Théorie des substituts au leadership

Selon la théorie des substituts au leadership, développée à partir de 1978, par Steven Kerr et J. M. Jermier, il existe de nombreux cas où des "substituts" agissent pour réduire la dépendance à la subordination du leader. Par conséquent, ces substituts compromettent la capacité du leader à influencer les critères de la relation avec les suiveurs que ce soit pour le meilleur ou pour le pire.

Le leadership n'est pas là où on le croit toujours

Croire que certains styles de leadership sont toujours efficaces, indépendamment de la situation, peut être un grave erreur d'analyse. En fait, le leadership ne peut pas toujours être aussi important qu'il est souvent invoqué. Certaines personnes, la nature du travail, et les variables organisationnelles peuvent se substituer au leadership officiel, niant ainsi l'influence du leader. Par exemple, l'expérience d'un salarié, la formation, le professionnalisme, l'indépendance peuvent neutraliser l'effet de leadership. Ces caractéristiques peuvent remplacer la nécessité d'un soutien d'un leader et nier sa capacité à créer la structure. Elles accroissent l'ambiguïté de la visibilité du leadership à l'intérieur de l'organisation. De même, les tâches qui ne sont pas intrinsèquement ambiguës et les routines placent moins d'exigences sur la variable du leadership. Les caractéristiques organisationnelles, comme les objectifs explicites formalisées, les règles rigides, ou la cohésion des groupes de travail peuvent agir à la place d'un leadership (hiérarchique).

Substituts neutralisants, modérateurs, amplificateurs, suppresseurs et supplémentaires

La continuation des recherches sur les substituts s'est précisée au fil des années avec d'autres critères pour déterminer, dans une situation particulière, les éléments neutralisants, modérateurs, amplificateurs, suppresseurs et supplémentaires aux effets substituts qui sont aussi opérationnels dans la circonstance.

Les variables neutralisantes rendent impossible l'influence des leaders sur les résultats. Les neutralisants ne sont pas directement en corrélation avec les critères des résultats, mais ils servent à réduire, à bloquer ou à annuler les relations entre le leadership et les résultats finaux. De même les amplificateurs sont des variables qui ne sont également pas directement liées aux résultats mais qui augmentent ou qui servent à renforcer les relations entre le leadership et les critères de résultats. Les variables de suppléments ont leurs propres relations avec les critères et ne neutralisent pas les effets d'amélioration du leadership. Enfin, les substituts pour le leadership sont des variables qui rendent impossibles et inutiles le leadership. Les substituts sont directement subordonnés aux critères de résultats et ils bloquent ou annulent les relations entre le leadership et les résultats. Ils sont donc des neutralisants, mais ils ont des critères qui leur sont propres.

Les substituts au leadership dans l'approche autrichienne

Dans les sociétés fermées que décrivent Friedrich Hayek et Karl Popper, les substituts au leadership sont nombreux et entremêlés. Ils forment des liens très forts entre les individus au sein des petits groupes. Contrairement aux substituts identifiés dans les organisations modernes, les substituts dans les sociétés fermées donnent des règles claires sur la façon de se comporter ainsi que dans la réalisation de tâches litigieuses et sur la façon de communiquer pour réduire les conflits.

Les substituts au leadership les plus importants dans les groupes des chasseurs-cueilleurs sont les liens de parenté, les relations de voisinage, les niveaux élevés de compétences d'un membre du groupe, les aptitudes des adultes à faire face à l'inconnu, des valeurs communes fortes et la capacité à un auto-leadership.

L'exemple des tribus suggèrent d'une part que les substituts sont assez puissants pour donner aux membres suffisamment de compétences et d'outils concrets pour faire face à des situations difficiles, et d'autre part ces substituts sont suffisamment souples pour permettre le changement.

Ainsi, ces substituts des sociétés closes se retrouvent dans la société ouverte. L'existence étendue de contrats des pouvoirs publics ou des règles bureaucratiques rigides peuvent réduire la "structuration" de l'information des citoyens et quelquefois presque la réduire à zéro. Dans d'autres cas, la tâche peut être totalement spécifiée par la technologie, les « normes professionnelles », et ainsi rendre superflue la présence du leader. Dans de tels cas, les tentatives par le leader d'imposer la structure ont tendance à être vues par les subordonnés comme étant redondantes ou simplement inutiles. Les caractéristiques de l'organisation, les tâches et l'action des subordonnés peuvent remplacer ou annuler les effets des comportements du leader.

Les études ethnologiques et anthropologiques montrent que les tribus africaines contemporaines de chasseurs-cueilleurs varient entre 10 et 100 personnes. Ces tribus sont constituées pour la moitié d'adultes ayant une capacité d'influence sur les autres membres. Au-dessus de cette taille, la stabilité du groupe a tendance à se désintégrer. Lorsque les individus d'une bande ont le libre choix, beaucoup de jeunes adultes semblent préférer se retirer du groupe plutôt que d'être confrontés à une situation polarisée (Leader-suiveur). Les études contemporaines découvrent aussi qu'il existe des structures de coopération. En Australie, il existait et il existe toujours des structures fédératives comprenant des groupes de taille importante disposant d'institutions et de processus de coordination très élaborés. Cela donne à penser que les grandes organisations construites selon le paradigme du leadership horizontal peuvent sembler tout à fait différentes et bien plus stables, efficaces, dans le temps, que les organisations construites selon le paradigme du leadership vertical et d'une philosophie constructiviste.

Le leadership indigène (autochtone) représenté par les tribus de chasseurs-cueilleurs montre que certaines organisations ne disposent pas du tout de leaders, pas même de chefs supérieurs. Ces organisations tribales remontent à l'époque paléolithique, soit bien avant l'avènement de l'agriculture, il y a quelques 11 000 ans, un temps qui n'a pas été étudié sérieusement ni par les chercheurs en leadership décrivant les paradigmes classiques du leadership, ni par les auteurs contribuant à l'histoire du management. Une autre raison de la vacuité scientifique du leadership tribal vient de l'erreur positiviste méthodologique et de son réductionnisme scientifique. En cherchant l'application de plus en plus rigoureuse, par une méthode scientiste de traitement de données empiriques pour toutes les matières et disciplines, cette épistémologie s'est fourvoyée scientifiquement et a fait presque oublier les derniers vestiges de la sagesse antique. Le concept scientifique de la connaissance n'a rien en commun avec les connaissances des populations autochtones, qui reposent en grande partie sur des expériences personnelles et non contrôlées, sur des observations non documentées et transmises dans des histoires par la tradition orale.

Annexes

Bibliographie

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