Leadership éthique

Le leader éthique s'implique, par son comportement et ses attitudes afin de respecter les droits et la dignité des autres. Il n'est pas nécessaire que le leader éthique soit vêtu de la cape de la sainteté morale pour être ainsi qualifié. Comme le signale Tom Sergiovanni, auteur d'un livre sur le leadership moral, en 1992, le leadership éthique n'est pas étroitement associé à une autorité hiérarchique de haut en bas impliquant un engagement moral des individus. Il concerne aussi des obligations et des devoirs des individus, dont l'influence émane des valeurs, des idées et des idéaux largement partagés par la communauté civile et professionnelle.

La responsabilité sociale du leader éthique

Les leaders efficaces sont généralement jugés, en grande partie, en fonction de leur capacité à apporter des changements, pour le meilleur ou pour le pire. Cela crée un fossé entre l'éthique d'un leader et l'éthique de ce qu'il fait. Machiavel était dégoûté par Cesare Borgia en tant qu'être humain, mais il était impressionné par Borgia comme Prince résolu, féroce et rusé. Borgia a fait le travail de leader, mais la façon dont il l'a fait était moralement répugnante.

Le leader éthique n'est pas autoproclamé mais il se juge par ses actions. Les leaders sont par nature dans une position de pouvoir social. Ils sont responsables de leur influence sur leurs adeptes à effectuer une action, exécuter une tâche, ou se comporter d'une manière spécifique. La perception de chaque individu sur l'autorité et le pouvoir du leader implique d'importantes questions éthiques sur la façon dont les subordonnés sont impliqués, utilisés ou maltraités. Lorsque le leader est motivé par la domination, les suiveurs sont essentiellement considérés comme des sujets conformistes et manipulables à l'extrême. Il est clair que l'abus de pouvoir pouvant mener à la douleur physique ou mentale va à l'encontre de l'idée de dépendance mutuelle dans une organisation, et de la valeur de préservation de la dignité et de la liberté personnelle. Sur le plan utilitariste, blesser ou maltraiter quelqu'un n'est que rarement le moyen d'en tirer le meilleur parti. En outre, l'abus prive le leader de pouvoir disposer d'un information honnête et de jugements impartiaux de la part de ses subordonnés intimidés. Cela peut alimenter le repli sur soi et la tromperie qui sont des pièges et des failles de la stabilité du pouvoir arbitraire.

L'influence des leaders implique une responsabilité dans la transmission ou la modification d'une hiérarchie de valeurs chez les subordonnés pour que les autres leur fassent confiance et acceptent de devenir leurs subordonnés. Soit les leaders éthiques sont en place et exercent leur pouvoir de façon légitime, soit ils désirent exercer ce pouvoir et agissent en conséquence. Aussi, le leadership éthique se concentre sur la manière dont les leaders exercent leur pouvoir social dans les décisions qu'ils prennent. Les actions dans lesquelles ils s'engagent ainsi que les moyens qui influencent les autres font partie de l'étude du leadership éthique.

Les leaders éthiques sont souvent analysés sous l'angle de leurs traits de personnalité, leur niveau d'intégrité, de responsabilité, d'humilité et d'exemplarité. Le leader éthique stimule un sentiment de confiance envers lui, ce qui est important pour faire accepter sa vision. Les composantes critiques du leader éthique concernent ses caractéristiques personnelles qui dirigent les croyances, les valeurs et les décisions des autres. On attribue souvent aux leaders éthiques leur orientation vers les personnes plutôt que sur la tâche à accomplir. Ceux-ci ne négligent cependant pas le critère d'efficacité mais ils utilisent leur pouvoir social pour servir le plus grand nombre de personnes au lieu de se concentrer exclusivement sur leurs intérêts propres, sachant que les uns n'excluent pas les autres dans le registre de leurs motivations.

Le respect des droits naturels individuels des subordonnés

Motiver implique de la part du leader éthique l'implication des autres dans un engagement intellectuel et émotionnel qui fait que les deux parties (leaders et suiveurs) soient équitablement responsables de la poursuite d'un objectif commun. Ce regroupement des fins nécessite de la part du leader éthique de prendre en compte l'intimité des subordonnés. Par exemple, contrôler ses employés par des caméras, de façon cachée et sans les prévenir est contraire au respect individuel et à leur liberté. Le leader éthique doit prendre en compte le droit individuel de chaque individu de disposer de son propre corps. Aussi, le leader éthique ne peut contraindre un subordonné à des pratiques contraires à ces principes de liberté et de droit naturel. Ces caractéristiques des leaders éthiques sont similaires à la motivation composant le style de leadership transformationnel. Le leader éthique inspire les autres à travailler dans la vision du leader du groupe et être impliqués avec les objectifs du groupe. De même, le leadership éthique s'inscrit dans un nœud de multiples motivations composant le groupe. Il aide les "suiveurs" à acquérir un sensation de compétence personnelle qui leur permet d'être auto-suffisants (autonomisation) en les encourageant et en certifiant leurs compétences. Le leader éthique a aussi la compétence et la responsabilité pour s'assurer que les pratiques éthiques sont assurées dans toute son organisation.

Le remise en cause éthique du leader

Les médias, principalement les journaux écrits et télévisuels, critiquent régulièrement l'incapacité des leaders à montrer un souci d'équité envers leurs subordonnés. Le package de la rémunération des grands dirigeants (y compris les parachutes dorés) dépassant largement le salaire du travailleur moyen, provoque une forte réaction. Le deuxième facteur de comparaison s'opère souvent vis-à-vis des concurrents étrangers. Au Japon, la rémunération des PDG est 17 fois plus importante que la moyenne de celle des travailleurs ; en France et en Allemagne, de 23 à 25 fois ; en Grande-Bretagne, 35 fois ; en Amérique, entre 85 et parfois plus de 100 fois en 1990. Le troisième élément de sentiment d'iniquité est lorsque le PDG s'octroie une augmentation nettement supérieure à celle de ses subordonnés ou lorsque les bénéfices de la société stagnent ou décroissent. De telles disparités peuvent produire une remise en cause du niveau de rémunération des leaders, et bien que ceux-ci soient reconnus comme nécessaires, ils peuvent aussi être perçus négativement pour une position d'autorité qui leur accorde des avantages spéciaux. Les dirigeants dont la performance est inférieure aux autres, mais qui restent récompensés sont incapables d'encourager leurs collaborateurs à maintenir leur confiance en restant fidèles, d'autant plus que les médias rapportent régulièrement des exemples de licenciements majeurs.

Ces informations renforcent le sentiment d'iniquité voire provoquent un sentiment d'injustice lorsque les employés sont licenciés alors qu'ils étaient salariés de longue date dans l'entreprise. Les conséquences de cette remise en cause du leader éthique font naître dans la population un sentiment fort et général de doute et de mépris. Le reproche n'est pas basé uniquement sur le différentiel des chiffres mais aussi parce que certains dirigeants sont devenus si éloignés de la perception et des besoins des personnes ordinaires qu'ils cessent de prendre conscience que leurs actions affectent l'équipe de travail qu'ils souhaitent promouvoir. Cette distance de perception cognitive les fait apparaître comme des individus froids, cyniques et arrogants. Certains en viennent alors à demander l'intervention politique pour promulguer des lois de limitation de rémunération pour les grands patrons. Or, l'éthique n'est pas de l'ordre du politique puisque parmi eux certains hommes et femmes politiques sont quelquefois sous le projecteur du jugement éthique de leurs semblables. Si l'éthique du leader ne provient pas du monde de la politique, ses ressources existent cependant dans un ordre moral transcendant, transmis par la tradition mais dont la parole doit être entretenue et maintenue, en dehors d'un contexte opportuniste, auprès des nouvelles générations. Ces transmetteurs de l'ordre éthique, sans perdre de leur modernité, ne sont pas toujours ceux que l'on interroge et que l'on met en avant dans le monde de l'émotion de l'information écrite et télévisuelle.

Annexes

Publications

• 2008,
  • Allan Ashley, Gita Surie, "Integrating Pragmatism and Ethics in Entrepreneurial Leadership for Sustainable Value Creation", Journal of Business Ethics, Vol 81, n°1, Aug., pp235-246
  • M. Bardes, R. Greenbaum, M. Kuenzi, D. M. Mayer, R. Salvador, "How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model", Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, pp1-13
  • Gül Selin Erben, Ayse Begüm Güneser, "The Relationship between Paternalistic Leadership and Organizational Commitment: Investigating the Role of Climate regarding Ethics", Journal of Business Ethics, Vol 82, n°4, Nov., pp955-968
  • G. Flynn, “The Virtuous Manager: A Vision for Leadership in Business”, Leadership and Business Ethics, 25, pp39–56
  • H. H. Friedman, L. W. Friedman, "Ethical Academic Leadership: Lessons from the Academies of Confucius and Hillel", John Ben Shepperd Journal of Practical Leadership, Vol 3, Spring, pp19-27
  • Carl L. Harshman, Ellen F. Harshman, "The Gordian Knot of Ethics: Understanding Leadership Effectiveness and Ethical Behavior", Journal of Business Ethics, Vol 78, n°1/2, The Twelfth Annual International Conference Promoting Business Ethics, Mar., pp175-192
  • A. de Hoogh, D. den Hartog, "Ethical and despotic leadership, relationships with leader’s social responsibility, top management team effectiveness and subordinates’ optimism: A multi-method study”, The Leadership Quarterly, Vol 19, n°3, pp297-311
  • Mollie Painter-Morland, "Systemic Leadership and the Emergence of Ethical Responsiveness", Journal of Business Ethics, Vol 82, n°2, The European Identity in Business and Social Ethics: The Eben 20th Annual Conference in Leuven, Oct., pp509-524
  • T. L. Price, "Leadership ethics", New York: Cambridge University Press
  • Linda M. Sama, Victoria Shoaf, "Ethical Leadership for the Professions: Fostering a Moral Community", Journal of Business Ethics, Vol 78, n° 1/2, The Twelfth Annual International Conference Promoting Business Ethics, Mar., pp39-46
  • Patricia Bernal, Cam Caldwell, Linda A. Hayes, Ranjan Karri, "Ethical Stewardship: Implications for Leadership and Trust", Journal of Business Ethics, Vol 78, n°1/2, The Twelfth Annual International Conference Promoting Business Ethics, Mar., pp153-164

• 2009,
  • Rita Bornstein, "Ethics and Leadership: A Former President Reflects on The Pivotal Role of Character in the College Presidency", Journal of College and Character, Vol 10, n°3, February
  • Frederick C. Buskey, Eric M. Pitts, "Training Subversives: The Ethics of Leadership Preparation", The Phi Delta Kappan, Vol 91, n°3, Nov., pp57-61
  • Dawn S. Carlson, Lawrence B. Chonko, K. Michele Kacmar, Mitchell J. Neubert, James A. Roberts, "The Virtuous Influence of Ethical Leadership Behavior: Evidence from the Field", Journal of Business Ethics, Vol 90, n°2, Dec., pp157-170
  • D. Chandler, "The Perfect Storm of Leader’s Unethical Behavior: A Conceptual Framework”, International Journal of Leadership Studies, Vol 5, n°1, pp69-93
  • Joanne B. Ciulla, "Leadership and the Ethics of Care", Journal of Business Ethics, Vol 88, n°1, Professional Ethics in Business and Social Life-The Eben 21st Annual Conference in Antalya (Aug.), pp3-4
  • Eileen Davenport, Will Low, "Organizational Leadership, Ethics and the Challenges of Marketing Fair and Ethical Trade", Journal of Business Ethics, Vol 86, Supplement 1: Fair Trade, pp97-108
  • Annebel H. B. De Hoogh, Deanne N. Den Hartog, "Empowerment and Leader Fairness and Integrity: Studying Ethical Leader Behavior from a Levels–of–Analysis Perspective", European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 18, n°2, juin, pp199–230
  • Roger Holt et Jack McCann, "Ethical Leadership and Organizations: An Analysis of Leadership in the Manufacturing Industry Based on the Perceived Leadership Integrity Scale", Journal of Business Ethics, Vol 87, n°2, Jun., pp211-220
  • C. E. Johnson, "Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or Shadow", Thousand Oaks, California: SAGE Publications Inc.
  • D. Knights, M. O’Leary, "Leadership, ethics and responsibility to the other", Journal of Business Ethics, Vol 67, pp125-137
  • Jay P. Mulki, Jorge Fernando Jaramillo, William B. Locander, "Critical Role of Leadership on Ethical Climate and Salesperson Behaviors", Journal of Business Ethics, Vol 86, n°2, May, pp125-141
  • George Ofori et Shamas-ur-Rehman Toor, "Ethical Leadership: Examining the Relationships with Full Range Leadership Model, Employee Outcomes, and Organizational Culture", Journal of Business Ethics, Vol 90, n°4, Dec., pp533-547

• 2010,
  • C. R. P. Boddy, P. Galvin, R. Ladyshewsky, "Leaders without ethics in global business: Corporate psychopaths", Journal of Public Affairs, 10(3), pp121–138
  • M. E. Brown, M. S. Mitchell, "Ethical and unethical leadership: Exploring new avenues for future research", Business Ethics Quarterly, Vol 20, pp583–616
  • C. Caldwell, L. Hayes, D. Long, "Leadership trustworthiness, and ethical stewardship", Journal of Business Ethics, 96(4), pp497–512
  • Allyson Foreman, "The Boy Who Lived to Lead: An Analysis of Harry Potter's Moral and Ethical Leadership Development", Undergraduate Leadership Review, Vol 2, n°2, Spring
  • Sarah J. Noonan, "Ethical leadership in schools: creating community in an environment of accountability and The cultural proficiency journey: moving beyond ethical barriers toward profound school change", Journal of Moral Education, Vol 39, n°4, December, pp519-522
  • Teresa Watson, "Leader Ethics and Organizational Commitment", Undergraduate Leadership Review, Vol 3, n°1, Fall

• 2012,
  • Bruce J. Avolio, S. Hannah, S. Kozlowski, R. Lord, J. Schaubroeck, L. Trevino, A. Peng, "Embedding ethical leadership within and across organization levels", Academy of Management Journal, Vol 55, pp1053-1078
  • Frank D. Belschak, Deanne N. Den Hartog, "Work Engagement and Machiavellianism in the Ethical Leadership Process", Journal of Business Ethics, April, Vol 107, n°1, pp35–47
  • Geoffrey Elliott, "Policy, performativity and partnership: an ethical leadership perspective", Research in Post-Compulsory Education Vol 17, n°4, December, pp423-433
  • Steven L. Grover, Thierry Nadisic, David L. Patient, "Bringing Together Different Perspectives on Ethical Leadership", Journal of Change Management, Vol 12, n°4, December, pp377-381
  • A. Olivier, "How Ethical is Leadership", Leadership, (8), pp67-84

• 2013,
  • Dawn S. Carlson, Kenneth J. Harris, K. Michele Kacmar, "Interactive Effect of Leaders’ Influence Tactics and Ethical Leadership on Work Effort and Helping Behavior", The Journal of Social Psychology, Vol 153, n°5, September, pp577-597
  • Deanne N. Den Hartog, Annebel H. B. de Hoogh, Karianne Kalshoven, "Ethical leadership and followers' helping and initiative: The role of demonstrated responsibility and job autonomy", European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 22, n°2, April 2013, pages 165-181
  • Gary Yukl, R. Mahsud, S. Hassan, G. E. Prussia, "An improved measure of ethical leadership", Journal of Leadership & Organizational Studies, 20(1), pp38-48

• 2014,
  • Xuezhu Bai & Nicholas Morris, "Leadership and Virtue Ethics", Public Integrity, Vol 16, n°2, April, pp173-186
  • F. Brodbeck, S. A. Eisenbeiß, "Ethical and unethical leadership: A cross-cultural and cross-sectoral analysis", Journal of Business Ethics, Vol 122, pp343–359
  • Amanda Keddie, Richard Niesche, "Issues of Indigenous representation: white advocacy and the complexities of ethical leadership", International Journal of Qualitative Studies in Education, Vol 27, n°4, April, pp509-526
  • Tarja Suominen, Vilma Zydziunaite, "Leadership styles of nurse managers in ethical dilemmas: Reasons and consequences", Contemporary Nurse, Vol 48, n°2, October, pp150-167
  • Alan Tomlinson, "The supreme leader sails on: leadership, ethics and governance in FIFA", Sport in Society, Vol 17, n°9, October, pp1155-1169

• 2015,
  • Dong Min Kim, Jang Wan Ko & Seon-Joo Kim, "Exploring the Ethical Aspects of Leadership: From a Korean Perspective", Asian Philosophy, Vol 25, n°2, April, pp113-131
  • Anna Lašáková, Anna Remišová, "Unethical Leadership: Current Theoretical Trends and Conceptualization", Procedia Economics and Finance, Vol 34, pp319–328

Articles connexes

Accédez d'un seul coup d’œil au portail économie.