Edwin Hollander

Edwin Paul Hollander est né en 1927, à Rochester, dans l’État de New York, aux États-Unis. Il est célèbre pour avoir contribué à plusieurs théories du leadership : le leadership inclusif, le leadership relationnel, le followership, le processus d'émergence du leadership et la théorie du crédit idiosyncrasique.

En travaillant sur son master et son doctorat à l'Université de Columbia au début des années 1950, Edwin Hollander fut intrigué par le domaine du leadership en plein changement. Une nouvelle réflexion et de nouvelles recherches se produisaient, et son intérêt a été piqué au vif. Il a lu beaucoup sur le thème.

Théorie du crédit idiosyncrasique

Sa théorie sur le crédit idiosyncrasique permet de mieux expliquer comment certaines opinions minoritaires sont influentes, tandis que d'autres, rassemblant plus de personnes, ne le sont pas. La théorie des crédits idiosyncrasiques est également pertinente pour l'étude du leadership, puisque les leaders qui disposent d'un capital de crédits confortable ont une plus grande latitude pour essayer des stratégies novatrices afin de répondre aux objectifs du groupe.

Edwin Hollander fonde l'hypothèse que tous les individus appartenant à un groupe partagent également des attentes communes. L'incapacité à répondre à ces attentes se traduit par la sortie du groupe. Les personnes qui répondent à ces attentes bénéficient du soutien des autres membres du groupe, les incitant à le doter du plus grand crédit de rester dans le groupe. Ce statut positif est dénommé « crédit idiosyncrasique », une forme de compte bancaire qui sert à un individu de tampon fonctionnel s'il souhaite s'écarter des attentes du groupe. Ce crédit décroit si l'individu adopte des comportements déviants ou innovants, s'il influence les autres à se livrer à ces mêmes comportements, ou s'il omet d'effectuer une tâche attendue. La légitimité d'un leader a donc un effet considérable dans la formation de la perception des suiveurs. A contrario, les dirigeants qui agissent d'une manière très conformiste accumulent également des points au fil du temps. Ils grimpent l'échelle organisationnelle. Ainsi, quand un leader très conformiste arrive au sommet de l'échelle de l'organisation, il ou elle est libre de « dépenser » ses crédits d'idiosyncrasie accumulés en se comportant d'une manière innovante et créative.

Différence de leadership relationnel entre dirigeants élus et dirigeants nommés

Une étude réalisée par Edwin Hollander et J. W. Julian (1970) a constaté que les dirigeants qui ont été élus démocratiquement (sans doute parce qu'ils avaient agi de la manière la plus conformiste pour le groupe, et donc qui ont beaucoup de crédits d'idiosyncrasie) ont recueilli plus de soutien du groupe et se sentaient plus compétents. Ils étaient alors plus susceptibles de suggérer des positions divergentes et innovantes auprès des autres membres du groupe que les dirigeants qui ne sont pas élus démocratiquement. La perspective inverse de la perception du leader sur les suiveurs est aussi signifiante. Ceci est illustré par une expérience menée par D. M. Elgie, Edwin Hollander et R. W. Rice (1988). Les évaluations du leader ont été étudiées sur quatre types de suiveurs qui ont fourni des commentaires positifs ou négatifs sur le leader. Les résultats montrent que les dirigeants élus ont donné généralement une note supérieure que les dirigeants nommés dans les évaluations de leurs subordonnés. Plus les notes des suiveurs sont basses, plus les leaders nommés sont affectés, car ils considèrent cette rétroaction négative de façon plus critique que les leaders élus, peut-être parce que cela représente une plus grande menace pour leur statut.

Publications

• 1955, avec W. B. Webb, "Leadership, followership, and friendship: An analysis of peer nominations", Journal of abnormal psychology, March, Vol 50, n°2, pp163-167
  • Repris en 1955, In: E. Maccoby, T. M. Newcomb& E. L. Hartley, dir., "Readings in Social Psychology", 3e. London: Methuen

• 1958, "Conformity, status and idiosyncrasy credit", Psychological Review, Vol 65, n°2, pp117-127

• 1960, "Competence and conformity in the acceptance of influence", Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol 61, pp360-365

• 1964, "Leaders, Groups and Influence", New York & London: Oxford University Press

• 1967, "Principles and Methods of Social Psychology", New York, Oxford University Press

• 1969,
  • a. avec J. W. Julian, "Contemporary trends in the analysis of leadership processes", Psychological Bulletin, Vol 71, pp387-397
  • b. avec J. W. Julian & R. M. Sorrentino, "The leader’s sense of legitimacy as a source of constructive deviation", ONR Technical Report n°12, Department of Psychology, State University of New York at Buffalo

• 1970, avec J. W. Julian, "Studies in leader legitimacy, influence and innovation", Advances in Experimental Social Psychology, Vol 5, pp33-69
  • Repris en 1970, In: L. Berkowitz, dir., "Advances in experimental social psychology, Vol 5, New York: Academic Press, pp33-69
  • Repris en 1978, In: L. Berkowitz, dir., "Group Processes", London: Academic Press, pp115-151

• 1974, "Processes of leadership emergence", Journal of Contemporary Business, Vol 3, pp19-33

• 1978,
  • a. avec J. W. Julian, "A further look at leader legitimacy, influence and innovation", In: L. Berkowitz, dir., "Group Processes", London: Academic Press, pp153-165
  • b. avec J. M. Gleason, F.J. Seaman, "Emergent leadership processes as a function of task structure and Machiavellianism", Social Behavior and Personality, Vol 6, pp33-36
  • c. "Leadership dynamics: A practical guide to effective relationships", New York: Free Press-Macmillan
  • d. "What is the Crisis of Leadership?", Humanitas, 14, pp285-296

• 1979, "The Impact of Ralph M. Stogdill and the Ohio State Leadership Studies on a Transactional Approach to Leadership", Journal of Management, Fall, vol 5, n°2, pp157-165

• 1983, avec O. Ben-Yoav, P. J. D. Camevale, "Leader legitimacy, leader-follower interaction, and followers’ ratings of the leader", Journal of Social Psychology, Vol 121, pp111-115

• 1985, "Leadership and power", In: G. Lindzey & E. Aronson, dir., "The handbook of social psychology", New York: Random House, (3rd edition), pp485-537

• 1986, "On the central role of leadership processes", International Review of Applied Psychology, Vol 35, pp39-52

• 1988, avec D. M. Elgie, R. W. Rice, "Appointed and elected leader responses to favorableness of feedback and level of task activity from followers", Journal of Applied Social Psychology, Vol 18, pp1361-1370

• 1990,
  • a. avec L. R. Offermann, "Power and leadership in organizations: Relationship in transition", American Psychologist, Vol 45, pp179-189
  • b. avec L. R. Offermann, "Relational features of organizational leadership and followerhip", In: K. E. Clark & M. B. Clark, dir., "Measures of leadership", West Orange, NJ: Leadership Library of America, pp83-97

• 1992,
  • a. "The Essential Interdependence of Leadership and Followership", Current Directions in Psychological Science, Vol 1, n°2, April, pp71-75
  • b. "Leadership, Followership, Self, and Others", Leadership Quarterly, Vol 3, n°2, pp43-54

• 1993, "Legitimacy, Power, and Influence: A Perspective on Relational Features of Leadership", In: M. Chemers et R. Ayman, dir., "Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions", San Diego, CA: Academic Press, pp29-47

• 1995,
  • a. "Ethical Challenges in the Leader-Follower Relationship", Business Ethics Quarterly, Vol 5, n°1, Ethics and Leadership: The 1990s, Jan., pp55-65
  • b. "Organizational leadership and followership: The role of interpersonal relations", In: P. Collett, A. Furnham, dir., "Social psychology at work: Essays in honour of Michael Argyle", London: Routledge, pp69-87

• 2004,
  • a. "Idiosyncrasy credit", In: G. R. Goethals, G. J. Sorenson, J. M. Burns, dir., "Encyclopedia of leadership", Thousand Oaks, CA: Sage, pp695-700
  • b. "Upward influence", In: G. R. Goethals, G. J. Sorenson, J. M. Burns, dir., "Encyclopedia of leadership", Thousand Oaks, CA: Sage, pp1605-1609

• 2006, "Influence processes in leadership–followership: inclusion and the idiosyncrasy credit model", In: Donald A. Hantula, dir., "Advances in Social and Organizational Psychology: a Tribute to Ralph Rosnow", Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers, pp293–312

• 2007, "Relating leadership to active followership", In: R. A. Couto, dir., "Reflections on leadership", Lanham, Maryland: University Press of America

• 2008, "Inclusive Leadership: The Essential Leader-Follower Relationship", Routledge Academic
  • Nouvelle édition en 2009, New York: Routledge/Psychology Press/Francis & Taylor

• 2012,
  • a. "Inclusive Leadership and Idiosyncrasy Credit in Leader-follower Relations", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793
  • b. "Leadership in Higher Education", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793

Littérature secondaire

• 1982, Robert M. Bray, Dennis Johnson, John T. Chilstrom, "Social influence by group members with minority opinions: A comparison of Hollander and Moscovici", Journal of Personality and Social Psychology, Vol 43, n°1, pp78–88

• 1987, M. Lortie-Lussier, "Minority influence and idiosyncrasy credit: A new comparison of the Moscovici and Hollander theories of innovation", European Journal of Social Psychology, Vol 17, pp431-446

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