Co-leadership

Le Co-leadership est une forme de leadership partagé dont la pratique remonte à la période antique, dès les premiers jours de la Rome républicaine. En effet, Rome disposait d'un système efficace de co-leadership qui a duré plus de quatre siècles. Cette structure de co-direction était tellement développée qu'elle s'étendait depuis les niveaux inférieurs de la magistrature romaine jusqu'à la position supérieure des consuls.

Le co-leadership dans les entreprises modernes

Dans les entreprises d'aujourd'hui, le co-leadership est une stratégie difficile à mettre en œuvre car elle a pour objectif de libérer les talents cachés d'une organisation. D'où l'intérêt de les trouver pour les intégrer au leadership. Le co-leadership est donc inclusif et non pas exclusif car ce mode de management vise à rassembler le plus possible des leaders, par forcément les plus célèbres, les plus charismatiques ou les mieux rémunérés. Les leaders doués s'associent avec des co-leaders talentueux pour rendre les organisations plus fortes, plus agiles et plus équitables. La médiatisation de la société a rendu les chefs de grandes entreprises aussi reconnaissables que des grands artistes ou les stars du sport. De leur côté, les co-leaders, ou appelés généralement les numéros 2 ou des lieutenants, exercent souvent un leadership discret et silencieux. Le cœur et l'âme de chaque organisation sont représentés par des leaders loyaux qui se situent dans la ligne hiérarchique inférieure à celle du PDG. Le travail effectif, dans les grandes entreprises, est effectué par des équipes de dirigeants exceptionnels et des assistants qui créent des partenariats afin de maximiser la réussite de l'organisation et assurer l'harmonie sociale du personnel.

L'exploitation d'une petite entreprise par le modèle du co-leadership donne l'avantage d'avoir deux personnes compétentes à la tête qui doivent posséder, idéalement, des forces et des faiblesses complémentaires. Par exemple, un nouvel homme d'affaires avec une formation d'ingénieur peut bénéficier d'un co-leader disposant d'une expérience entrepreneuriale et de gestion solide. Dans le monde des affaires, les personnes au potentiel créatif s'associent avec des gestionnaires au potentiel analytique et synthétique. Chaque co-leader supporte les tâches et les responsabilités de direction de l'organisation. Cette structure permet également d'amoindrir le poids du stress et d'obtenir des niveaux plus élevés de satisfaction au travail.

Dans le secteur médical, les études montrent que l'état de santé cardiaque du patient s'améliore lorsque le modèle associe un co-leadership et un leadership collaboratif entre les infirmières et les médecins. Chacun garde son domaine d'expertise, en travaillant de façon indépendante mais en étroite collaboration. Le même résultat positif est réalisable dans d'autres entreprises utilisant la collaboration via le modèle de co-direction.

Dans les organisations collégiales et non-hiérarchiques, l'adjoint d'aujourd'hui peut devenir le PDG de demain. Les bonnes idées appartiennent, du moins au début, aux individus et non pas à l'entreprise. Vu de l'extérieur, cette organisation ressemble à de l'égalitarisme mais il n'en est rien en dehors de la forme du style de leadership. La survie du co-leadership exige une discipline et une humilité des acteurs. Ils doivent à la fois connaître les subtilités du management exécutif et être capable de se positionner en tant que subordonné. Ceci les rend mieux adaptés aux besoins complexes et mutants de l'organisation.

Le modèle de co-leadership est utile dans les organisations où un essaimage (spin-off) est envisagé tout en restant dans la même entité ou lorsque le PDG prévoit de prendre sa retraite, appelant à une transition en douceur. Le futur directeur de l'entreprise essaimée devient durant un court instant le co-leader du PDG. Peu à peu, le nouveau co-leader assume ses fonctions de PDG de l'entreprise essaimée et le PDG d'origine reste à la tête de la société mère. Pour un PDG en phase de retraite, le co-leadership permet une période de collaboration aux dirigeants entrant et sortant ce qui favorise une transition en douceur.

Les dangers de la pratique du co-leadership

Cependant, il peut y avoir des dangers d'utiliser le co-leadership. Les Co-leaders doivent avoir des styles de leadership compatibles. Sinon, les employés reçoivent des messages contradictoires. Par exemple, si un co-leader adopte un leadership autoritaire, intervenant de façon fréquente afin de corriger les erreurs des employés, ceux-ci vont adapter leurs performances à cette approche pragmatique. Si, l'autre co-leader se concentre davantage sur le développement de l'autonomie des employés, le personnel va s'adapter à son style plus stimulant qui prévoit plus d'autonomie. Le résultat est l'apparition d'une confusion car les employés ont du mal à comprendre leur rôle précis dans l'organisation.

De même, les employés perçoivent les co-leaders comme une équipe unie et semblable avec un effet de miroir. Si un des co-leaders malmène un projet ou - pire encore - fait quelque chose de contraire à l'éthique, les auront tendance à blâmer les co-leaders peu importe la responsabilité de chacun dans le méfait. Soit il reprocheront à l'autre co-leader ne n'avoir pas su contrôler l'autre co-leader, soit ils lui reprocheront d'avoir omis de régler le problème à temps. Cela va avoir un effet sur le moral de l'équipe et donc sur sa satisfaction au travail.

Des niveaux d'engagement ou des objectifs différents des co-leaders peuvent causer des frictions entre eux. Par exemple, si un partenaire se consacre à améliorer les perspectives d'avenir de la société, tandis que l'autre partenaire veut juste toucher son salaire à la fin du mois, les désaccords sont inévitables. De même, si un partenaire est moins compétent, le déséquilibre dans les compétences et les responsabilités peuvent provoquer du ressentiment, surtout à salaire équivalent.

Une mauvaise organisation du co-leadership conduira à des déboires d(où la nécessité de discutez les objectifs de chacun, ainsi que les stratégies de leadership du groupe. Il est important de décider à l'avance comment gérer les inévitables désaccords et comment répartir les responsabilités. Une approche organisée du leadership clarifie la vision des employés, et réduit les messages contradictoires, confus ou ambigus.

Publications

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