonctionnelles du réseau (par exemple, la dispersion de l'information (leadership dispersé), la disponibilité de l'information informelle, la diversité fonctionnelle des acteurs, la réciprocité fonctionnelle (accord renforcé entre deux acteurs de connexion bilatérale) la stabilité des liens, l'exposition (visibilité, implication) du leader dans le réseau, l'isolement d'acteurs faiblement reliés au réseau, la vigilance des acteurs à détecter des réseaux et de percevoir la qualité des connections (liens d'amitié, relations de travail...))
    • 2005, P. Balkundi, M. Kilduff, "The ties that lead: A social network approach to leadership", The Leadership Quarterly, 16(6), pp941-961
    • 2006,
      • P. Balkundi, D. Harrison, "Ties, Leaders, and Time in Teams: Strong inference about network structure's effects on team viability and performance", Academy of Management Journal, Vol 49, pp49-68
      • D. J. Brass, A. L. Dixon, A. Mehra, B. Robertson, "The social network ties of group leaders: Implications for group performance and leader reputation", Organization Science, Vol 17, pp64-79
      • George B. Graen, Joni A. Graen, dir., "Sharing network leadership", LMX leadership: The series, Vol 4, Greenwich, CT: Information Age Publishing
      • George B. Graen, "To Share or Not to Share Leadership: New LMX-MMX Network Leadership or Charismatic Leadership on Creative Projects", In: George B. Graen, Joni A. Graen, dir., "Sharing network leadership", LMX leadership: The series, Vol 4, Greenwich, CT: Information Age Publishing
      • Margarita M. Mayo et Juan Carlos Pastor, "Leadership Embedded in Networks", In: M. C. Bligh, Boas Shamir, R. Pillai, M. Uhl-Bien, dir., "Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl", Greenwich, CT: Information Age Publishing
    • 2007,
      • George B. Graen, "New Genotype for Enhancing Shared Network Leadership", In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "New multinational network sharing", Charlotte: Information Age Publishing
      • George B. Graen, "Phenotype for Enhancing Multicultural Network Leadership", In: George B. Graen, Joan A. Graen, dir., "New multinational network sharing", Charlotte: Information Age Publishing
  45. ↑ * R. Bolden et J. Gosling, 2006, “Leadership Competencies: Time to Change the Tune?”, Leadership, 2:2, pp147-163
    • A. Janson, 2008, Extracting leadership knowledge from formative experiences, Leadership, 4(10), pp73-94
      • Repris en 2009, In: Peter G. Northouse, dir., Leadership. Theory and Practice, SAGE
    • M. J. Martin, K. E. Aupperle et R. Chen, 1996, Strategic leadership and skill usage by academic presidents, The Journal of Leadership Studies, 3(1), pp139-150
      • Repris en 2009, In: Peter G. Northouse, dir., Leadership. Theory and Practice, SAGE
  46. ↑ Tony Simons, 2008, "The Integrity Dividend: Leading by the Power of Your Word", San Francisco: Jossey - Bass
  47. ↑ Dans la conception du leadership islamique, l'être humain est le "vicaire" de Dieu, le Très-Haut (Al-'Ali). Il le représente dans la tâche de comprendre et véhiculer sa parole. Il exécute les règles prévues par Allah. L'homme agit en tant que leader à différents niveaux : pour lui-même (self-leadership), pour sa famille, pour son voisinage et jusqu'au niveau de l'État. Le leader islamique agit également dans différents domaines, principalement la religion, l'éducation, la politique, l'économie et les forces armées. Le mot "Imam", qui signifie leader, est utilisé dans le Coran sous diverses formes : Imam, Imaman, Imamihim et A’immah. Le leader islamique comprend qu'il existe de plus grandes récompenses que la seule recherche des gains financiers et matériels. Aussi, les véritables objectifs intégrés dans le leadership islamique reposent dans l'esprit de la religion afin d'assurer non seulement la réussite dans ce monde, mais aussi dans l'au-delà, ce qui implique l'évitement d'un leadership toxique.
    • 1999, J. Badawi, R. I. Beekun, "Leadership : An Islamic Perspective", Maryland: amana publications
    • 2002, I. Noor, "Prophet Muhammad’s Leadership : Altruistic Management", Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributions Sdn, Bhd, 2nd ed.
    • 2006,
      • A. Al-Islam, "Educating American Muslim Leadership (Men and Women) for the Twenty-First Century", Teaching Theology and Religion, 9(2), pp73-78
      • Ahmad A. B. Rafique, "Leaders-Followers’Relation in Organizations: An Islamic Perspective", IIUC Business Review, Vol 1, July, pp6-7
    • 2007, Syed Mohammad Ather, Farid Ahammad Sobhani, "Managerial Leadership: An Islamic Perspective", IIUC STUDIES, Vol 4, December, pp7-24)
    • 2011,
      • Masooda Bano et Hilary Kalmbach, dir., "Women, Leadership, and Mosques: Changes in Contemporary Islamic Authority", Brill
      • Ahmad Khaliq, O. K. Ogunsola, "An empirical assessment of Islamic Leadership principles", International Journal of Commerce and Management, Vol 21, n°3, pp291-318
    • 2013, Sadeghi Eshrat, Khademi Fatemeh, Safara Maryam, Chaboki Ommolbanin, "The Style of Islamic Leadership with Emphasis on Taha Surah", International Proceedings of Economics Development & Research, Vol 73, art 13, pp62-66
    • 2015, Hilary Kalmbach, "Blurring boundaries: aesthetics, performance, and the transformation of Islamic leadership", Culture and Religion, Vol 16, n°2, April, pp160-174
  48. ↑ Le leadership qui pose en priorité dans ses actions l'élévation et la progression des autres membres peut être considéré comme un acte de vertu. Le leadership vertueux peut être décrit comme la prise de mesures pour influencer et permettre à d'autres de poursuivre des objectifs justes et moraux pour eux-mêmes et pour leurs organisations. Mais ces actions doivent toujours assurer la justice et l'honnêteté en faisant rigoureusement la distinction entre le bien et le mal. Le leadership vertueux aide ses membres à se connecter à un but plus élevé que le niveau où ils sont. Les leaders vertueux peuvent agir comme des agents moraux au sein des organisations et leurs actions sont conduites non pas par des règles ou des systèmes externes, mais plutôt par des règles internes, en partie influencées par leurs dispositions à agir dans l'intérêt du bien-être social. Les dirigeants vertueux doivent opérer comme des modèles et des exemples pour montrer la voie et inspirer les autres à les suivre. Pearce et al. (2008) identifient la disposition de la responsabilité d'un leader comme un antécédent du leadership vertueux, en notant que les dirigeants vertueux ont tendance à reconnaître une responsabilité envers les autres comme un élément important du leadership. Les besoins que ressentent les gens pour une meilleure socialisation peuvent conduire à des actions vertueuses si les dirigeants sont axés sur le bien-être de ceux qui les entourent plutôt que sur leur propre appétit de pouvoir sur les individus. De ce point de vue, le leadership de renforcement de pouvoir (empowering leadership) peut être un objectif central du leadership vertueux. Dans une perspective d'un continuum du leadership éthique passant au travers différentes étapes allant du leadership contraire à l'éthique, au leadership éthique authentique et intègre, le leadership vertueux est celui qui serait le plus proche de la philosophie de "l'ethos", c'est à dire ce leadership qui est lié à l'épanouissement, à l'ennoblissement moral des individus et aux intentions du leadership qui mènent à des buts qui ont du sens pour les individus.
    • 2008, Craig L. Pearce, D. A. Waldman, M. Csikszentmihalyi,"Virtuous Leadership: A Theoretical Model and Research Agenda", In: Charles C. Manz, K. S. Cameron, Karen P. Manz, R. D. Marx, J. Neal, dir., "The Virtuous Organization", New Jersey: World Scientific, pp211–230
  49. ↑ La conscience de soi est la clé du leadership. Elle implique une capacité de surveiller et de contrôler les biais involontaires que la plupart des gens gardent en eux et qui peuvent fausser la prise de décision. La conscience de soi intègre également la sensibilité et l'ouverture sur le sens de la vie, sur les valeurs et sur les motivations. La conscience de soi permet de répondre aux questions existentielles du leadership, à savoir pourquoi les individus répondent à des situations d'une manière particulière, ainsi que leurs propres forces et inconvénients. Être conscient de ces suiveurs exige également la capacité à rechercher et à internaliser mentalement les commentaires (feedback) des autres.
  50. ↑ Le leader doit avoir constamment comme responsabilité principale de prendre soin de toutes les personnes engagées dans le processus du travail pour qu'elles soient effectivement impliquées pour se diriger vers un but commun. Sinon des objectifs contradictoires et des agendas différents des groupes internes risquent de compromettre l'effort de l'équipe entière. Une organisation qui n'arrive pas à se concentrer sur ses clients [ou d'autres destinataires] et sur ​​les processus qui produisent de la valeur pour ses personnes n'est pas pérenne. Le leadership basé sur le processus prend donc en compte la divergence des intérêts personnels et des intérêts de l'organisation pour les réaligner. Par exemple, certains types de leadership, comme celui du changement du leadership transformationnel, conduisent à des conflits de valeurs au cours du processus de changement, conduisant à une tension morale du leadership éthique. Les leaders voient le présent comme un tremplin pour atteindre les objectifs futurs. Ils s'engagent dans un processus qui comprend une séquence de phases : la reconnaissance du besoin de changement, la création d'une nouvelle vision, puis l'institutionnalisation du changement. L'importance du processus du leadership est souvent sous-évalué par le fait que le changement, par définition, nécessite la création d'un nouveau système de valeurs et ensuite l'institutionnalisation de nouvelles approches de leadership. Armenakis et al. (1999) ont décrit un modèle de processus de changement en trois étapes. Ce modèle procède de façon linéaire par la préparation jusqu'à l'adoption, pour finir par l'institutionnalisation du changement. La préparation est définie comme un état cognitif qui survient lorsque les membres de l'organisation ont des attitudes positives, des croyances et des intentions vers le changement. Le cas échéant l'état cognitif est atteint par le développement de l'attitude pertinente, par la croyance et par les intentions vers le changement. Les membres de l'organisation commencent à adopter le changement de telle sorte qu'ils se comportent d'une manière qui est compatible avec l'initiative du changement. Le changement est alors complètement intégré dans le tissu organisationnel, c'est ainsi que le changement est institutionnalisé. Les leaders transformationnel, charismatique et visionnaire peuvent réussir à changer le statu quo dans leur organisation en déployant les comportements appropriés, au moment opportun, dans le processus de transformation. Le processus d'influence est important dans la mesure où le leadership influe sur le résultat de la demande de transformation.
    • 1969, Edwin Hollander, J. W. Julian, "Contemporary trends in the analysis of leadership processes", Psychological Bulletin, Vol 71, pp387-397
    • 1986, Edwin Hollander, "On the central role of leadership processes", International Review of Applied Psychology, Vol 35, pp39-52
    • 1999, A. A. Armenakis, S. G. Harris, H. S. Field, "Making Change Permanent: a model for institutionalizing change interventions", Research in Organizational Change and Development, Vol 12, pp97-128
    • 2004, A. P. Kakabadse, A. G. Sheard, "A process perspective on leadership and team development", The Journal of Management
    Development, Vol 23, pp7–106
    • 2005, D. D. Cremer et T. R. Tyler, "Process-based leadership: Fair procedure and reactions to organizational change", The Leadership Quarterly, Vol 16, pp529-545
    • 2006, Dian Marie Hosking, "Leadership as a Relational Construction; Reconstructing Leadership as Process", In: Michelle C. Bligh, Boas Shamir, Rajnandini Pillai, Mary Uhl-Bien, dir., "Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl", Greenwich, CT: Information Age Publishing
  51. ↑ L'objectif exploratoire des études sur le leader transculturel est de comparer les attitudes des employés envers la supervision et le contrôle, comment ils considèrent l'autorité, quels sont leurs engagements organisationnels, quels sont les types de décisions qu'ils préfèrent, quelles sont les formes de prises de décisions et quels sont les styles de leadership qui émergent. Le leadership transculturel s'est développé comme un moyen de comprendre les leaders qui travaillent dans le nouveau marché mondialisé. Les organisations internationales d'aujourd'hui exigent des leaders qu'ils s'adaptent aux différents environnements rapidement et travaillent avec des partenaires et des employés d'autres cultures. Rien ne permet de prédire a priori qu'un leader réussisse dans un pays et qu'il soit couronné de succès dans un autre. Geert Hofstede a construit un modèle dans lequel les différences culturelles entre les nations peuvent être identifiées et examinées selon cinq dimensions de la culture. Ce modèle peut être utilisé pour former les leaders à être plus efficaces dans le leadership transculturel : Individualisme / collectivisme ; féminin / masculin ; Distance hiérarchique, Contrôle de l'incertitude ; Orientation long terme / orientation court terme. Un article de Max Montesino, en 2004, fournit une étude explorant à quel point les valeurs du travail provenant de la culture mère d'un immigré l'emportent sur les comportements dans le pays hôte. Autrement dit, est-ce que la diversité culturelle influence l'organisation dans le cas des immigrants au travail ? L'enquête, à petite échelle, concerne quatre dimensions organisationnelles et le comportement des travailleurs provenant de la République dominicaine (un pays en développement) comparé à la culture de l'organisation du travail à New York (dans un pays développé). Les quatre dimensions étudiées sont les styles de management, la typologie des suiveurs, les bases du pouvoir au travail et la délégation de pouvoir. La comparaison des deux groupes montre qu'ils partagent plus de similitudes que de différences en termes d'organisation sur les quatre dimensions étudiées.
    • 1972, Geert Hofstede, P. J. Sadler, "Leadership styles: preferences and perceptions of employees of an international company in different countries", International Studies of Management and Organization, 6(3), pp87–113
    • 1992, George B. Graen, M. Wakabayashi, "Cross-cultural leadership making: Bridging American and Japanese diversity for team advantage", In: M. D. Dunnette, H. C. Triandis, L. M. Hough, dir., "Handbook of Industrial and Organizational Psychology", Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, pp415-446
    • 1994,
      • D. V. Day et C. R. Gerstner, "Cross-cultural comparison of leadership prototypes", Leadership Quarterly, Vol 5, pp121-134
      • George B. Graen, Mitsuau Wakabayashi, "Cross-cultural leadership-making: Bridging American and Japanese diversity for team advantage", In: H. C. Triandis, M. D. Dunnette, L. M. Hough, dir., "Handbook of industrial and organizational psychology", Vol 4, New York: Consulting Psychologist Press, pp415-446
    • 1996, P. W. Dorfman, "International and Cross-Cultural Leadership Research", In: B. J. Punnett et O. Shenkar, dir., "Handbook for International Management Research", Oxford: Blackwell, pp267-349
    • 1997,
      • R. N. Aditya, Robert J. House, N. S. Wright, "Cross-cultural research on organizational leadership: A critical analysis and a proposed theory", In: P.C. Early & M. Erez, dir., "New perspectives on international industrial/organizational psychology", San Francisco: The New Lexington Press
      • J. Alexander, M. S. Wilson, "Leading across cultures: Five vital capabilities", In: F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, dir., "The Organization of the Future", San Francisco, Jossey-Bass Inc, Publishers, pp17-24
      • A. Bautista, P. W. Dorfman, J. P. Howell, S. Hibino, J. K. Lee, U. Tate, "Leadership in Western and Asian Countries: Commonalities and Differences in Effective Leadership Processes across Cultures", Leadership Quarterly, 8(3), pp233-274
      • D. Den Hartog, P. Koopman, H. Thierry, C. Wilderom, J. Maczynski, S. Jarmuz, "Dutch and Polish perceptions of leadership and culture: The GLOBE project", European Journal of Work and Organizational Psychology, 6(4), pp387-413
      • J. G. Hunt, M. F. Peterson, "International perspectives on international leadership", Leadership Quarterly, 8(3), pp203-231
      • J. G. Hunt, M. F. Peterson, "Two scholars' views of some nooks and crannies in crosscultural leadership", Leadership Quarterly, Vol 8, pp343-354
    • 1999, S. Akerblom, G. Audia, G. Bakacsi, P. L. Koopman, D. N. Den Hartog, E. Konrad et al., "National culture and leadership profiles in Europe: Some results from the GLOBE study", European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(4), pp503-520
    • 2000,
      • S. Akerblom, G. Audia, G. Bakacsi, H. Bendova, F. C. Brodbeck, M. Freese et al., "Cultural variation of leadership prototypes across 22 European countries", Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol 73, pp1-29
      • C. Dimmock, A. Walker, "Cross-Cultural Values and Leadership", Management in Education, Vol 14, n°3, pp21–24
    • 2002,
      • A. Ardichvili, K. P. Kuchinke, "Leadership styles and cultural values among managers and subordinates: A comparative study of four countries of the former Soviet Union, Germany and the US", Human Resource Development International, 5(1), pp99-117
      • P. W. Dorfman, Robert J. House, M. Javidan, P. J. Hanges, "Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: An introduction to project GLOBE", Journal of World Business, 37(1), pp3–10
      • Robert J. House, M. Javidan, "Leadership and cultures around the world: findings from GLOBE: an introduction to the special issue", Journal of World Business, 37(1), pp1–2
    • 2003, D. N. Den Hartog, M. W. Dickson, J. K. Mitchelson, "Research on leadership in a cross-cultural context: Making progress, and raising new questions", Leadership Quarterly, 14(6), pp729
    • 2004,
      • P. W. Dorfman, V. Gupta, Robert J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, dir., "Culture, leadership and organizations: The GLOBE study of 62 societies", Sage: Thousand Oaks, CA
      • R. House, V. Gupta, "Understanding leadership in diverse cultures", In: D. Tjosvold & K. Leung, dir., "Leading in high growth Asia", Singapore: World Scientific Publishing
      • Max Montesino, "Leadership/followership similarities between people in a developed and a developing country: The case of dominicans in NYC and Dominicans on the island", Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol 10, n°1, pp82-92
    • 2007, M. C. Euwema, H. Wendt, H. Van Emmerik, "Leadership styles and group organizational citizenship behavior across cultures", Journal of Organizational Behavior, Vol 28, pp1035-1057
    • 2012, Jagdeep S. Chhokar, Rajiv Kumar, "Cross-cultural Leadership", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793
  52. ↑ 1995, D. Cochran, M. Dumler, M. Schnake, "Encouraging organizational citizenship: The effect of job satisfaction, perceived equity and leadership", Journal of Managerial Issues, Vol 7, pp2019-221
  53. ↑ Le leadership inclusif est attentif à faire des choses avec les gens, plutôt que faire des choses aux personnes. Ce leadership, par la voix d'Edwin Hollander, insiste sur les relations de respect, de reconnaissance, de réactivité et de responsabilité dans les deux sens (leader-suiveur) afin de faire émerger l'esprit de loyauté. Comme son nom l'indique, ce leadership inclut les autres dans les tâches de leadership, en commençant par leur écoute sur leurs besoins et leurs intérêts. Il propose une conception globale et systématique en soulignant des facteurs relationnels pour créer et maintenir la fidélité comme lien entre le leader et le suiveur.
    • 2006, Edwin Hollander, "Influence processes in leadership-followership: Inclusion and the idiosyncrasy credit model", In: D. Hantula, dir., "Advances in social and organizational psychology", Mahwah, NJ, Erlbaum
    • 2008, Edwin Hollander, "Inclusive Leadership: The Essential Leader-Follower Relationship", Routledge Academic
      • Nouvelle édition en 2009, New York: Routledge/Psychology Press/Francis & Taylor
    • 2012, Edwin Hollander, "Inclusive Leadership and Idiosyncrasy Credit in Leader-follower Relations", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793
  54. ↑ Le terme "acteur de leadership" n'est pas assez précis pour identifier la forme particulière de la direction prise par les individus, car il s'agit d'un terme générique qui peut désigner toute personne jouant un rôle de leadership formel ou informel
  55. ↑ Selon les explications de John Adair, un leader centré sur l'action doit diriger la tâche à accomplir (la structuration des tâches), soutenir et examiner les individus dans l'exécution de cette tâche, puis de coordonner et de favoriser le travail en équipe dans son ensemble. Son fameux diagramme en trois cercles est une simplification de la variabilité de l'interaction humaine. Il s'agit d'un outil utile pour réfléchir sur ce qui constitue un moyen efficace pour le leader en relation avec le travail qu'il doit faire. Le leader efficace exerce les fonctions exposées dans les comportements décrits par les trois cercles. Les éléments de la situation appellent des réponses différentes de la part du leader. Ainsi, les différents cercles représentent une situation variable pour le leader qui mettra l'accent plus ou moins sur des comportements fonctionnellement orientés en fonction de ce que la situation réelle implique. Le défi pour le leader est de gérer l'ensemble des secteurs du diagramme.
    Adair01.jpg
  56. ↑ Bartunek and Necochea (2000) definissent le temps de ‘Kairos’ comme la capacité intuitive de prendre la bonne décision à un moment critique dans une harmonie cosmologique.
    • 2000, J. M. Bartunek, R. Necochea, "Old insights and new times: Kairos, Inca cosmology and their contributions to contemporary management inquiry", Journal of Management Inquiry, Vol 9, pp103–113
  57. ↑ Le leader dictatorial utilise le modèle du dictateur comme style de management. Il prend naissance principalement au moment d'une crise ou de l'espoir de sa sortie. Il ou elle prend toutes les décisions sur ce qui doit être fait, où cela doit être fait, quand cela doit être fait, comment les choses doivent être faites et qui va les faire. La question du pourquoi n'est généralement pas dans l'ordre du débat. Les employés qui font défaut aux directives sont généralement sévèrement punis ou exclus. Les leaders dictatoriaux se caractérisent par un pouvoir de décision plein et entier. Leur demande sont quelquefois irréaliste. Ils utilisent la discipline et la punition de façon excessive, et ils ne permettent pas que d'autres remettent en question leurs décisions ou leur autorité. De façon subtile, ils peuvent présenter un visage adoucie de leur autorité en muselant leur adversaire ou en charmant leur subordonnés en utilisant l'humour avec des formes subtiles de discipline et de punition. Il peut prétendre écouter les revendications mais son écoute est de surface. Il les ignore, en fait, prétendant être de votre côté pour mieux se frayer un chemin vers la route de son pouvoir.
    • 1940, J. O. Hertzler, "Crises and dictatorships", American Sociological Review, Vol 5, pp157-169
  58. ↑ Le leadership vertical peut être défini comme une organisation où les dirigeants sont dans une position formelle du pouvoir au sommet de la hiérarchie et dont les commandes suivent généralement un sens de haut en bas dans la hiérarchie, et l'information parcourt le sens inverse. La théorie verticale définit les tâches du leadership comme la relation entre les dirigeants, les suiveurs et les objectifs communs.
    • 2004,
      • M. Alavi, C. L. Pearce, Y. Yoo, "Leadership, social work and virtual teams: The relative influence of vertical vs. shared leadership in the nonprofit sector", In: R. Riggio & S. Smith-Orr, dir., "Nonprofit leadership", San Francisco, CA: Jossey-Bass, pp180-203
      • Craig L. Pearce, "The future of leadership: Combining vertical and shared leadership to transform knowledge work", Academy of Management Executive, Vol 18, pp47-57
    • 2008, Charles C. Manz, Craig L. Pearce, Henry P. Sims, "The roles of vertical and shared leadership in the enactment of executive corruption: Implications for research and practice", The Leadership Quarterly, 19(3), pp353–359
  59. ↑ Le leadership horizontal s'oppose à un leadership vertical. Dans de nombreuses organisations, le leadership se transforme considérablement. Dans le nouveau monde émergent, les dirigeants d’organisation doivent encore fonctionner avec des supérieurs et des subordonnés (continuum du leadership vertical), mais aussi avec des clients, des approbateurs, des politiciens, des concurrents et des partenaires qui soutiennent ou bloquent les initiatives. Si nous considérons le leadership comme étant un système global, plutôt que résidant dans le pouvoir individuel, alors nous obtenons un leadership horizontal ou un leadership à plat qui peut être défini comme un réseau de personnes où les ordres de commande et les informations circulent dans toutes les directions. Les leaders peuvent se laisser porter par le leadership de l’équipe en guidant et en orientant les actions des membres. Le leadership horizontal n'implique pas toujours un partage de leaderships entre leaders officiels. Il peut s'appliquer en fonction des expertises, des reconnaissances reconnues au sein de l'organisation ou par la crédibilité. En fonction des dossiers, des sujets et des projets, le leadership est délaissé ou accordé à celui ou celle qui possède la compétence ou la légitimité pour exécuter la tâche. Certains leaders horizontaux sont permanents, d'autres leaders sont ponctuels. La théorie du leadership horizontal promet une plus grande efficacité en période d’ambiguïté et d’incertitude. Il s'agit d'un puissant levier d’engagement et de productivité. Les leaders horizontaux exécutent des actions de coordination et d'influence collaborative en se concentrant davantage sur le processus que sur le contenu du travail. En définitive, le leadership horizontal est adéquat pour la résolution de problèmes et pour le partage de responsabilités.
  60. ↑ 1991, D. Barry, "Managing the bossless team: Lessons in distributed leadership", Organizational Dynamics, 20(1), pp31-47
  61. ↑ Cette théorie affirme que les actions parlent plus fort que les mots. Le leader mène tranquillement ses actions et donne du crédit à d'autres collaborateurs plutôt que de prendre l'initiative à lui tout seul. Le leader silencieux n'est pas toujours couronné de succès s'il est confronté à des individus extravertis et inconstants qu'il ne peut tout simplement pas gérer. J. L. Badaracco (2002) affirme les compétences "orthodoxes", les plus fréquemment citées comme le charisme, une intelligence supérieure, une logique infaillible, etc. sont quelquefois incapables d'aider le leader à gérer la situation. Ce sont plutôt d'autres compétences, qu'il dénomme silencieuses, qui sont nécessaires, comme le management de la négociation et de la persuasion des individus. Chaque fois où l'alignement entre les intérêts de l'organisation et ceux de l'individu est imparfait, c'est le travail du leader de convaincre et de négocier avec l'individu pour agir dans l'intérêt de l'organisation. La logique et le raisonnement sont des bases solides mais inadéquates, pour le leadership, dans ce cas. Comme corollaire à cela, un leader est tenu de négocier par l'intermédiaire de multiples responsabilités qui se recoupent souvent et qui sont contradictoires avec ses responsabilités. Par exemple, un leader peut être nécessaire pour minimiser les coûts de personnel et, en même temps, pour maximiser la satisfaction du personnel, pour réduire les coûts de production et pour optimiser la qualité, etc., d'où la nécessité pour le leader de bien savoir négocier.
    • 1990, Dale C. Mayer, "An Uncommon Woman: The Quiet Leadership Style of Lou Henry Hoover", Presidential Studies Quarterly, Vol 20, n°4, Modern First Ladies White House Organization (Fall), pp685-698
    • 1991, M. B. Calás, L. Smirchich, "Voicing seduction to silence leadership", Organization Studies, Vol 12, pp567-601
    • 1997,
      • Maenette K. P. Benham, "Silences and Serenades: The Journeys of Three Ethnic Minority Women School Leaders", Anthropology & Education Quarterly, Vol 28, n+2, Stories from Educators' Lives, Jun., pp280-307
      • L. R. Matusak, "Finding your voice: Learning to lead anywhere you want to make a difference", San Francisco: Jossey-Bass Publishers
    • 1998, J. J. Gardiner, "Quiet Presence: The Holy Ground of Leadership", In: L. Spears, dir., "Insights on Leadership: Service, Stewardship, Spirit, and Servant-Leadership", New York, NY: John Wiley, pp116-125
    • 2000, B. A. Tillman, "Quiet leadership: Informal mentoring of beginning teachers", Momentum, 31(1), pp24-26
    • 2002, J. L. Badaracco, "Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing", Harvard Business School Press, Boston, MA.
    • 2002, J. L. Badaracco, "The Quiet Leader – and How to Be One", Harvard Business School: Working Knowledge Newsletter, 11 February
  62. ↑ Pour être efficace, le leader altruiste doit savoir écouter, adopter une approche empathique, offrir aide et assistance à ses subordonnés et considérer la personne dans son ensemble.
  63. ↑ Les leaders auto-sacrificiels laissent leur propre statut, leurs privilèges et leur pouvoir pour promouvoir le bien d'autres personnes. Les leaders, comme Mère Teresa, l'abbé Pierre, Nelson Mandela ou Martin Luther King sont connus parce qu'ils consacrèrent leurs propres vies à une vision plus grande que leur propre personne. Ils ont transformé la société alors que celle-ci se trouvait au milieu d'une crise morale. Ils ont souvent mis de côté leurs propres désirs, et ils sont sortis de leur zone de confort personnel. Ils se sont sentis investis d'une responsabilité et d'une noble conviction. Les leaders auto-sacrificiels prennent de gros risques et ne sont pas tentés par le gain personnel. Les leaders auto-sacrificiels ont l'apparence d'abandonner leur vie pour le profit des autres. Mais, au milieu de tout cela, ils y gagnent un grand gain. Ce sacrifice est réalisé non seulement pour eux-mêmes, mais pour toute une communauté de personnes. Et surtout, ils servent pour le plus grand bien, ils font ce qui est moralement et éthiquement juste, indépendamment de leur propre sacrifice personnel. Il se manifeste particulièrement en situation de crise (S. K. Halverson, C. L. Holladay, S. M. Kazama, M. A. Quinones, 2004, "Self-sacrificial behavior in crisis situations: The competing roles of behavioural and situational factors", Leadership Quarterly, Vol 15, pp263–275).Le leadership auto-sacrificiel oppose deux philosophies, celle de l'altruisme et l'objectivisme, la philosophie qui est fondé sur la raison et l'égoisme (Bruce J. Avolio, Edwin A. Locke, 2002, "Contrasting different philosophies of leader motivation: Altruism versus Egoism", The Leadership Quarterly, 13(2), pp169–191; J. Joseph, 2015, "Self-interest and altruism: Pluralism as a basis for leadership in business", Business and Management Studies, 1(2), pp106–114) Les caractéristiques d'un leader auto-sacrificiel :
    1. Une auto-limitation de ses pouvoirs
    2. Une sensibilité à l'empathie (ouverture aux autres, être présent, écouter et voir avec les yeux de l'autre)
    3. Une prévention continue contre l'égocentrisme
    4. L'humilité
    • 1998, Y. Choi, R. R. Mai-Dalton, "On the leadership function of self-sacrifice", The Leadership Quarterly, Vol 9, pp475–501
    • 1999, Y. Choi, R. R. Mai-Dalton, "The model of followers’ responses to self-sacrificial leadership: An empirical test", The Leadership Quarterly, Vol 10, pp397–421
    • 2004, D. De Cremer, D. van Knippenberg, "Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: The moderating role of leader self-confidence", Organizational Behaviour and Human Decision Processes, Vol 95, pp140–155
    • 2005,
      • Y. Choi, J. Yoon, "Effects of leaders’ self-sacrificial behaviour and competency on followers’ attribution of charismatic leadership among Americans and Koreans", Current Research in Social Psychology, Vol 11, pp51–69
      • D. De Cremer, D. van Knippenberg, "Cooperation as a function of leader self-sacrifice, trust, and identification", Leadership & Organization Development Journal, Vol 26, pp355–369
      • B. van Knippenberg, D. van Knippenberg, "Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: The moderating role of leader prototypicality", Journal of Applied Psychology, Vol 90, pp25–37
    • 2006,
      • A. E. R. Bos, D. De Cremer, D. van Knippenberg, M. H. van Dijke, "Self-sacrificial leadership and follower self-esteem: When collective identification matters", Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, Vol 10, pp233–245
      • Justin A. Irving, J. A. Matteson, "Servant versus self-sacrificial leadership: A behavioral comparison of two follower-oriented leadership theories", International Journal of Leadership Studies, 2(1), pp36-51
    • 2008, V. R. Krishnan, N. Singh, "Self-sacrifice and transformational leadership: Mediating role of altruism", Leadership and Organization Development Journal, 29(3), pp261–274
    • 2009, M. Bardes, D. De Cremer, D. M. Mayer, M. van Dijke, B. C. Schouten, "When does self-sacrificial leadership motivate prosocial behavior? It depends on followers’ prevention focus", Journal of Applied Psychology, Vol 94, pp887–899
    • 2010, K. A. Arnold, C. Loughlin, "Individually considerate transformational leadership behaviour and self-sacrifice", Leadership & Organization Development Journal, 31(8), pp670–686
    • 2011, T. Brown, R. McKenna, "Does sacrificial leadership have to hurt? The realities of putting others first", Organization Development Journal, 29(3), pp39–50
    • 2016, R. Li, Z. -Y. Zhang, X. -M Tian, "Can self-sacrificial leadership promote subordinate taking charge? The mediating role of organizational identification and the moderating role of risk aversion", Journal of Organizational Behavior, Vol 37, pp758–781
    • 2020, Paul A. Bottomley, Ahmed Mohammed Sayed Mostafa, "Self-Sacrificial Leadership and Employee Behaviours: An Examination of the Role of Organizational Social Capital", Journal of Business Ethics, vol 161, pp641–652
  64. ↑ Le leader consultatif demande systématiquement l'avis de ses subordonnés avant toute prise de décision importante. Il entend les préoccupations et les problèmes des subordonnés. Le personnel est plus impliqué. Le leadership d'équipe est donc favorisé. Ce style de leadership vise à stimuler l'adhésion à certaines valeurs et aux objectifs recherchés. Cependant, le leader consultatif dispose toujours de la décision finale.
  65. ↑ Dans le leadership de délégation, les leaders donnent à un individu ou un groupe d'individus, l'autorité et la responsabilité de prendre une décision. Le leader spécifie habituellement les limites dans lesquelles la décision peut être prise.
  66. ↑ Henry Mintzberg dénomme le leadership secret un leadership en référence au chef d'orchestre, et qui signifie qu'un leader dirige avec un sens des nuances, des contraintes et des limites
  67. ↑ * 2009, Roger Nierenberg, "Maestro: A Surprising Story About Leading by Listening", Portfolio, ISBN 1591842883
  68. ↑ Les métaphores sont utilisées pour rendre un message plus vif et d'augmenter sa rétention auprès du public. Elles n'ont pas seulement une fonction esthétique. Mais leur esthétisme rend leur présence indispensable pour inspirer ou impliquer le public. Selon le leadership rhétorique, la compétence la plus importante que doit posséder un leader est certainement représentée par la capacité de communiquer efficacement. Afin de transmettre sa vision, ses idées, son intérêt et son enthousiasme, il doit inspirer ses subordonnés et les inciter à l'action. Les métaphores et le langage figuratif aident les dirigeants à développer et à maîtriser cet art. Les métaphores sont des outils tout à fait utiles et efficaces pour les chefs d'entreprise à la fois lors de la tenue de conversations avec les employés dans un contexte organisationnel et lors de conversation avec d'autres interlocuteurs en dehors des locaux commerciaux. Avoir recours à des métaphores aide les dirigeants à susciter l'intérêt des autres personnes, pour que leur attention se concentre sur certaines caractéristiques ou certains aspects du message qu'ils veulent faire passer. En permettant aux chefs d'entreprise de décrire clairement leurs organisations et de mieux les relier à leur environnement extérieur, le langage figuratif favorise la création d'une culture positive, pour comprendre le mécanisme de l'organisation et pour favoriser les relations dans le milieu du travail. Les figures de style et les histoires (storytelling) se montrent particulièrement efficaces pour communiquer des idées complexes. Le principal avantage des métaphores est de donner une image aux subordonnés de sorte que la vision produite par sa représentation forme un tout plus riche et plus clair que ses composantes essentielles. Après tout, si des individus ont des idées brillantes, mais qu'ils sont incapables de les communiquer clairement et d'enthousiasmer leur entourage, alors ils peuvent difficilement être considérés comme des leaders. Le manque de compétences en communication pose des limites importantes à la valeur et la signification du message qu'un leader veut essayer de faire passer. Les destinataires du message peuvent en effet avoir une compréhension partielle ou incomplète de ce que veut dire le leader.
    • 1975, A. Ortony, "Why metaphors are necessary and not just nice", Educational Theory, Vol 25, pp45–53
    • 1990, H. Gahmberg, "Metaphor Management: On the Semiotics of Strategic Leadership", In: Teoksessa Turner, dir., "Organizational Symbolism", New York
    • 1998, N. Eggert, "Contemporary Leadership for Entrepreneurial Organizations: Paradigms, Metaphors, and Wicked Problems", Westport: CT: Quorum
    • 2004, Thidziambi Phendla, "‘Metaphors of leadership, metaphors of hope …’: Life stories of black women leaders in South Africa", Africa Education Review, Vol 1, n°2, January, pp161-174
  69. ↑ L'approche fonctionnelle du leadership remonte à la période de la théorie situationnelle et comportementale du leadership. Les styles de leadership qui en découlent sont centrés sur la capacité du leader à se comporter d'une manière qui permet de maximiser la réalisation des objectifs de l'organisation. L'approche fonctionnelle étudie la classification des rôles dans les groupes. Kenneth Benne et Paul Sheats, par exemple, ont fait valoir qu'il y avait trois types de rôles dans le groupe :
    • (1) les rôles liés aux tâches
    • (2) les rôles liés à la construction et au maintien du groupe
    • (3) les rôles individuels.
    En utilisant une approche similaire, D. G. Bowers et S. E. Seashore ont conceptualisé le leadership en termes de rôles fonctionnels par les individus dans une organisation. Les leaders peuvent jouer quatre rôles possibles afin d'obtenir l'efficacité organisationnelle :
    • (1) soutenir les autres;
    • (2) faciliter l'interaction;
    • (3) accentuer l'atteinte de l'objectif
    • (4) effectuer le travail de facilitateur.
    1948, Kenneth Benne et Paul Sheats, "Functional Roles of Group Members", Journal of Social Issues, Vol 4, pp41-49
    1966, D. G. Bowers et S. E. Seashore, "Predicting Organizational Effectiveness with a Four-Factor Theory of Leadership", Administrative Science Quarterly, Vol 2, pp238-263

Liens externes

Articles connexes

v · d · m
Leadership
Concepts fondamentaux Leadership, théorie LMX, théorie autrichienne du leadership, théorie du management versus leadership, Followership, Théorie de l'attribution du leadership, Théorie de la catégorisation du leadership, Construction sociale du leadership, Romance du leadership, Théorie des substituts au leadership
Types de leadership Leadership machiavélien, leadership serviteur, leadership d'intendance, Leadership fondé sur les valeurs, Leadership humble, Leadership paternaliste, Leadership dispersé, Leadership distribué, Leadership partagé, Leadership collaboratif, Leadership démocratique, Leadership participatif, Leadership d'équipe, Co-leadership, Leadership dynamique, Leadership flexible, Leadership adaptatif, Leadership créatif, E-leadership, Leadership esthétique, Leadership intégral, Leadership scolaire, Leadership implicite, Leadership d'opinion, Leadership évolutionnaire, Leadership féminin, Leadership politique, Leadership présidentiel, Self-leadership, Leadership agile, Leadership appréciatif
Leadership religieux Leadership biblique, leadership spirituel, Leadership chrétien
Auteurs majeurs sur le leadership Bruce J. Avolio, Bernard M. Bass, Warren Bennis, Fred Fiedler, George B. Graen, Edwin Hollander, James M. Kouzes, Kurt Lewin, Rensis Likert, Edwin A. Locke, Charles Manz
Auteurs mineurs sur le leadership Chester Barnard, Douglas McGregor, Henry Mintzberg, Mary Parker Follett, Edgar H. Schein, Philip Selznick
Bibliographies sur le leadership Leadership : Bibliographie, Leadership charismatique (Bibliographie)


Adam Smith.jpg Accédez d'un seul coup d’œil au portail économie.
Récupérée de « https://www.wikiberal.org/index.php?title=Leadership&oldid=244401 »