E-leadership

Dans certaines situations, telles que dans les groupes anonymes, l'e-leadership montre que le leadership formel est préjudiciable à la performance du groupe. L'e-leadership concerne la conduite d'équipes qui sont géographiquement dispersées, appelées aussi équipes virtuelles. Le concept d'équipes virtuelles est couvert, dans le débat sur ​​l'e-leadership, sous différents angles, tels que la structure, la communication, les degrés de virtualité, l'aspect multi-culturel, la confiance, les questions éthiques etc. Le leader virtuel est une "borne" physique qui sert d'interface dans un espace où la matière est invisible.

Les nouvelles technologies de communication font émerger l'e-leadership

L'e-leader établit un climat social approprié grâce à la communication soutenue, et il est capable de transmettre des compétences exemplaires interpersonnelles grâce à la technologie associée. La technologie permet un commerce en ligne et des arrangements de travail virtuel, qui peut prendre diverses formes, telles que le télétravail, la téléconférence et la vidéoconférence à partir de sites géographiquement dispersés. Une raison majeure pour former des équipes virtuelles est de réduire les coûts de l'espace de bureaux, particulièrement pour les employés qui consacrent seulement un petit pourcentage de leur temps au bureau, tels que les commerciaux et les consultants. Les entreprises, installés dans des lieux indésirables, également peuvent former des équipes virtuelles comme une stratégie pour le recrutement d'employés qui ont les compétences requises mais qui ne veulent pas se déplacer. Traditionnellement, les employés clés, experts aux compétences techniques, ou les cadres supérieurs dont on a un besoin urgent à la tête d'opérations dans un pays étranger sont délocalisés. Parfois, les équipes virtuelles sont formées pour intégrer les salariés qui sont intégrés par le biais de fusions et d'acquisitions ou pour prendre en compte une autre dimension, celle du temps, où les travailleurs sont postés en horaire décalés, au niveau national ou international.

L'e-leadership peut survenir à tout niveau hiérarchique dans une organisation, impliquant à la fois une interaction en tête-à-tête ainsi que des interactions de un à plusieurs individus grâce à des médias électroniques. Le e-leadership est non seulement une extension du leadership traditionnel, mais il s'agit surtout d'un changement fondamental dans la façon dont les leaders et les suiveurs se relient les uns aux autres au sein des organisations et aussi, chose plutôt nouvelle, entre les organisations. Le leadership virtuel ne concerne pas que les personnes de différents départements et divisions de sa propre organisation, mais parfois le leadership concerne aussi des personnes de sociétés concurrentes.

Certains secteurs d'activité comme le service médical étaient perçus, jusqu'alors, comme nécessairement une relation de face à face. Hors, les nouveaux moyens technologiques permettent d'établir des diagnostics et d'effectuer des traitements à distance. La concurrence mondiale des services médicaux permettent l'émergence de nouveaux modèles d'activités médicales comme le tourisme médical et paramédical (chirurgie esthétique, dentaire, oculaire etc.), des soins de santé en sous-traitance et la télérobotique. Ces modèles d'activités nécessitent des "leaders" pour diriger et mener pratiquement tous les membres de l'équipe virtuelle. Dans le cadre d'un service de santé qui s'extrait d'un territoire national confiné pour s'ouvrir sur une santé mondiale, l'e-leadership médical dirige et motive les individus ou les équipes à distance tout en surmontant les défis typiques des "leaders virtuels" et des "équipes virtuelles", tels que l'isolement des employés, la confusion et les ambiguïtés d'interprétation des diagnosticvs, les barrières linguistiques, les différences culturelles et les pannes technologiques.

Certains auteurs (Jarvenpaa et Tanriverdi : 2003) insistent justement pour révéler que l'e-leadership ne dépend pas tellement de la technologie elle-même, mais de l'identification par les acteurs de l'organisation d'un nouveau type de structure technique soutenant l'e-leader, appelé le réseau de connaissances virtuelles. Dans ce type d'e-leadership qui est centré vers le réseau, les ressources de la connaissance d'aujourd'hui sont plus importantes que les ressources matérielles et financières pour obtenir les performances de l'entreprise. Les organisations sont elles-mêmes en voie de transition à partir de structures hiérarchiques, autrefois en forme d'arbres, qui s’aplatissent comme des structures d'internet pour mieux faciliter le flux des connaissances. Les entreprises créent désormais des réseaux de clients, de fournisseurs, de partenaires et d'associés d'affaires et elles puisent dans les sources de connaissances complémentaires. En conséquence, le lieu du travail, l'apprentissage et l'innovation semblent s'être déplacés de l'intérieur des organisations vers un réseau de connaissances virtuelles trans-organisationnelles. Les organisations font face aux incertitudes en concevant des structures qui augmentent leur capacité épistémique (captation, traitement et diffusion de l'information), grâce à un réseau de connaissances virtuelles, composé de matériels, de logiciels, de médias numériques, de documents électroniques, de propriétés intellectuelles, de capital social et cognitif, et ainsi de suite. Il s'agit d'un processus transitoire latéral, sans frontière dans la structure de l'organisation, et principalement médiatisé par ordinateur.

Le cadre de référence du l'e-leadership

Le e-leadership offre une pléthore de nouvelles opportunités :

• (a) La capacité de communiquer instantanément en tête-à-tête avec potentiellement des milliers d'employés
• (b) La capacité d'utiliser des talents qui ne vivent pas nécessairement à une proche distance de route du bureau
• (c) La possibilité d'améliorer la performance organisationnelle par l'assemblage d'équipes multi-fonctionnelles qui sont plus denses en savoir opérationnel car le leader peut désormais choisir un talent là où il se trouve
• (d) La capacité de cibler une meilleure satisfaction client en offrant un service 24x7 en utilisant la méthodologie du suivi du coucher de soleil
• (e) La capacité de réduire les coûts
• (f) Une gestion des connaissances de plus grande envergure.

Le e-leadership implique aussi de nouveaux défis à relever pour les organisations :

• (a) Communiquer efficacement au travers d'un support électronique;
• (b) La création d'une présence par une solution électronique viable;
• (c) Le e-leader est un leader invisible qui communique l'enthousiasme et un climat de confiance par la voie numérique
• (d) Donner de l'inspiration à des membres de l'équipe éloignés
• (e) Assurer le mentorat auprès d'employés virtuels
• (f) Suivre et contrôler la paresse sociale
• (g) Empêcher le manque de compétence technique affecter la performance
• (h) Aider au maintien de l'équilibre entre le temps de travail et le temps de repos dans ce nouveau paradigme 24h/24 et 7 jours/7.

Le e-leader est reconnu pour disposer et mettre en avant de nouvelles compétences

• (a) Des compétences fortes en communication écrite
• (b) De solides compétences en réseautage social
• (c) Une mentalité multi-culturelle à l'échelle mondiale
• (d) Une grande sensibilité vers l'état d'esprit des collaborateurs
• (e) une orientation de l'organisation 24h/24 et 7 jours/7

L'évolution du e-leader s'accompagne d'un besoin impérieux de faire la différence avec le leadership traditionnel car la distance affecte les résultats de leadership. La distance est à la fois physique et sociale. Susan Annunzio a identifié sept facteurs distinctifs du nouveau e-leadership : l'honnêteté, la réactivité, la vigilance, la volonté d'apprendre et de réapprendre, un sens de l'aventure, la vision et l'altruisme. L'auteur aborde la nécessité d'une coopération inter-générationnelle avec un leadership non conventionnel comme poser des questions incongrues, parler de vérités indicibles, faire des déclarations à voix haute, communiquer sans trop de formalisme, et ainsi de suite.

La comparaison des équipes virtuelles et celles en relation de tête à tête révèle que les membres en groupe ont généralement plus de cohésion dans des relations de face-à-face; ils acceptent les décisions du groupe plus facilement, et ils présentent une plus grande quantité de synergie que ne le font les équipes virtuelles. Les équipes exposées en face-à-face, en général, ont un volume plus élevé d'interaction constructive en comparaison avec les équipes virtuelles. Les équipes virtuelles, en revanche, sont remarquées significativement par des styles d'interaction défensive.

Les e-leaders structurent les processus d'équipe et fournissent un soutien pour la tâche à accomplir en adoptant des styles de leadership appropprié. Il existe des effets interactifs entre les styles de leadership et la richesse des médias sur la cohésion et sur le climat de travail coopératif. Ceci, à son tour, influence les résultats dans le processus décisionnel. Les comportements de leadership transactionnel améliorent directement la cohésion de l'équipe au travail, tandis que le leadership transformationnel améliore indirectement la cohésion par l'amélioration du climat de coopération au sein de l'équipe de travail. Les effets sur le résultat de l'équipe sont modulés par la présence d'une richesse d'outils de communication. La cohésion dans la tâche améliore le consensus du groupe et la satisfaction des membres, alors que le climat de coopération améliore la satisfaction de discussion et réduit le temps passé sur la tâche.

L'e-leadership dans un nouvel arrangement e-institutionnel

De plus en plus d'Etats ont développé des objectifs d'e-gouvernement. Dans ce contexte, l'e-gouvernement s'accompagne d'un e-leadership plus ou moins bien maîtrisé selon les pays si on considère que la fourniture aux citoyens des informations et des services gouvernementaux n'est qu'un aspect du e-leadership. Le but ultime recherché est donc caractérisé par la convergence à un accès universel où l'information, les services gouvernementaux et la transparence totale du fonctionnement du gouvernement de chaque Etat doit être présent. Cette étape d'e-leardership contribue au développement social et au bien-être économique des citoyens. Mais, la capacité de convergence du e-gouvernement dans les pays en développement, tout comme dans les pays développés, reste encore à analyser et à développer, sous la pression de citoyens qui sont des acteurs et des demandeurs de transparence et de concurrence des services offerts "momentanément" par les collectivités publiques.

N. K. Hanna (2007), chercheur à la Banque Mondiale, a montré comment s'applique l'e-leadership dans le secteur public et auprès des institutions publiques comme enjeux stratégiques de l'e-développement. Il a évalué les facteurs critiques de succès et des noyaux de résistance, pour mener les capacités institutionnelles vers un nouvel arrangement e-institutionnel. N. K. Hanna a trouvé comment les pays progressent à partir des visions du potentiel de l'information et de la communication continues vers une révolution technologique dans des économies réelles, compétitives, innovatrices avec des entreprises dont la stratégie est basée sur la connaissance. Plusieurs tendances générales sont identifiées dans les gouvernements à travers le monde :

• (a) il y a un glissement vers un e-leadership dans l'Etat avec un engagement direct et institutionnalisée du président de la république, du Premier ministre, des PDG des entreprises publiques et des ministères puissants de coordination comme le ministre des finances ou de l'économie.
• (b) Les différents pays dans le monde sont passés par des réponses Ad hoc, à des processus informels et à des relations temporaires avec des structures institutionnalisées pour répondre aux défis de l'économie de la connaissance et par la technologie pour permettre le développement;
• (c) De nombreux pays optent pour créer des TIC (Technologies d'Information et de Communication) avec une forte indépendance nationale qui relève ouvertement et directement du pouvoir présidentiel, du Premier ministre, ou des équivalents
• (d) Les programmes des gouvernements électroniques commencent à s'intégrer pleinement dans un cadre d'e-gouvernance et d'activité virtuelle pour chaque secteur et chaque agence gouvernementale.

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