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Leadership toxique

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Un leader toxique se réfère à une personne[1] qui a la responsabilité sur un groupe de personnes ou d'une organisation, et qui abuse par son management[2] de la relation leader-suiveur en laissant le groupe ou l'organisation dans un état pire que lorsqu'il l'a d'abord trouvé. Alors que les premiers chercheurs en leadership posaient implicitement l'hypothèse que tout leadership est bon en soi, le concept de leadership toxique révèle qu'un leadership peut être aussi mauvais[3] ou négatif[4]dans certaines situations avec un déraillement du leadership[5] par des comportements abusifs[6] ou déviants[7]. La violence qui peut régner dans certaines organisations est alors comparée à une image extrême du terrorisme[8] à l'intérieur de l'organisation. Le leadership toxique tente de répondre à ce point de vue implicite que le leadership est intrinsèquement "bon" en effectuant une analyse dichotomique avec des approches déviantes. Toutefois, ces notions prédéfinies de bien et le mal sont fondées sur des jugements transcendants qui excluent la possibilité d'une compréhension socialement construite et de la nature relationnelle des échanges humains qui fournissent une enjeu de compréhension beaucoup plus complexe et subtile du leadership toxique.

Les comportements multiples du leadership toxique

L'expression de leadership toxique a été inventée par Marcia Whicker en 1996 qui met en valeur un certain nombre de styles de leadership dysfonctionnel[9]. Dans le passé, beaucoup de comportements de leadership étaient passés sous silence, négligés, excusés ou présentés comme des phénomènes de leadership atypiques. La théorie du leadership toxique insiste pour décrire et prévenir les comportements indésirables tels que :

  • Les débordements émotionnels excessifs,
  • Les actions pénalisantes voire sadiques sur le lieu de travail[10]
  • Le harcèlement sexuel
  • L'envie débordant la jalousie
  • Les rivalités destructrices
  • Les abus de pouvoir
  • Les privilèges auto-attribués ou facilement consentis par des alliés
  • Les manipulations égocentriques excessives
  • Les activités délictuelles voire criminelles
  • La malhonnêteté
  • Les falsifications de documents,
  • La subordination
  • La corruption
  • La concussion
  • Les malversations financières
  • L'escroquerie
  • Le trafic d'influence
  • Les détournements d'argent
  • La prévarication
  • Le vol
  • Les exactions

Un leader peut sembler quelquefois arrogant, avec une personnalité abrasive[11] c'est à dire quelqu'un qui est psychologiquement dure avec les autres, ou quelqu'un d'auto-centré qui a des tendances fortes d'égoïsme[12] qui porte peu d'intérêt pour les émotions des autres. Cette toxicité du leadership peut provenir d'un désordre psychologique du leadership[13], avec des attitudes d'orgueil exagéré, de vanité ou d'hubris[14], pire avec des comportements de folie[15] comme les psychopathes, les sociopathes[16], les sadiques[17] ou les "petits tyrans". Ce côté obscur du leadership[18] est souvent associé à des troubles de la personnalité[19] tels que le narcissisme[20] provenant d'un défaut d'intelligence émotionnelle et provoquant une répugnance et une aversion[21] de la part des followers les obligeant à des comportements défensifs[22]. L'étude des émotions toxiques au travail[23] impliquant le comportement des subordonnés (Followership) est de plus en plus ciblée. Ces émotions méritent une certaine reconnaissance car elles occupent un rôle crucial à la fois dans l'activation et la désactivation du succès des leaders.

Souvent, la situation fournie par les suiveurs facilite la venue du leadership toxique, par le fait même de l'existence d'une ambiguïté[24]. En particulier, les subordonnés peuvent manquer d'estime de soi, se livrer à des jeux de pouvoir, idéaliser le leader ou ils ont des besoins psychologiques d'attachement non satisfaits. Un conformisme à un leadership hiérarchique, à un romantisme du leadership héroïque, peut mener, à un charisme corrompu[25] et d'un leadership non éthique. Deux raisons majeures à ce cercle vicieux. Lune provient d'un automatisme des règles et des habitudes, ce qui renforce le pouvoir du leader charismatique sur les suiveurs. L'autre raison vient du fait que les personnes qui ont tendance à avoir des personnalités sombres exercent souvent chez autrui une attirance physique[26].

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Il est possible, aussi, de faire valoir que les leaders toxiques sont, à la base, des dirigeants incompétents. Ce sont certes eux, parmi l'ensemble des leaders toxiques, qui font le moins de dégâts. Cependant, au sein d'une organisation, sur le long terme, des dommages importants peuvent résulter de l'inertie et de l'évitement d'initiatives. Le leader incompétent ne peut pas répondre adéquatement ou efficacement aux forces externes, ou engager rapidement des stratégies pertinentes. Un leader peut très bien se transformer d'un leader « constructif » en un leader « destructeur » en raison de facteurs conjoncturels ou des traits de sa personnalité. Dans certains cas, les facteurs situationnels et les traits de personnalité se combinent pour provoquer des comportements destructeurs. Par exemple, un « bon » chef diligent et dévoué peut devenir exigeant, perfectionniste, autoritaire et despotique[27], au moment d'une période de stress (Leadership eustressant). En élargissant son panel d'action de leadership ou de followership, dans une vision dualiste des comportements, chacun d'entre nous peut se rapprocher soit du divin soit du diable[28].

Le leadership toxique dans l'entreprise provoque souvent un leadership destructif : l'insatisfaction des employés, une faible productivité, des conflits entre les membres de différents services, une innovation stagnante et un taux de rotation du personnel élevé. Malheureusement, dans de nombreuses organisations, les leaders toxiques sont une réalité douloureuse et indéniable. Avec leurs intimidations[29] et leurs interactions dysfonctionnelles sur le lieu du travail[30], ils provoquent le désabusement et la démotivation des employés. Dans leur sillage, les leaders toxiques laissent des "détritus" que d'autres personnes ont le courage de nettoyer pour le bien de l'organisation[31].

Quelques caractéristiques communes du leader toxique

Comment reconnaît-on un leader toxique ? Voici quelques-unes de leurs caractéristiques communes :

1. Un leader arrogant

Les leaders toxiques sont très vantards et arrogants. Ils s'adonnent volontiers à l'auto-glorification. Ils pensent qu'ils ont toujours raison, et ils attendent que les autres acceptent leur déclaration comme une parole d'évangile. Ils n'aident pas les autres, et ils détestent quand quelqu'un ose les corriger, surtout si cette personne est un subordonné.

2. Un leadership autocratique

Un leader toxique ne veut pas entendre une opinion autre que la sienne. Il résout les conflits par la force. Il attend que les autres le suivent tranquillement sans jamais remettre en cause sa direction. Un leader toxique se croit souvent un roi autoproclamé, et son comportement est souvent le reflet de cette prétention. Pour lui, les employés sont des sous-fifres, des êtres inférieurs qui existent seulement pour exécuter les ordres du chef. Mais, ce n'est pas seulement le leader autocratique qui peut être toxique. "Un chef avec une voix douce et avec la façade de la sincérité peut également être toxique. En fin de compte, ce n'est pas un seul comportement spécifique qui peut être jugé comme toxique; c'est l'effet cumulatif du comportement démotivant sur le moral et sur l'ambiance de l'unité au fil du temps qui rend l'expérience difficile"[32].

3. Un leader irritable

Les leaders toxiques passent souvent par des crises d'irritabilité. Ils ne veulent pas être dérangés pour rien. Comme ils ne sont pas ouverts à d'autres idées qui viennent d'autres personnes, ils méprisent les questions posées et ils les évitent autant que possible. Sous un leader toxique, l'organisation prend du retard de croissance en raison du manque d'idées novatrices qui sont bloquées.

4. Un leader inadapté

Sous le vernis dur et arrogant, le leader toxique est de mauvaise humeur, mortifié par le changement. Il décourage les initiatives. Il est très rigide, il retarde les réformes nécessaires et lorsqu'il est forcé de prendre une décision, celle-ci s'effectue de façon très abrupte et sans ménagement pour son entourage. Le leader toxique est susceptible d'être l'adversaire le plus véhément de tout changement dans l'organisation.

5. Le manque de confiance

Bien qu'il apparaisse comme extrêmement confiant, un leader toxique n'a pas réellement confiance en lui-même. Par conséquent, il trouve aussi qu'il est extrêmement difficile de faire confiance aux autres membres de l'équipe. En raison de ce manque de confiance, des problèmes difficiles sont souvent ignorés ou passés sous silence.

6. Un leader incompétent

Un leader toxique peut penser qu'il est le meilleur, mais il est en réalité incompétent et il peut souvent avoir du mal à prendre les décisions qui ont le plus de bon sens, ou il a des difficultés à faire les tâches les plus simples. Il ne hiérarchise les choses et les actes qu'en critiquant les autres, et en minimisant leurs compétences, en faussant la réalité. En définitive, il compromet les objectifs de l'organisation et le bien-être des subordonnés.

7. Un leader hiérarchique

Sans la structure rigide de la hiérarchie, le leadership toxique dépérit et meurt. Avec un leader toxique dans l'entreprise, on sent souvent le poids de la pression de la structure du pouvoir au dessus de soi. Un leader toxique est apte à contrôler les membres de l'équipe à l'aide de la hiérarchie et sur la base du mérite à l'ancienneté, c'est-à-dire de la loyauté à sa toxicité. C'est la raison pour laquelle les subordonnés du leader toxique sont soumis à des troubles psychologiques graves soit par émergence de troubles passés soit par détérioration d'une situation psychologique contrainte.

8. Un leader aux objectifs irréalistes

Les leaders toxiques sont reconnus pour fixer des objectifs injustes et irréalistes. Les membres de l'équipe luttent pour réaliser des objectifs irréalisables, et ils finissent par se démoraliser. Les charges de travail s'entassent et l'entreprise devient peu à peu en situation d'échec.

9. L'exigence de symboles d'autorité

Le leader toxique exige des symboles pour mettre en valeur son autorité personnelle : une place de stationnement, un accès complet à tout, un grand bureau et peut-être remplir le lieu du travail avec son portrait et l'histoire de ses réalisations accrochées au mur.

10. Un leader aux pratiques discriminatoires

Sans surprise, les leaders toxiques adoptent souvent des pratiques discriminatoires. Leurs partis pris et leurs préjugés apparaissent souvent sous la forme de sexisme, de racisme, d'âgisme et d'autres comportements discriminatoires. Il affectionne rabaisser ses subordonnés en leur manquant de considération. Il punit sans aucune raison apparente.

La liberté tempérée : seule remède antioxydant contre le leadership toxique

Les membres d'une organisation ont un degré de liberté d'action qui est dépendant de la façon dont le leader adapte ou tempère son comportement avec cette organisation. Cela produit un cadre simple du comportement d'un leader placé dans son contexte. L'axe horizontal du diagramme traduit le comportement du leader décrit comme "libéré" (c'est à dire laissé relativement libre par l'organisation) ou à l'opposé un comportement "capturé" (là où il y a peu de possibilités d'action indépendante, de flexibilité ou de liberté dans la prise de décision). Alors que l'axe vertical illustre le contraste entre une action "tempérée" (là où le leader adapte son comportement à l'organisation) ou une action "non tempérée" (là où le leader a choisi de ne pas adapter son comportement en fonction du contexte dans lequel il se trouve).

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Le modèle du remède antioxidant[33] face au leadership toxique

D'après le modèle illustré par Michael Walton, 75% des cas du leadership peuvent incuber un leadership toxique (Quadrants B, C, D). Seule la liberté tempérée (Quadrant A) est un remède efficace antioxydant contre la toxicité.

  • Quadrant 'A' : potentiellement peu toxique; leadership orienté vers le changement et la réalisation des objectifs
  • Quadrant 'B' : potentiellement toxique; leadership de maintien en équilibre et de statut quo
  • Quadrant 'C' : potentiel toxique élevé; action secrète, un comportement agressif et passif
  • Quadrant 'D' : potentiel toxique très élevé; leadership substantiellement perturbateur

Dans le quadrant 'A' le leader démontre un comportement orienté vers une réalisation intentionnelle (purposeful action) parce qu'il a la liberté de travailler de manière créative, alors que dans le quadrant 'D', il dispose d'une créativité sans limites ce qui augmente la probabilité que ce leader commence à se comporter dans des actions désordonnées comme un individu incontrôlable avec des objectifs flous. Dans le quadrant 'A', il ressent plus de collaboration et de 'sécurité' tandis que dans le quadrant 'D', il est plus susceptible de se sentir instable et carrément dangereux.

Annexes

Notes et références

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  3. ↑ La théorie du mauvais leadership conteste les analyses précédentes qui porte une attention continue sur les "bons" côtés du leadership en omettant de souligner que le leadership peut être dysfonctionnel, destructif, perturbateur, toxique et contre-productif. Trop d'accent dans l'approche traditionnelle du leadership est mis sur le seul leader comme l'architecte de la réussite de l'organisation et trop peu d'attention se porte sur la relation entre le leader et les membres (théorie du LMX) ou sur les relations entre les membres (théorie MMX - théorie du peer leadership). La théorie du "bad leadership" propose une approche plus large, et moins aseptisée, qui intègre à la fois le bon et le mauvais leadership.
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  6. ↑ La supervision est abusive lorsque les managers utilisent un leadership malveillant pour maltraiter les employés par l'intermédiaire de leur pouvoir ou de leurs positions. Les superviseurs soutiennent ouvertement des comportements verbaux et non verbaux hostiles, sans l'implication de contacts physiques. Elle se manifeste par l'utilisation de l'autorité et d'un statut hiérarchique dans l'octroi de gains personnels, par l'administration de politiques organisationnelles injustes, par le découragement des initiatives, par une hostilité délibérée, par des mimiques, par des critiques du public, par l'imposition du silence, en sapant le travail en élaboration ou terminé, par le dénigrement en public, par des éclats émotionnels explosifs, par des colères bruyantes, par des grossièretés et par la coercition. La supervision abusive peut également se manifester en termes de déviance interpersonnelle à savoir par un comportement volontaire qui viole les normes organisationnelles importantes et menace le bien-être d'un ou de plusieurs membres de l'organisation.
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  9. ↑ Le leadership dysfonctionnel est une forme d'agression comme un comportement de connivence, humiliant et oppressif qui porte atteinte à la performance, qui contribue à la minimisation de la valeur du travail et à la démoralisation du personnel.
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  12. ↑ Le leader auto-centré ou égoïste a des intérêts propres qu'il place au-dessus de tout le reste. Donc, les intérêts légitimes de l'organisation et des acteurs individuels, dans et en dehors de l'organisation, sont compromis, négligés ou même violés. Pour le leader égoïste, le bien-être des autres est secondaire. Cependant, dans la logique de la philosophie objectiviste d'Ayn Rand, l'égoïsme supposent des conséquences positives de cette forme de leadership. Les dirigeants égoïstes ne sont pas nécessairement intrinsèquement de mauvaises personnes. Dans de nombreux cas, le leader a la volonté de parvenir à une réussite personnelle, avec le respect et l'admiration que cela peut provoquer de l'équipe qui est également couronnée de succès, par exemple, si l'évaluation des leaders est en grande partie liée à l'efficacité et à la performance de l'équipe. Néanmoins, même si le leader n'a pas l'intention de nuire à autrui, la nature égoïste du leader, entraînant des priorités de son propre bien-être, est sujette à la prudence de la part des subordonnés. Car, le comportement égoïste du leader suppose une variété de conséquences négatives comme l'asymétrie dans la répartition des ressources et des décisions injustes connexes qui affectent négativement les résultats individuels et ceux du groupe.
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  17. ↑ Dans les cas extrêmes, le leader toxique prend un malin plaisir à abuser des autres. Les subordonnés des leaders sadiques ont tendance à se retirer physiquement en termes de sortie de l'unité de production ou de l'organisation, ou psychologiquement dans le sens où ils cessent de prendre soin de leur travail, en devenant passifs et moins créatifs.
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  18. ↑ Le côté sombre du leadership toxique est un modèle du comportement manifesté par un leader en interaction avec les suiveurs et l'environnement qui s'accompagne globalement de résultats organisationnels négatifs. Les principaux traits de la personnalité du leader toxique sont sa forte impulsivité, l'insensibilité, la manipulation interpersonnelle, son égocentrisme, son charme superficiel, la tromperie et l'accomplissement d'actes sans scrupule. Les objectifs organisationnels, le moral et la satisfaction des subordonnés sont contrecarrés par l'abus du pouvoir du leader toxique. Dans les cas extrêmes, le leader toxique se manifeste par le narcissisme, le machiavélisme ou la psychopathie. Toutefois, on oublie trop souvent que le management n'est pas toujours facile. Il impose donc des licenciements, des réductions de budget ou autres réorganisations qui peuvent donner un aspect sombre au leader qui prend les décisions inévitables pour la survie de l'organisation.
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  20. ↑ Cependant, tous les leaders narcissiques ne sont pas des leaders toxiques
  21. ↑ Le leadership aversif est un style de management qui repose sur un pouvoir coercitif par l'intermédiaire de tactiques d'intimidation et de réprimandes spécifique. Ce type de leadership est ressenti comme indésirable, voire intolérable car il consiste en une répétition de comportements du leader plus ou moins délibérés qui "violent" les attentes des subordonnés sur la bonne conduite appropriée du leadership.
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  27. ↑ Les leaders despotiques ne se soucient pas des autres ou ils agissent dans une optique de constructivisme social. Ils manquent d'une motivation intrinsèque de faire de bonnes choses et ils ont probablement des normes morales relativement faibles. Ils sont exploiteurs et manipulateurs. ils manquent à la fois de capacité et de volonté pour une remise en cause personnelle (auto-réflexion). Le leadership despotique s'épanouit dans une structure organisationnelle hiérarchique et verticale.
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  28. ↑ P. Zimbardo, 2007, "The Lucifer Effect: How good people turn evil", Rider Books, London
  29. ↑ Les victimes d'intimidation déclarent généralement des niveaux inférieurs à la moyenne de bien-être émotionnel, de soutien des collègues et de leur supérieur, et ils minimisent l'évaluation de leur performance personnelle dans l'organisation. De plus, ils rapportent des niveaux plus élevés de stress, d'absentéisme et d'intention de quitter l'organisation.
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Articles connexes

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Leadership
Concepts fondamentaux Leadership, théorie LMX, théorie autrichienne du leadership, théorie du management versus leadership, Followership, Théorie de l'attribution du leadership, Théorie de la catégorisation du leadership, Construction sociale du leadership, Romance du leadership, Théorie des substituts au leadership
Types de leadership Leadership machiavélien, leadership serviteur, leadership d'intendance, Leadership fondé sur les valeurs, Leadership humble, Leadership paternaliste, Leadership dispersé, Leadership distribué, Leadership partagé, Leadership collaboratif, Leadership démocratique, Leadership participatif, Leadership d'équipe, Co-leadership, Leadership dynamique, Leadership flexible, Leadership adaptatif, Leadership créatif, E-leadership, Leadership esthétique, Leadership intégral, Leadership scolaire, Leadership implicite, Leadership d'opinion, Leadership évolutionnaire, Leadership féminin, Leadership politique, Leadership présidentiel, Self-leadership, Leadership agile, Leadership appréciatif
Leadership religieux Leadership biblique, leadership spirituel, Leadership chrétien
Auteurs majeurs sur le leadership Bruce J. Avolio, Bernard M. Bass, Warren Bennis, Fred Fiedler, George B. Graen, Edwin Hollander, James M. Kouzes, Kurt Lewin, Rensis Likert, Edwin A. Locke, Charles Manz
Auteurs mineurs sur le leadership Chester Barnard, Douglas McGregor, Henry Mintzberg, Mary Parker Follett, Edgar H. Schein, Philip Selznick
Bibliographies sur le leadership Leadership : Bibliographie, Leadership charismatique (Bibliographie)


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