Chester Barnard

Chester Barnard
Expert en management, Chef d'entreprise
Dates	1886 - 1961
Tendance
Nationalité	États-Unis
Articles internes	Autres articles sur Chester Barnard
Citation
Interwikis sur Chester Barnard

Chester Irving Barnard, né le 7 novembre 1886 à Malden, Massachusetts et décédé le 7 juin 1961 à New York City, était un homme d'affaires américain, administrateur public, et auteur d'un travail pionnier dans la théorie de la gestion et de l'organisation des entreprises. Son livre en 1938, sur les fonctions du cadre supérieur, établit une théorie de l'organisation et des fonctions des cadres dans les organisations.

Biographie

Dans sa jeunesse, Chester Barnard a travaillé dans une ferme, puis il a étudié l'économie à l'Université de Harvard sans en sortir diplômé. Afin de gagner sa vie, il accordait les pianos et dirigeait un orchestre de danse. Il a rejoint l'American Telephone and Telegraph Company (maintenant AT & T) en 1909. Il devient le président de la New Jersey Bell Telephone Company en 1927. Durant la Grande Dépression, il a dirigé le système de secours de l’État du New Jersey. Il fut ensuite président de la United Service Organisations (USO), de 1942 à 1945. Dès sa retraite du monde des affaires, il est devenu président de la Fondation Rockefeller, (de 1948 à 1952), et président de la National Science Foundation de 1952 à 1954.

Les influences intellectuelles

Chester Barnard était un grand admirateur de Talcott Parsons et il correspondait souvent avec lui. Les deux chercheurs s'envoyaient leurs manuscrits pour des commentaires où ils s'engageaient dans des discussions théoriques communes. Dans ses recherches sociologiques, Chester Barnard s'appuie également sur trois autres grands auteurs : Max Weber, Kurt Lewin et Vilfredo Pareto.

De son côté, Chester Barnard a eu une influence sur les théoriciens néo-institutionnels comme Oliver E. Williamson, sur les théoriciens des « contrats incomplets » (Oliver Hart, Jean Tirole)) par la thématique de l’autorité, jouant un mécanisme central dans le fonctionnement des organisations. Une troisième influence se retrouve parmi les théoriciens des incitations (Bergnt Holmström, Paul Milgrom et Jean Tirole). En effet, Chester Barbard avait montré les propriétés supérieures d'adaptation dans la relation d'emploi entre un salarié et son employeur. Des incitations sont nécessaires pour amener les individus à contribuer au fonctionnement des organisations.

La coopération

Chester Barnard a présenté les organisations comme des systèmes de coopération des activités humaines, et il a noté qu'elles sont généralement de courte durée. Il est rare pour une entreprise de durer plus d'un siècle. Selon lui, les organisations ne survivent pas au long terme car elles ne répondent pas aux deux critères nécessaires de la survie : l'efficacité et l'efficience. L'efficacité mesure l'accomplissement des objectifs fixés. En revanche, l'efficience d'une organisation se teste par la satisfaction des individus. Si une organisation remplit les motivations de ses membres tout en atteignant ses objectifs explicites, la coopération entre ses membres peut durer.

Le livre classique de Chester Barnard, en 1938, sur les fonctions des cadres supérieurs, suggère de concevoir et de maintenir des systèmes coopératifs au sein de l'organisation. Le cadre supérieur doit établir et maintenir un système de communication qui sécurise les services essentiels pour les autres membres. Le cadre formule des buts et des objectifs à l'organisation. À son avis, la merveille de la hiérarchie, ce n'est pas le fait que l'adaptation coordonnée est accomplie spontanément, mais d'une façon "consciente, délibérée, intentionnelle" par tous les employés.

La communication d'autorité

Chester Barnard a formulé deux théories complémentaires, l'une sur l'autorité et l'autre sur les mesures d'incitation. Les deux sont considérées dans le contexte d'un système de communication reposant sur sept règles essentielles :

1. La définition des canaux de communication
2. Tout le monde doit connaître ces moyens de communication
3. Tout le monde doit avoir accès aux canaux officiels de communication
4. Les lignes de communication doivent être aussi courtes et aussi directes que possible
5. les centres de communication doivent être gérés par des personnes compétentes
6. La ligne de communication ne doit pas être interrompu lorsque l'organisation fonctionne
7. Toutes les communications doivent être authentifiés.

Ainsi, Chester Barnard définit une communication d'autorité comme celle qui repose sur le subordonné plutôt que sur son supérieur. Les racines de l'autorité se développent plus dans le consentement de l’individu plutôt que dans les contraintes imposées par un supérieur hiérarchique. Aussi, un individu accepte l’autorité si quatre conditions sont respectées

1. Il doit comprendre l’ordre qui lui est donné
2. Il doit être certain que cet ordre n’est pas contradictoire avec l’objectif de l’organisation
3. L'ordre est compatible avec son intérêt personnel
4. L’individu doit pouvoir exécuter mentalement et physiquement cet ordre.

Comme Mary Parker Follett le proposait, cependant, les managers doivent traiter les subordonnés avec respect et compétence, ce que le taylorisme avait quelque peu oublié. Le rôle du supérieur est de ratifier ou de rejeter un projet proposé par son subordonné. Comme le note également Oliver Williamson, en 1975, la relation d’emploi est généralement associée à une subordination volontaire. Il existe une zone d'indifférence dans laquelle le salarié accepte la relation d'autorité et y obéit sans la remettre en question. Le salarié effectue un arbitrage entre les avantages et les coûts supportés de son obéissance. En fonction de cette estimation, son degré d’adhésion à l’organisation sera plus ou moins fort.

Chester Barnard utilise le terme d'«autorité» dans les deux sens : une "autorité de position" et une "autorité de leadership". La première forme d'autorité est, dans une large mesure, une forme d'autorité indépendante de la capacité personnelle du titulaire du poste. Par exemple, un juge a de l'autorité, non pas en tant qu'un individu mais par la fonction qu'il occupe. Le terme "d'autorité de leadership", de son côté, se réfère aux connaissances et à la compréhension d'une personne qu'elle que soit sa position de commande. Lorsque un juge effectue un travail plus créatif de coordination, en utilisant sa connaissance de la situation ou des conditions du procès, son autorité devient alors du leadership.

Les incitations et le leadership persuasif

Chester Barnard propose deux façons de convaincre les subordonnés à coopérer : les incitations tangibles et le leadership de persuasion. Il accorde une grande importance à la persuasion, beaucoup plus que les incitations économiques. Pour lui, le management doit consister à obtenir la participation volontaire des individus à la réalisation d'objectifs communs, autrement que par l'exercice d'un pouvoir autoritaire.

"Un élément essentiel des organisations repose sur la volonté des personnes à faire contribuer leurs efforts individuels dans un système coopératif... L'insuffisance des incitations signifie la dissolution, ou des changements de l'objectif de l'organisation, ou un échec de coopération. Ainsi, dans toute sorte d'organisation, faire bénéficier des incitations adéquates devient la tâche la plus fortement soulignée dans leur existence. C'est probablement dans cet aspect du travail de direction que l'échec est le plus prononcé." Chester Barnard, 1938, The function of executives, p139

Chester Barnard insista pour que les organisations dépassent leur antagonisme interne en maintenant un esprit de leadership aux dépends de la routine :

"La surévaluation de l'appareil de communication et d'administration est opposée au leadership et au développement des leaders. Elle s'oppose au leadership dont la fonction est de promouvoir l'ajustement approprié des fins et des moyens aux nouvelles conditions environnementales, car elle s'oppose à changer soit de statut en général ou soit de procédures établies et de la routine habituelle. Cette surévaluation décourage également le développement de leaders en retardant la progression des hommes plus compétents et en mettant une prime excessive sur les qualités de routine". Chester Barnard, 1938, The function of executives, p240

Dans un chapitre (XI) qu’il appelle « économie des incitations » (economy of incentives), Chester Barnard formule l'idée, en 1938, que chaque participant à une organisation reçoit une « rétribution » en contrepartie d'une « contribution » qu'il propose à l'organisation. Compatible avec la théorie de l'échange économique, chaque partie, en présence (collaborateur et représentant de l’organisation), a un avantage à accomplir cet échange. Mais les incitations, reposant sur des « récompenses matérielles », comme l’argent, ne jouent pas un rôle complet dans la motivation des salariés. Chester Barnard s'écarte, donc de la théorie classique des économistes, de cette « illusion » que les biens matériels constituent l'essentiel de l'explication des comportements des agents. Chester Barnard souligne qu'il existe d’autres incitations moins tangibles comme la distinction, le prestige, le pouvoir personnel, qui doivent être prises en compte dans la gestion des récompenses au sein de l'organisation. De plus, il existe des incitations « subjectives », qui sont mobilisables par un leadership de persuasion. En agissant sur les états d’esprit, sur les attitudes personnelles ou sur les motivations des individus, le leader persuasif peut soit procurer de bonnes incitations, en tentant de convaincre ou d'inculquer des motivations par l’éducation et l’apprentissage, soit utiliser la coercition afin de générer de la crainte et d'exclure certains individus.

L'organisation informelle

Chester Barnard intègre les perspectives de politiques d'incitations et de persuasion dans un cadre d'organisation formelle et d'organisation informelle. Oliver Williamson en utilisant le concept d’atmosphère, renvoie implicitement à la notion d'organisation informelle de Chester Barnard en l'élargissant à la logique de la théorie des coûts de transaction. L’atmosphère atténue les comportements opportunistes en favorisant les relations de confiance ou de loyauté au sein de l'organisation. Les contrat relationnels que mettent en avant les théoriciens de l'incitation (Robert Gibbons, G. Baker, K. J. Murphy) sont issus de l'analyse Chester Barnard et de Herbert Simon, à savoir des accords informels et des règles de conduites non écrits et non explicites, reposant sur une connaissance tacite et influençant les comportements des individus au sein des firmes. Certains auteurs de la théorie des incitations (E. P. Kandel, E. Lazear), prennent en compte certains éléments de l’organisation informelle, comme la pression des pairs ou les règles de bienséance pour mettre en valeur la dimension porteuse de l’efficience des règles informelles sans être obligé de recourir à une maximisation des utilités de l'économie néo-classique. Il est à noter que cette perspective serait aussi en compatibilité avec une analyse autrichienne du type de celle de Friedrich Hayek.

L'éthique du management reposant sur un rationalisme individuel du cadre supérieur

Lorsqu'il écrit son livre en 1938, l'économie américaine n'avait pas récupéré de la grande crise de la fin des années 1920. Les mauvaises politiques économiques qui ont précédé et suivi la crise de 1929 ont fait porter la culpabilité, aux yeux du public, sur les managers des grandes firmes. Adolph Berle et Gardiner Means, en 1932, critiquent le pouvoir et l'attitude égoïste des grands dirigeants, non propriétaires, accentuant les effets de la crise. Chester Barnard choisit de prendre la défense des managers en réhabilitant le rôle indispensable de coordination effectuée par les managers au travers de leur action d’autorité et de leardership.

En 1996, Steven P. Feldman se réfère à l'ouvrage classique de Chester Barnard en théorie du management sur les fonctions du cadre supérieur. Il considère qu'il s'agit là d'une des premières discussions systématiques de l'éthique dans les affaires. Chester Barnard justifie le contrôle des cadres supérieurs et la liberté organisation par une éthique de l'individualisme rationnel. Chester Barnard a rompu avec toute la continuité historique traditionnelle des convictions morales. Il remplace les croyances traditionnelles morales avec un processus rationnel de résolution des conflits moraux contrôlé par les cadres supérieurs. Il développe ainsi un système complexe en vue d'intégrer l'individu dans l'organisation et de démontrer la supériorité morale de l'individu, Cadre Supérieur.

Chester Barnard caractérise le leadership comme une relation de responsabilités multiples envers les différents acteurs d'une organisation. Il présente le leader comme ayant deux types principaux de responsabilités : la responsabilité personnelle et la responsabilité organisationnelle. Un conflit persistant peut exister entre elles. Aussi, ce conflit reflète une tension morale engendrée par les intérêts souvent concurrents et contradictories. Plus le leader est situé en position haute dans l'organisation, plus les problèmes moraux engendrés par l'interaction entre les diverses responsabilités associées et les loyautés afférentes apparaissent comme très complexes.

L'importance de l'intuition dans la prise de décision du manager

Chester Barnard présente l'intuition comme un facteur indispensable à la prise de décision des managers. Il en présente les caractéristiques dans son livre de référence, en 1938, dans une annexe intitulée "L'esprit dans les affaires de chaque jour" (‘‘Mind in Everyday Affairs’’). La première qualité de l'intuition repose sur sa fulgurance d'apparition. Plus rapide qu'un grand calcul, l'intuition est quasiment immédiate. Autre élément liée à l'intuition, les décideurs sont incapables de déterminer comment la décision a été prise. Il cita comme exemple de l'intuition, l'étude par un salarié d'un bilan complexe durant seulement quelques minutes ou quelques secondes avant d'être en mesure de tirer une image cohérente de la société.

Sa critique de l'analyse rationnelle dans la prise de décision fut suivie par la suite par des auteurs éminents comme Herbert Simon et Henry Mintzberg. Lorsqu'il donna une conférence à Stockholm, après la réception de son prix Nobel d'économie, Herbert Simon, indiqua que le livre de Chester Barnard était un livre profond sur la prise de décision même s'il considérait son aîné un peu trop optimiste sur les éléments intuitifs dans les décisions administratives. Bien avant Michael Polanyi et son concept de connaissance tacite, Chester Barnard évoqua le caractère ineffable de la source de l'intuition.

Informations complémentaires

Publications

• 1938, The Functions of the Executive, Cambridge: Harvard University Press
  • Nouvelle édition en 1940, Cambridge, Mass., Harvard university press
  • Nouvelle édition en 1942, Cambridge, Mass., Harvard university press
  • Nouvelle édition en 1962, Cambridge, Mass.: Harvard Univ. Press
  • Nouvelle édition en 1968 pour le 30ème anniversaire de l'édition originale, Cambridge: Harvard University Press
  • Chapitre 2 repris en 2006, Classic paper: The functions of the executive - Chapter 2: The individual and organization, E:CO Issue, Vol 8, n°4, pp88-103
  • Extraction en 1966, “The economy of incentives”, In: J.M. Shafritz et J.S. Ott, dir., Classics in Organization Theory, Wadsworth, Belmont CA.

• 1939, Dilemmas of Leadership in the Democratic Process, Princeton University Press, Princeton, NJ,

• 1945, Education for executives, Journal of Business, 18(4), pp175-182

• 1946,
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  • b. commentaire du livre de Marshall Edward Dimock, The Executive in Action, Political Science Quarterly, Vol 61, n°1, Mar., pp134-136
  • c. A Report on the international control of atomic energy, United States. Dept. of State. Committee on Atomic Energy

• 1948, dir., Organization and management, selected papers, Cambridge, Harvard Univ. Press

• 1949,
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  • b. "Arms Race v. Control", Scientific American, Vol 181, n°5, November, pp11-13

• 1950, commentaire du livre de Charles S. Hyneman, Bureaucracy in a Democracy, The American Political Science Review, Vol 44, n°4, Dec., pp990-1004

• 1952,
  • a. Leadership and the law, New York University Law Review, 27(1), pp112-116
  • b. Commentaire du livre de Melvin T. Copeland, The Executive at Work, Annals of the American Academy of Political and Social Science, Vol 279, Social Contribution by the Aging, Jan., pp203-204

• 1953,
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  • b. Préface du livre de Herbert A. Simon, Administrative behavior : a study of decision-making processes in administrative organization, New York : Macmillan

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Littérature secondaire

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• 1940,
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  • Jerome Davis, commentaires des livres de Chester I. Barnard, Dilemmas of Leadership in the Democratic Process, de Harwood L. Childs, An Introduction to Public Opinion et de Leonard W. Doob, The Plans of Men, American Sociological Review, Vol 5, n°6, Dec., pp969-970
  • Burleigh B. Gardner, commentaire du livre de Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, The American Journal of Sociology, Vol 45, n°4, Jan., pp624-625

• 1948,
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  • Wallace S. Sayre, commentaire du livre de Chester I. Barnard, Organization and Management, Public Administration Review, Vol 9, n°1, Winter, pp45-50

• 1950, Schuyler Dean Hoslett, commentaire du livre de Chester I. Barnard, Organization and Management, Industrial and Labor Relations Review, Vol 3, n°3, Apr., pp462-463

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• 1963,
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  • William B. Wolf, "Precepts for managers: Interviews with Chester I. Barnard", California Management Review, 6(1), pp89-94

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• 1970, J. A. Gazell, « Authority-Flow Theory and the Impact of Chester Barnard », California Management Review, Fall, Vol 13, n°1, pp68-74

• 1973, William B. Wolf, "Conversations with Chester I. Barnard", [Ithaca] New York State School of Industrial and Labor Relations, Cornell University

• 1974,
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  • Daniel A. Wren, commentaire du livre de William B. Wolf, "The Basic Barnard: An Introduction to Chester I. Barnard and His Theories of Organization and Management", The Business History Review, Vol 48, n°4, Winter, pp570-571

• 1975,
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  • Edward Boland Smith, "Chester Barnard's Concept of Leadership", Educational Administration Quarterly, October, vol 11, n°3, pp37-48
  • Maxine Bucklow, commentaire du livre de William B. Wolf, The Basic Barnard: an Introduction To Chester I. Barnard and His Theories of Organization and Management, Journal of Industrial Relations, March; vol 17, n°1, pp109-110
  • Donald P. Schwab, commentaire du livre de William B. Wolf, "The Basic Barnard: An Introduction to Chester I. Barnard and His Theories of Organization and Management", Industrial and Labor Relations Review, Vol 29, n°1, Oct., pp158-159

• 1976,
  • George Odiorne, commentaire du livre de William B. Wolf, "The Basic Barnard: An Introduction to Chester I. Barnard and His Theories of Organization and Management", The Journal of Business, Vol 49, n°1, Jan., pp111-113
  • George Stroher, « The Moral Codes of Executives : A Watergate-Inspired Look at Barnard’s Theory of Executive Responsibility », Academy of Management Review, Vol 1, n°2, April, pp13-22

• 1978,
  • Robert B. Denhardt et H. Sloane Dugan, "Managerial Intuition: Lessons from Barnard and Jung", Business & Society, September, vol 19, n°1, pp26-30
  • Jacqueline Vaughn, "The Functions of the (Chief) Executive: How Chester Barnard Might View the Presidency", Presidential Studies Quarterly, Vol 8, n°1, Winter, pp18-27

• 1979, Edward Boland Smith, "The Concept of Limitation as the first Step in Understanding Chester Barnard's Organizational Theory: A systems Approach", Journal of Educational Administration, Vol 17, n°1, pp7-16

• 1980, Osamu Mano, "Barnard's Theory of Education for Executives, Hokudai Economic Papers, 10, pp1-21

• 1982, William G. Scott, "Barnard on the Nature of Elitist Responsibility", Public Administration Review, Vol 42, n°3, May - Jun., pp197-201

• 1985, E. Waler-Busch, « Chester Barnard and the Human Relations Approach at Harvard Business School », Academy of Management Proceedings, pp139-143

• 1986,
  • Haruki Iino et William B. Wolf, dir., Philosophy for Managers: Selected Papers of Chester I. Barnard, Tokyo, Japan: Bunshindo
  • Thomas L. Keon, commentaire du livre de Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, The Academy of Management Review, Vol 11, n°2, Apr., pp456-459

• 1989,
  • Terence R. Mitchell et William G. Scott, "The Universal Barnard: His Meta-Concepts of Leadership in the Administrative State", Public Administration Quarterly, Vol 13, n°3, Fall, pp295-320
  • Debra W. Stewart, "Barnard as a Framework for Authority and Control", Public Productivity Review, Vol 12, n°4, Summer, pp413-422

• 1991, Haruki Iino, "Chester Barnard and his Images of Organization", Kyoto University Economic Review, 61(2), pp1-13

• 1992, William G. Scott, "Chester I. Barnard and the guardians of the managerial state", Lawrence, Kan. : University Press of Kansas

• 1994,
  • Brian Balogh, commentaire du livre de William G. Scott, "Chester I. Barnard and the Guardians of the Managerial State", The Business History Review, Vol 68, n°4, Experts, War, and The State, Winter, pp587-589
  • G. E. Biles A.A. Bolton, "Chester I. Barnard: President of the USO, 1942-1945", International Journal of Public Administration, 17(6), pp1107-1124
  • P. C. Godfrey, The functions of the executive and the republic: Exploring the Platonic roots of Chester Barnard, International Journal of Public Administration, 17(6), pp1071-1091
  • R. T. Golembiewski et K. W. Kuhnert, "Barnard on authority and zone of indifference: Toward perspectives on the decline of managerialism, International Journal of Public Administration, 17(6), pp1195-1238
  • Robert Grandford Wright, Organization character -construct of barnardian scholars, International Journal of Public Administration, Vol 17, n°6, pp1175–1193
  • Gideon Kunda, commentaire du livre de William G. Scott, "Chester I. Barnard and the Guardians of the Managerial State", Administrative Science Quarterly, Vol 39, n°3, Sep., pp526-530
  • Thierry C. Pauchant, commentaire du livre de William G. Scott, "Chester I. Barnard and the Guardians of the Managerial State", The Academy of Management Review, Vol 19, n°4, Oct., pp823-829
  • Annie Pye, "Walking and talking chester I. Barnard", International Journal of Public Administration, Vol 17, n°6, pp1125–1156
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  • William G. Scott, "Chester I. Barnard and other antecedents of the present managerial order", International Journal of Public Administration, Vol 17, n°6, pp1093–1105
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  • Richard W. Scott, “Symbols and Organizations: From Barnard to the Institutionalists”, In: Oliver E. Williamson, dir., "Organization Theory: From Chester Barnard to the Present and Beyond", New York: Oxford University Press
  • Oliver E. Williamson, "Chester Barnard and the incipient science of organization", In: Oliver E. Williamson, dir., Organization Theory: From Chester Barnard to the Present and Beyond, New York, NY: Oxford University Press, pp172-206
  • William B. Wolf, "Facts and fictions regarding Chester I. Barnard: a review of William G . Scott's Chester I. Barnard and the guardians of the managerial state", International Journal of Public Administration, Vol 18, n°12, pp1859–1904
  • William B. Wolf, "Decision processes as analysed by Chester I. Barnard", Journal of Management History, Vol 1, n°4, pp1-110
  • William B. Wolf, "The Barnard-Simon connection", Journal of Management History, 1(4), pp88-99

• 1996,
  • Anonyme, "Chester I. Barnard's reflections", International Journal of Public Administration, Vol 19, n°4, pp460–514
  • Anonyme, "Chester I. Barnard's sidelight observations", International Journal of Public Administration, Vol 19, n°4, pp515–534
  • Steven P. Feldman, The Disinheritance of Management Ethics: Rational Individualism in Barnard's The Functions of the Executive, Journal of Management History, Vol 2, n°4, p34
  • Steven P. Feldman, Incorporating the Contrary The Politics of Dichotomy in Chester Barnard's Organization Sociology, Journal of Management History, Vol 2, n°2, p 26
  • William B. Wolf, "Chester I. Barnard's reflections on his nine weeks in the United States treasury department", International Journal of Public Administration, Vol 19, n°4, pp459–534

• 1997, John Sheldrake, "Chester Barnard and the functions of the executive", In: John Sheldrake, dir., Management theory : from Taylorism to Japanization, Boston : International Thomson Business Press, Ch 12, pp117-128

• 1998,
  • Rikki Abzug et Susan Phelps, "Everything old is new again: Barnard’s legacy ‐ lessons for participative leaders", Journal of Management Development, Vol 17, n°3, pp12
  • John C. Carr et Dave McMahon, "The contribution of Chester Barnard to strategic management theory", Journal of Management History, 5(5), pp228-240
  • S. Crainer, “Chester Barnard” In: S. Crainer,, dir., The Ultimate Book of Business Gurus: 110 Thinkers Who Really Made a Difference, Oxford, England: Captone Publishing Limited, ISBN 0814404480, pp11-14
  • P. Krass, "Chester I. Barnard", In: P. Krass, dir., The Book of Leadership Wisdom, Canada: Wiley & Sons, Inc., ISBN 04712945501, pp37-42
  • E. B. Smith, "Chester Barnard’s Fourth Door", International Journal of Organization Theory and Behavior, Vol 1, n°1

• 1999, Jon C. Carr et Dave McMahon, "The Contributions of Chester Barnard to Strategic Management Theory", Journal of Management History, Vol 5, n°5, pp228-

• 2000, Andrea Gabor, dir., "Chester Barnard: The Philosopher King of American Management", The capitalist philosophers : the geniuses of modern business--their lives, times, and ideas, Ch 3, New York : Times Business, pp67-84

• 2001,
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  • R. Ray Gehani, "Chester Barnard’s “executive” and the knowledge-based firm", Management Decision, Vol 40, n°10, pp980-991
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  • Tony Fang, Mario Hayek et Milorad M. Novicevic, Integrating Barnard's and contemporary views of industrial relations and HRM, Journal of Management History, Vol 17, n°1

• 2017, Michel Barabel, "Chester I. Barnard – L’organisation formelle ou l’art de la coopération", In: Sandra Charreire Petit, Isabelle Huault, dir, "Les Grands Auteurs en Management", Éditeur : EMS Editions, Collection : Grands auteurs, pp11-28

Liens externes

• (fr)"Barnard à l'épreuve du télétravail : le risque de perte de contrôle du manager", document de travail de Claire Dambrin, doctorante ATER, Centre Européen de Recherche en Finance en Gestion (CREFIGE)

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