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Self-leadership

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Le concept de self-leadership ou d'auto-leadership fut tout d'abord introduit dans les années 1980 par Charles Manz comme extension de la théorie du self-management. Le self-leadership est le processus de s'influencer soi-même afin d'établir la libre direction de soi-même et de stimuler la motivation nécessaire pour l'effectuer. Pour montrer que le self-leadership est une question plus importante que le leadership héroïque, Charles Manz la dénomme le super-leadership. Cela ne signifie pas que le leader soit un sur-homme mais qu'il doit adopter un leadership serviteur pour aider ses subordonnés à devenir également des leaders efficaces dans l'organisation.

La théorie de l'auto-leadership est fondée sur quatre branches théoriques fortes : la théorie cognitive sociale[1] (Albert Bandura et le concept d'auto-efficacité), la théorie de l'auto-régulation (Carver et Scheier, 1998[2]), la théorie de l'auto-détermination (Edward L. Deci et le concept de "motivation intrinsèque") et la théorie de l'auto-réalisation (David McClelland et le concept "nAch").

Différences entre auto-leadership et auto-gestion

Le concept d'auto-leadership est en train de devenir un concept important dans la littérature du management. Cependant, au niveau du management des équipes, l'auto-leadership soulève des questions dans la mesure où les employés ne sont pas effectivement auto-gérés mais plutôt intégrés dans des contextes d'autogestion hiérarchisés décentralisés. À titre d'exemple, dans de nombreuses entreprises, les équipes "auto-gérées"[3] sont construites par la direction afin de substituer le contrôle de l'efficacité commerciale auprès de vendeurs qui étaient auparavant très autonomes. L'auto-gestion apparaît alors comme un accroissement de la supervision avec un leadership distribué par la direction. Par conséquent, les deux termes d'auto-leadership et d'auto-gestion doivent être clairement distingués en termes d'influence effectivement exercées sur les autres membres de l'organisation.

L'auto-leadership est identifiable, si on considère la variable du contrôle externe, selon une ligne continue. En équipe, un individu est en situation de self-leadership s'il est libre d'un contrôle externe avec un certain degré de contrôle interne. Mais, le long du continuum il y a l'apparition d'un contrôle externe de plus en plus fort qui fait la marque d'une situation d'auto-gestion.

Les objectifs mentaux des auto-leaders

Les individus caractérisés en tant qu'auto-leaders [self-leaders] dirigent leurs propres efforts en vue d'obtenir certains objectifs d'amélioration (productivité, qualité, créativité, renforcement psychologique, satisfaction au travail, implication dans l'organisation, succès dans leur carrière) ou de réduction (absentéisme, turn-over, stress, anxiété).

L'auto-leadership représente un processus d'auto-influence. Au lieu de trouver du soutien auprès d'autres personnes, les self-leaders trouvent un support en eux-mêmes d'auto-motivation par diverses techniques d'auto-contrôle[4], de management de l'esprit d'entreprise[5] et des stratégies cognitives que ce soient par la parole à soi-même[6], par l'imagerie mentale[7], la pensée constructive[8] une attitude positive[9] ou la perception de son auto-efficacité.

Les self-leaders doivent être plus vigilants que les autres à renouveler sans cesse leurs modes de pensée. En effet, du fait de leur relative solitude, ils peuvent facilement être cognitivement emprisonnés dans des stéréotypes, du genre "Les français mangent les grenouilles et les escargots". En psychologie sociale cognitive, les modes de pensée sont similaires, à certains égards, à la construction de schèmes, c'est à dire des structures de connaissances [des cadres cognitifs] que les gens utilisent pour organiser et donner du sens à de l'information ou à des situations sociales et organisationnelles particulières.

Les self-leaders sont plus susceptibles que les autres de s'engager dans des comportements novateurs dans le milieu du travail. Les personnes qui utilisent des stratégies d'auto-leadership améliorent leur efficacité personnelle à travers un comportement axé sur une récompense naturelle et des stratégies de réflexions constructives. Ils persistent dans des situations d'adversité.

Les stratégies associées à l'auto-leadership

Les trois stratégies associées à l'auto-leadership comprennent :

  • les stratégies axées sur les comportements
  • les stratégies axées sur les récompense naturelles
  • les stratégies de réflexion constructive

Les stratégies axées sur les comportements

Les stratégies axées sur les comportements accroissent la conscience de soi et facilitent la gestion du comportement du personnel par des méthodes telles que l'auto-efficacité, l'auto-définition des objectifs, l'auto-récompense, l'auto-punition, l'auto-observation et l'auto-repérage. Ces stratégies peuvent être utilisés pour concentrer son attention sur les comportements propres à diminuer les écarts entre les états actuels et ceux qui sont souhaités. Elles favorisent les comportements productifs et éliminent les comportements défavorables. Dans une première étape, l'auto-leader évalue s'il a un comportement indésirable. Dans une deuxième étape, il règle un objectif modificateur de son comportement (la condition souhaitée). L'auto-observation sert à surveiller de façon constante les écarts entre l'état actuel et celui souhaité pendant toute la durée de l'objectif. L'auto-récompense et l'auto-punition permettent le changement systématique du comportement ciblé. L'auto-repérage rassemble toutes sortes de techniques d'aide-mémoire au service de la facilitation de la poursuite de l'objectif (par exemple, des post-its, des notes, etc.)

Les stratégies axées sur les récompenses naturelles

Les stratégies de récompenses naturelles sont au cœur de l'auto-leadership. Elles aident les individus à construire des caractéristiques plaisantes et agréables dans leurs activités afin que les tâches deviennent elles-mêmes naturellement gratifiantes. Ces stratégies accroissent la motivation intrinsèque, l'auto-détermination et le sentiment de compétence.

Sur le plan conceptuel, les stratégies de récompenses naturelles sont fortement liées à la régulation émotionnelle[10] comme l'analyse de la situation (en sélectionnant une tâche intrinsèquement gratifiante), la modification de la situation (la génération et la mise en œuvre des aspects agréables dans une tâche), le déploiement attentionnel (En utilisant des stratégies de récompenses naturelles, le leader se concentre sur les aspects agréables d'une tâche et il se dé-focalise des aspects négatifs. La tâche est alors naturellement enrichissante, car elle est un élément positif qui lui est intrinsèque) et la réévaluation cognitive (la restructuration cognitive des aspects désagréables d'une tâche en aspects agréables).

Les stratégies de réflexion constructive

Les stratégies de pensée constructive créent des routines de pensées positives de sorte que les pensées internes, négatives et destructrices soient remplacées par des pensées optimistes. Ces stratégies modifient les schémas de pensée et elles impactent positivement les anticipations des résultats et consolident les forces de résilience. L'imagerie ou la visualisation mentale sont utilisées pour anticiper la performance à l'avenir.

Elles rassemblent les techniques de performances réussies, comme l'auto-parler, l'évaluation des croyances et des hypothèses. L'auto-parler pessimiste peut être éliminé par auto-analyse réflexive et remplacée par des auto-parler optimistes. En outre, les modes de pensée irrationnels ou dysfonctionnelles peuvent être identifiés et modulées en évaluant ses propres croyances et hypothèses.

Une liberté "contrôlée" dans le self-leadership d'équipe

Au niveau individuel, les études montrent de façon constante que l'augmentation de l'auto-leadership correspond avec de meilleures réponses affectives et avec l'amélioration de la performance au travail. Les résultats ne sont pas aussi cohérents au niveau du self-leadership en équipe. Les résultats de la performance semblent être modérés par des facteurs contextuels. Il existe des forces internes et externes qui influent sur l'auto-leadership. Parmi ces forces, le leadership externe est particulièrement important, car l'auto-leadership n'est pas un substitut complet pour le leadership externe. Plus précisément, le leadership externe sous les formes de renforcement de pouvoir (empowering) et le leadership partagé facilitent l'auto-leadership des individus et des équipes.

Le leadership d'équipe externe peut renforcer l'auto-leadership en fournissant des ressources de coaching. Néanmoins, les interventions actives par un leader d'équipe peut parfois améliorer l'auto-leadership et parfois lui nuire. Dans les structures organisationnelles traditionnelles avec un leadership verticale, les membres d'une équipe ont peu d'autonomie et l'autorité de la prise de décision est limitée. A l'inverse, les travailleurs, en situation d'auto-leadership, dans des équipes autonomes avec un leadership décentralisé, ont l'autorité sur les processus de travail et sont libres d'instituer leurs règles sur leur propre comportement de travail. Par exemple, ces équipes ont généralement le pouvoir de recruter et de mettre fin au contrat des membres de l'équipe, de fixer leurs propres horaires de travail, de déterminer les budgets, de commander des matériaux nécessaires à la production ou de surveiller la qualité des produits. Les équipes dont les membres ont un niveau élevé d'auto-leadership exercent un plus grand contrôle sur leurs membres que les équipes traditionnelles parce que les membres de l'équipe ont un contrôle sur la position sociale de leurs coéquipiers. Ceux qui sont conformes aux normes de performance du groupe ont le sentiment de faire partie de l'équipe, tandis que les membres "déviants" sont punis socialement avec la culpabilité et la pression des pairs pour se conformer. La cohésion du groupe s'auto-renforce par l'efficacité des récompenses sociales et par les punitions provisionnées par les membres de l'équipe.

Annexes

Notes et références

  1. ↑ La théorie cognitive sociale explique comment les gens et leur environnement interagissent continuellement. Elle analyse comment les conséquences comportementales servent de sources d'information et de motivation.
  2. ↑ C. S. Carver et M. F. Scheier, 1998, "On the Self-Regulation of Behavior", Cambridge: Cambridge University Press
  3. ↑ Le terme d'auto-gestion recouvre un large ensemble de significations qui vont d'un extrême à l'autre. par exemple, beaucoup de recherches sur le self-management ont pour contexte le management participatif, la co-gestion ou le management communautaire, ce qui est bien différent d'une organisation basée sur l'auto-gestion des employés. Par exemple, Richard E. Walton (1985 : Richard E. Walton, 1985, "From control to commitment: Transformation of workforce strategies in the United States", In: K. Clark, R. Hayes, C. Lorenz, dir., "The uneasy alliance: Managing theproductivity-technology dilemma", Boston: Harvard Business School, pp237-265) a identifié des conceptions organisationnelles d'auto-gestion qui sont des facteurs clés dans la création ou le maintien de l'avantage concurrentiel sur les marchés en raison de l'accent mis sur une approche du management orientée vers l'engagement des collaborateurs. Selon Richard Walton, les modèles orientés sur l'engagement remplaceront peu à peu les modèles des organisations qui sont orientées sur le contrôle comme dans les entreprises traditionnelles. Car les entreprises basées sur le contrôle peuvent produire des résultats qui subvertissent les intérêts à la fois des organisations et des personnes qui y travaillent. En conséquence, les organisations de l'avenir dépendront fortement de l'autogestion de leurs membres, en raison de leur engagement, plutôt que de vouloir poursuivre des objectifs collectifs sous la contrainte du contrôle. Cet auto-contrôle résulte des nouvelles prises de responsabilité de l'individu non seulement pour l'exécution des tâches, mais aussi pour le suivi et la gestion de sa propre performance. En raison de la responsabilité supplémentaire acceptée par l'auto-gestion individuelle, de nombreuses fonctions traditionnellement réservées à un manager deviennent la responsabilité directe de l'individu dans l'entreprise. Les individus prennent donc la responsabilité personnelle pour les résultats de leur travail, pour la surveillance de leur propre performance en continu, pour la gestion de leur propre performance, et pour la prise des mesures correctives en cas de besoin. Ils recherchent activement de la part de la direction de l'organisation, une aide, un soutien ou des ressources dont ils ont besoin pour obtenir une excellente performance, pour prendre des initiatives et pour aider les gens, à l'intérieur ou dans d'autres services de l'entreprise, afin d'améliorer également leur performance.
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  9. ↑ Bien que décriée comme une psychologie populiste et quelquefois reléguée au rang des magazines dit féminins, la pensée positive a démontré son efficacité dans le passé. Toutefois, elle ne doit pas poussée à l'extrême sous l'effet d'un éventuel euphorisant déconnectant l'individu de la réalité.
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Articles connexes

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Leadership
Concepts fondamentaux Leadership, théorie LMX, théorie autrichienne du leadership, théorie du management versus leadership, Followership, Théorie de l'attribution du leadership, Théorie de la catégorisation du leadership, Construction sociale du leadership, Romance du leadership, Théorie des substituts au leadership
Types de leadership Leadership machiavélien, leadership serviteur, leadership d'intendance, Leadership fondé sur les valeurs, Leadership humble, Leadership paternaliste, Leadership dispersé, Leadership distribué, Leadership partagé, Leadership collaboratif, Leadership démocratique, Leadership participatif, Leadership d'équipe, Co-leadership, Leadership dynamique, Leadership flexible, Leadership adaptatif, Leadership créatif, E-leadership, Leadership esthétique, Leadership intégral, Leadership scolaire, Leadership implicite, Leadership d'opinion, Leadership évolutionnaire, Leadership féminin, Leadership politique, Leadership présidentiel, Self-leadership, Leadership agile, Leadership appréciatif
Leadership religieux Leadership biblique, leadership spirituel, Leadership chrétien
Auteurs majeurs sur le leadership Bruce J. Avolio, Bernard M. Bass, Warren Bennis, Fred Fiedler, George B. Graen, Edwin Hollander, James M. Kouzes, Kurt Lewin, Rensis Likert, Edwin A. Locke, Charles Manz
Auteurs mineurs sur le leadership Chester Barnard, Douglas McGregor, Henry Mintzberg, Mary Parker Follett, Edgar H. Schein, Philip Selznick
Bibliographies sur le leadership Leadership : Bibliographie, Leadership charismatique (Bibliographie)



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