Lean leadership

Le lean leadership se définit comme l'élimination systématique du gaspillage des ressources de l'organisation par un effort continu afin de réduire l'inefficacité. Le lean leadership est une manière cohérente de penser la production en tenant compte des dépenses superflues et donc inutiles. Ces ressources ne sont pas celles qui ont pour but la création de valeur pour le client final. Donc le lean leadership est centré sur la préservation de la valeur du client final en accomplissant moins de travail pour produire le produit ou le service. Ce mode de gestion tire son origine du système de production chez Toyota, au Japon. L'idée était d'éliminer systématiquement la "muda", c'est à dire les déchets en japonais, tout en rationalisant la production.

Pour que le lean leadership soit durable, il doit devenir une culture organisationnelle par sa capacité de créer ou de gérer une organisation, un département ou une équipe qui vise à réduire l'inefficacité grâce à un ensemble d'outils à mettre en œuvre. Le lean leadership implique des compétences qui se développent tout au long de son processus. Le rôle des leaders au sein de l'organisation est l'élément fondamental pour soutenir systématiquement les progrès d'anti-gaspillage. Ce sont des valeurs et des attitudes nécessaires pour soutenir l'amélioration continue à long terme. C'est une façon de rechercher la meilleure façon de produire, sans que cela prenne fin, un jour ou l'autre.

Caractéristiques du Lean leadership

Grâce au lean leadership, de plus en plus d'organisations sont en mesure d'identifier plus rapidement les problèmes de l'organisation. Elles trouvent des solutions avec précision et les mettent en œuvre à un rythme rapide.

1. Un lean leader a une vision à long terme pour réaliser son ambition.

2. Le lean leader est partisan du changement. Il sait comment le mettre en œuvre.

3. Il a la capacité de se remettre en question tous les jours pour voir s'il atteint ses objectifs.

4. Le lean leader sait qu'aucun processus ne peut jamais être considéré comme parfait et donc il recherche de façon continue l'amélioration, l'innovation et l'évolution de son organisation.

5. Un lean leader prend en considération toutes les parties prenantes sur les problèmes sérieux. Il a des capacités de leadership d'équipe. Il fait tous les efforts pour renforcer la confiance mutuelle. L'équipe croit fermement dans le développement des individus.

6. Grâce à un leadership inspirant, le lean leader encourage les gens pour qu'ils s'impliquent dans la performance de l'organisation.

7. Le lean leader oriente sa pensée vers les processus

8. Le lean leader a des compétences exceptionnelles de renforcement des relations humaines. Il se concentre sur la construction de la confiance.

Les actions des lean managers peuvent sembler très brutales et les PDG qui la pratiquent ont souvent la réputation d'être des leaders toxiques. Al Dunlap, ancien PDG de Scott Paper, fut également connu sous le nom de la tronçonneuse, c'est dire l'appréciation que l'on pouvait avoir de ses méthodes en raison de son obsession myope sur les résultats financiers au détriment de tout le reste. Al Dunlap a conçu une restructuration de l'entreprise qui a mis 35% de la main-d'œuvre (ou 11.000 personnes) au chômage. Dans le même temps, l'entreprise augmentait la valeur de ses actions de 225%.

Les différents types de gaspillage

Le gaspillage concerne toutes les opportunités manquées d'acquéririr ou de conserver ou des clients. Cela se produit quand il y a une panne qui empêche d'établir un rapport, ou qui ignorent les clients, ou lorsque le personnel est désagréable avec les clients. Le lean leader doit se concentrer sur un certain nombre de gaspillages :

1. Les retards qui concernent des files d'attente en tous genres

Les retards se réfèrent aussi aux périodes d'inactivité dans un processus en aval qui se produisent en raison d'une activité en amont qui ne livre pas à temps. les ressources oisives en aval sont alors souvent utilisées dans des activités qui n'ajoutent pas de la valeur ou qui provoquent une surproduction.

• Lorsque des clients attendent la fourniture d'un service ou la livraison d'un produit
• Le temps passé dans les files d'attente ou dans l'attente d'une réponse
• Lorsqu'un article ou un service n'a pas été livré comme promis

2. La duplication / le traitement supplémentaire

Ce type de gaspillage fait référence aux procédures qui font office de doublons dans l'organisation du travail. Par exemple, quand un membre du personnel doit re-saisir des données, répéter les détails sur des formulaires, inspecter plusieurs fois le même niveau de la production, recopier des informations déjà acquises ou répondre à des requêtes provenant de plusieurs sources d'une même organisation.

3. Des mouvements inutiles

La redondance des mouvement à l'intérieur d'un processus ou une mauvaise ergonomie au sein d'un service crée des gaspillages d'énergie. Cela signifie qu'il y a trop de transports pour un certain matériel. Cela comprend également la détérioration ou des dommages qui se produisent pendant les temps de transports.

4. Une communication Incertaine

• Le temps passé à obtenir des éclaircissements,
• La confusion sur le produit ou le service utilisé,
• La perte de temps pour trouver un endroit, ce qui peut entraîner une mauvaise utilisation ou une duplication des ressources.
• La désinformation
• La confusion des objectifs et des mesures

5. Un inventaire incorrect

L'idée d'inventaire comprend les matières premières, les produits finis, les produits en cours de fabrication et les processus de travail qui y sont liés.

• Lorsque le stock comptable ne correspond pas au stock réel
• Lorsque le fournisseur est incapable d'obtenir exactement ce qui était nécessaire
• Lorsque les produits ou services de remplacement ne sont pas disponibles

6. les défauts ou les erreurs dans le service des transaction

Ce genre de gaspillage apparaît quand il y a des défauts de produits, des erreurs de service ou des biens perdus / endommagés. Ce sont des produits ou des services qui ne sont pas conformes à la spécification ou aux attentes de la clientèle, ce qui provoque le mécontentement des clients. Ces facteurs génèrent plus de temps de production et un mécontentement général parmi les employés et les clients.

Annexes

Bibliographie

• 2012, Jeffrey K Liker, Gary L Convis, "The Toyota way to lean leadership : achieving and sustaining excellence through leadership development", Maidenhead: McGraw-Hill Professional

• 2013, Erik Drotz, Bozena Poksinska, Dag Swartling, "The daily work of Lean leaders – lessons from manufacturing and healthcare", Total Quality Management & Business Excellence, Vol 24, n°7-8, August, pp886-898

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