Leadership serviteur

Le concept du leader serviteur fut popularisé, au début des années 1970, par Robert K. Greenleaf (1904-1990). Il s’agit d’un leadership éthique qui se veut une critique du leadership autoritaire. L'attitude vertueuse des leaders serviteurs, basée sur l'humilité, la gratitude, le pardon et l'altruisme, donne lieu à d'autres comportements comme le renforcement de pouvoir (empowerment) et l'intendance. Ceux qui désirent mener doivent également être prêts à être influencés par ceux qui suivent.

Le leadership au service des autres

Les définitions classiques du leadership ont principalement porté sur les processus d'influence des leaders. Le leadership serviteur, comme son nom l'indique, est une approche qui encourage une personne dépositaire de l'autorité d'aborder une tâche avec un désir de servir ses suiveurs, comme sa première préoccupation. Cela signifie que les leaders se renseignent sur les besoins des suiveurs qu'ils sont alors prêts à satisfaire, à nourrir, à défendre, et à leur donner des moyens de devenir eux-mêmes des leaders serviteurs. Robert Greenleaf, l'initiateur du leadership serviteur, recommande l'adoption de l'impératif catégorique kantien, qui stipule qu'un leader doit faire ce qui est juste, peu importe le coût. Par exemple, même quand cela n'est pas dans l'intérêt financier de l'organisation, les leaders doivent envisager la responsabilité sociale comme l'un de leurs objectifs majeurs. Le leadership serviteur suit une évolution organique car le leader inspire les suiveurs tout autant qu'eux-mêmes, ce qui implique que les suiveurs deviennent peu à peu des leaders serviteurs, amenant un plus grand nombre d'agents moraux dans la société.

Le leader suiveur laisse de côté l’utilisation abusive du pouvoir et des relations strictement hiérarchiques tout en se focalisant sur l’atteinte d’objectifs profitables pour l’organisation. Le leader est un intendant (stewardship) des ressources de l’organisation et son rôle est de développer ces ressources. Robert Greenleaf, dans son essai de 1970, «Le Serviteur en tant que leader», décrit les leaders serviteurs comme des individus ayant une propension naturelle à servir. Ces personnes font un choix conscient pour servir plutôt que de rechercher un gain de puissance ou d'acquérir des biens matériels. Le principe de base du leadership de service est de donner la priorité à l'intérêt des autres. De cette façon, l’importance d’un leader ne se mesure pas en fonction des individus qui le suivent, soit en indice quantitatif ou soit sur le plan de l'efficacité mais plutôt par rapport aux personnes qu’il sert et dont il impacte la vie. Pour Robert Greenleaf, les grands leaders sont avant tout motivés pour aider et donc servir les autres.

Les leaders favorisant le style de leadership serviteur reconnaissent et admettent que la force d'une organisation repose sur ses membres, ainsi, ils vont se consacrer à la satisfaction des besoins, dans la mesure du possible, de leurs employés. Comme Robert B. Cunningham (2001) l'affirme, un leader ne peut réussir que si l'adepte servi est considérée comme une personne pleine et entière. En retour, les employés consacrent leurs efforts à s'assurer que les buts du leader, liés à ceux de l'organisation, soient atteints aussi efficacement que possible. Le leader en utilisant le style serviteur exploite la puissance ou la responsabilisation de ses employés. Comme l'a déclaré Robert Greenleaf, être étiqueté comme un leader serviteur, exige de répondre positivement aux questions suivantes : "Est-ce que ceux qui sont servis s'épanouissent comme des personnes autonomes, tout en étant servis, deviennent-ils plus sains, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir eux-mêmes des serviteurs ?". Robert Greenleaf (1970) insiste sur la nature bienveillante des leaders serviteurs pour répondre aux besoins prioritaires des salariés servis autant que pour les autres membres moins favorisés de la société au sens large.

Max De Pree, ancien PDG de la société Herman Miller et auteur de plusieurs livres à succès sur le leadership, s'est penché aussi sur la façon de gérer les affaires d'une manière non traditionnelle, en dirigeant son attention sur les associations et sur la façon dont les leaders font ressortir le meilleur chez leurs membres. "Diriger sans pouvoir : Trouver l'espoir en servant la communauté" ("Leading Without Power: Finding Hope in Serving Community") aborde la possibilité d'être un leader grâce à l'inspiration plutôt que par la domination en faisant une distinction entre les « organisations » et les « mouvements associatifs ».

Les qualités du leader serviteur

Les leaders serviteurs tentent de répondre à leurs organisations grâce à des caractéristiques (L. C. Spears: 1995) telles que l'écoute, l'empathie, le soin des relations, la sensibilisation, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, la gérance, l'engagement envers le développement des ressources humaines, et l'engagement envers le développement communautaire.

Les principaux points forts du leadership serviteur :

• Une réelle volonté de servir les autres et un intérêt à l'autonomisation des gens qu'ils servent
• Une grande importance placée sur les valeurs. les leaders serviteurs restent guidées par des qualités de compassion et de passion
• Le refus de compromis sur les principes fondamentaux
• Une très grande attention portée à l'établissement de relations avec les personnes
• L'utilisation du charisme personnel pour faire avancer les choses
• Une conviction personnelle plutôt qu'un désir de statut ou de récompense
• Un accent sur le renforcement des forces des gens plutôt que se concentrer sur ce qui est mauvais chez des gens et leurs faiblesses

J. Barbuto et D. Wheeler (2006) ont construit un modèle du leadership serviteur en identifiant cinq dimensions : la vocation altruiste, la guérison émotionnelle, la sagesse, la cartographie de la persuasion et l'intendance organisationnelle.

• La vocation altruiste. Le leader serviteur est conscient de son choix conscient de servir les autres, et son intérêt n'est pas principalement et intentionnellement de diriger les autres. Le leader serviteur dispose à la fois du désir et de la volonté de mettre de côté son intérêt personnel afin de faire bénéficier les suiveurs de ses compétences.
• La guérison émotionnelle représente la capacité d'un individu à fournir un soutien émotif quand un autre individu échoue dans une tâche, un projet ou dans une relation. Il s'agit non seulement d'une qualité "curative" mais aussi d'une compétence à maintenir, à prévoir et à soutenir la stabilité émotionnelle pour l'organisation entière. Le leader serviteur reconnait quand et comment favoriser le processus de guérison chez les autres.
• La sagesse. Le leader serviteur est en mesure de surveiller son environnement, de comprendre les implications des événements et d'anticiper les conséquences de ses actes. Il sait faire des choix altruistes utiles par la meilleure décision possible à un moment donné.
• La cartographie de la persuasion. Les comportements d'influence rationnelle sont plus efficaces que les tactiques d'influence de pouvoir. Les leaders qui utilisent la cartographie persuasive sont capables de cartographier et de conceptualiser les problèmes avec une plus grande possibilité de réussite. Ils sont convaincants lorsqu'il faut verbaliser des opportunités. La cartographie encourage les autres à visualiser l'avenir de l'organisation de telle façon qu'elle offre des raisons aux suiveurs pour s'engager davantage.
• L'intendance organisationnelle est définie comme une extension du leadership au-delà de l'organisation en prenant en compte sa responsabilité pour le bien-être de la communauté et pour s'assurer que les stratégies et les décisions prises reflètent l'engagement de s'élargir dans une communauté plus large.

Les limites du leadership serviteur

Le premier devoir du leader est de servir les autres en répondant à leurs besoins, leurs aspirations et leurs désirs. C'est à ce moment là que l'on voit poindre les limites du leadership serviteur. Le leader risque d'être trop sensible aux désirs des autres et de vouloir satisfaire les désirs de chacun des individus tout en créant des problèmes tels que :

• Les objectifs organisationnels souffrent en raison des intérêts divergents
• Le danger est de s'écarter du plan d'action
• Le leader peut ne plus savoir quelles décisions difficiles prendre en raison de la crainte d'offenser
• En étant sur le qui-vive, sur le pont du bateau, le leader s'épuise et n'a plus le recul nécessaire pour diriger le bateau.

Le Leadership serviteur est un style de leadership normatif car il définit l'ensemble des caractéristiques que tous les leaders soient censés reproduire pour atteindre le succès et la théorie implique de façonner le caractère et la personnalité du leader à ces valeurs.

Le leadership serviteur fonctionne sous un modèle hiérarchique et non sous forme latérale par un leadership de pair à pairs. De plus, comme le souligne, Myra L. Farling, A. Gregory Stone, Bruce E. Winston (1999), son mode de fonctionnement agit sous un processus cyclique qui se composent de comportements (la vision, le service) et de relations (influence, crédibilité, confiance). Ceci exige donc un leadership situationnel.

Le leadership serviteur, basé sur le principe de service, a des accents altruistes éthiques solides. Conformément à ce principe, les leaders serviteurs sont attentifs aux préoccupations des suiveurs et ils sympathisent avec eux, en plus de prendre soin d'eux. Cependant, bien que Robert Greenleaf soit crédité comme l'auteur moderne de cette approche, le leadership basé sur la confiance, l'empathie, la collaboration et de l'éthique est une notion ancienne.

Informations complémentaires

Liens externes

• (en) [pdf]Servant leadership: the leadership theory of Robert K. Greenleaf, texte de Carol Smith, Info 640 – mgmt. of info. Orgs., Submitted december 4, 2005

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