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Théorie LMX
La Théorie LMX (Leader-Member Exchange) porte son attention sur les relations entre les leaders et les subordonnés. Elle fut d'abord décrite dans les travaux de la théorie VDL chez F. G. Dansereau, George B. Graen, W. J. Haga (1975)[1], dans la théorie des rôles du leadership chez James Cashman et George B. Graen, (1975)[2] et chez George B. Graen (1976)[3]. Au lieu de regarder les traits d'un leader ou du contexte du leadership, la théorie LMX met l'accent sur les aspects relationnels et réciproques du leadership. Cette approche soutient que les leaders et les suiveurs ont la capacité de s'influencer les uns les autres.
La relation entre les membres et le leader est le point focal de la théorie LMX
L'axe majeur de la théorie LMX postule qu'il existe différentes formes de relations entre les leaders et les suiveurs (ou les membres). La théorie LMX conceptualise le leadership comme un processus d'interactions entre les leaders et les suiveurs. Elle est ancrée dans la croyance qu'il existe des différences non seulement en nature mais aussi dans la qualité des relations entre les membres. Par rapport à d'autres théories du leadership qui mentionnent la notion relationnelle globale (leader-suiveurs), la théorie LMX met plus l'accent sur la réciprocité et sur l'individualité de la relation. Elle se concentre autour de la conceptualisation des niveaux de comportement du leader envers les subordonnés, et réciproquement.
Plus les employés perçoivent leur manager comme ressemblant à un profil réel de leur modèle implicite de leadership, plus il est approuvé. Meilleure est la qualité, aussi, de l'échange entre le leader et les membres. Cette congruence dyadique conduit à de meilleurs résultats tels que l'engagement des employés dans l'organisation, la satisfaction au travail, et une élévation du bien-être.
Dans des situations de congruence dyadique, les leaders et les suiveurs ont une haute qualité d'échange. Les échanges de faible qualité sont marqués par des relations contractuelles où le subordonné ne suit que pour recevoir des récompenses contrôlées par le leader, ne démontrant pas de réciprocité dans la relation. les échanges de haute qualité sont marquées par des niveaux plus élevés de confiance, de communication, de loyauté et de réciprocité entre le leader et le suiveur, entraînant des résultats positifs personnels et organisationnels. La congruence dyadique rend donc plus facile le renforcement d'une relation d'échange leader-membres. Mais, il est également possible que la relation d'échange renforce la théorie du leadership implicite.
La qualité du leader est d'apprendre les souhaits des suiveurs en matière de leadership. Les leaders souhaitent être considérés comme efficaces, donc ils prennent des repères de la part des suiveurs (perceptibles en raison du niveau élevé de communication qui marque la qualité des échanges entre le leader et les membres) et ils peuvent ainsi changer leurs comportements vis à vis des subordonnés, s'ils en ont la capacité et la volonté.
La congruence de la théorie des liens dyadiques et de la théorie LMX
La plupart des premières tentatives de recherche du leadership ont traité du comportement du leader comme d'une constante envers tous les subordonnés dans le groupe de travail, d'où la terminologie de "Style de Leadership Moyen". Le manager est censé offrir à tous les subordonnés la même relation managériale. A sa différence, l'approche dyadique du leadership se concentre sur les dyades (relation personnelle) leader-membre. Une dyade est la relation entre un leader et chaque subordonné de manière indépendante, plutôt que de considérer la relation entre le supérieur et le groupe dans son entier.
La première version des recherches sur le LMX fut dévoilée par la théorie de liens verticaux dyadiques (Dansereau et al., 1975). Ces recherches se sont focalisées sur la nature des liens verticaux que les leaders forment avec chacun de leurs suiveurs. La relation d'un leader envers une unité de travail, dans son ensemble, est considérée comme étant constituée d'une série de dyades verticales, c'est à dire par les relations de travail individuelles de chacun des subordonnés avec le leader. Ainsi, les échanges entre le leader et le suiveurs définissent leur relation dyadique.
Deux types de liens dyadiques apparaissent, les liens en groupe et les liens hors groupe. Dans le groupe, les relations sont basées sur un rôle élargi et négocié de responsabilités. Les relations hors du groupe sont fondées sur le contrat de travail formel. Les subordonnés font partie soit du groupe, soit sont en dehors du groupe en fonction de la qualité de leur relation avec le leader. En outre, ils sont en mesure de choisir eux-mêmes à quel groupe ils veulent appartenir en fonction de leur volonté d'élargir et de négocier leur rôle de responsabilités avec le leader. Ces subordonnés qui sont intéressés pour travailler avec le leader et de négocier avec lui de ce qu'il fera pour le groupe dans son ensemble peuvent faire partie du groupe. Ces négociations impliquent des activités qui vont au-delà du contrat de travail formel. Quand les subordonnés sont prêts à négocier leurs rôles et de faire plus pour le leader et l'organisation, alors le leader en fait aussi plus pour le subordonné, comme de faciliter la communication et de fournir un accès à des ressources précieuses. Les subordonnés qui ne s'intéressent pas à la négociation de leur rôle de responsabilités font partie du hors-groupe. Les subordonnés du groupe obtiennent plus d'informations, d'influences, de confiance et de considérations de la part de leurs leaders que ne l'obtiennent les membres hors du groupe. De même, les membres du groupe ont tendance à être plus fiables, plus impliqués, et plus communicatifs que les membres hors du groupe. Ces subordonnés du hors-groupe viennent travailler, font leur travail, et ensuite rentrent à la maison tout simplement.
D'autres recherches de la théorie LMX soutiennent que les leaders identifient deux groupes de subordonnés : ceux qui sont jugés dignes de confiance et ceux qui sont jugés moins fiables. Un leader établit des relations avec des membres appartenant à deux groupes différents, ceux qui sont à l'intérieur ("In-Group") et ceux qui sont à l'extérieur ("Out-group"). Le leader établit des relations de qualité avec le premier groupe (connu sous le nom «In-group» ou «LMX élevé") et s'engage dans des relations de qualité faible (connu comme le "hors-groupe» ou «LMX faible») avec le deuxième groupe. Alors que les relations de haute qualité sont basées sur la confiance et le respect mutuels, les relations de faible qualité sont dépendantes du contenu du contrat de travail formel. Dans ce type de relation, la distance entre le leader et le subordonné augmente.
Le premier niveau d'analyse repose sur la performance personnelle, du membre isolé ou intégré dans le groupe de travail, ou bien lié à une organisation dans ses divers sous-ensembles. Le deuxième niveau s'analyse en termes de résultats affectifs (satisfaction, stress) ou de comportements (engagement, citoyenneté organisationnelle = la loyauté, absentéisme, démission). La performance du groupe est étroitement corrélée avec la qualité du LMX, ce qui fait de la relation du travail un médiateur des résultats de la production du travail. Les membres qui font partie du groupe doté d'un fort LMX obtiennent de plus grandes responsabilités, de plus de récompenses, et de plus d'attention de la part de l'encadrement. Le leader permet à ces membres une certaine latitude dans leurs rôles.
La nature des relations est basée sur un processus perceptif, comportemental et cognitif sous-jacent
Les relations entre le leader et les membres (LMX) sont liées à quatre dimensions :
- (1) La contribution perçue à l'échange (la contribution),
- (2) Les expressions de soutien public (la fidélisation),
- (3) L'affection mutuelle (affect).
- (4) Le respect professionnel
Chacune de ces quatre dimensions est souvent soulignée par la corrélation de la satisfaction du subalterne avec le leader. Le modèle LMX permet de construire un autre modèle, celui de l'autonomisation (empowerment) des subordonnés et celui de la motivation.
Informations complémentaires
Notes et références
- ↑ Fred G. Dansereau, George B. Graen, William J. Haga, 1975, "A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process", Organizational Behavior and Human Performance, 13, pp46-78
- ↑ James Cashman, George B. Graen, "A role-making model of leadership in formal organizations: A developmental approach", In: J. G. Hunt & L. L. Larson, dir., "Leadership frontiers", Kent, OH: Kent State University Press, pp143-166
- ↑ * 1976, George B. Graen, "Role-making processes within complex organizations", In: M. D. Dunnette, dir., "Handbook of industrial and organizational psychology", Chicago: Rand McNally, pp1202-1245
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