Leadership flexible

La théorie du leadership flexible est une théorie du leadership stratégique qui insiste sur la nécessité d'influencer les déterminants clés de la performance d'une entreprise : efficacité, adaptation, innovation, développement du capital humain par adaptations souples. Une forme d'influence s'opère soit par la concentration sur la tâche, soit sur les relations humaines ou soit sur les comportements de leadership orientés vers le changement.

Une vision globale du leadership flexible

Les leaders flexibles recherchent des comportements et des programmes qui sont compatibles et susceptibles de créer des synergies plutôt que des effets secondaires indésirables. En outre, les actions et les décisions des leaders, à différents niveaux de l'organisation et en inter-dépendance, doivent être cohérentes et compatibles avec la stratégie concurrentielle de l'organisation et avec l'environnement externe.

Le leadership flexible est particulièrement important quand il y a un changement substantiel dans la situation et que les comportements de leadership sont pertinents pour elle. Les différences dans la situation se produisent aussi lorsque une personne reste dans la même position, mais que cette personne est en transition vers une positionnement de leadership différent, ou lorsque des modifications majeures sont apportées dans la position actuelle (par exemple, par une réorganisation ou par une fusion).

Les recherches sur les managers, à différents niveaux, constatent que les rôles et les comportements pertinents varient dans la position de "superviseur" en première ligne par rapport aux cadres supérieurs. Les recherches comparant les différents types de postes de direction (par exemple la direction commerciale - la direction de la production) constatent également des différences importantes dans les compétences requises et dans les comportements. Les recherches interculturelles sur le leadership fournissent des preuves supplémentaires de la nécessité de la flexibilité dans les comportements lors de la prise de poste de management dans un pays différent.

Malgré les exigences et les contraintes d'une fonction, les managers ont le choix et ils peuvent influencer la portée de leurs responsabilités ainsi que le temps qu'ils consacrent à différentes activités. Toutefois les gestionnaires qui passent beaucoup de temps à un type de poste ont généralement plus de difficulté à s'adapter aux exigences d'un autre type de poste. Les recherches comparant les carrières réussies à celles qui ont déraillé révèlent que les comportements et les compétences sont les points forts à un même type de poste et peuvent devenir des faiblesses si un manager n'est pas assez souple pour s'adapter aux nouvelles exigences pour une poste différent.

Les cadres qui sont en mesure de comprendre comment les changements de l'environnement externe ont une incidence sur l'organisation ont des capacités de leadership flexible. En effet, la compréhension cognitive de la complexité ainsi que la pensée systémique incluent la possibilité de comprendre comment les différentes parties de l'organisation sont liées les unes aux autres et comment les changements dans une partie du système finiront par affecter les autres parties. Un leader flexible est donc capable de développer un meilleur modèle mental pour aider à comprendre les relations de cause à effet ainsi que d'apprendre de ces changements (théorie de l'organisation apprenante).

L'ouverture à l'apprentissage et aux nouvelles idées est une composante essentielle de la théorie de la personnalité du big five. Ces points sont essentiels pour les dirigeants devant s'adapter à des conditions changeantes. La capacité d'accepter des critiques au sujet de l'impact de ses actions et la capacité d'apprendre de nouvelles choses et à les améliorer sont des caractéristiques de qualités d'un leader flexible. Le trait inclut également la capacité d'apprendre de nouvelles façons de traiter les problèmes. Une personne qui s'appuie sur des formes habituelles de comportement et qui refuse les rétroactions négatives ou les nouvelles idées est faiblement probable d'être une leader flexible.

Le leader flexible dispose d'une "intelligence sociale"

La connaissance de la situation et l'intelligence sociale impliquent toutes les deux la capacité d'une personne à identifier et à comprendre la situation de leadership, y compris les relations et les processus sociaux et politiques. L'intelligence sociale comprend également la possibilité de sélectionner une réponse appropriée et faire preuve de souplesse sur son propre comportement de leader flexible. À ce niveau, l'intelligence émotionnelle inclut la capacité de reconnaître et de réguler ses propres émotions, de faire preuve d'empathie pour les sentiments des autres, ce qui est essentiel pour déterminer la façon d'influencer et de les motiver. La conscience de soi est pour le leader flexible une capacité à comprendre ses propres valeurs, ses motivations et son efficacité pour influencer les autres.

Outre la théorie des traits de personnalité, la théorie du leadership flexible s'appuie sur la théorie des comportements. Plusieurs théories ont directement abordé la nécessité d'une flexibilité comportementale pour les managers. Les conflits dans l'entreprise impliquent souvent de trouver un compromis acceptable ou une solution "gagnant-gagnant". Ce processus implique généralement une négociation et une influence interpersonnelle. Lorsque de nouvelles conditions apparaissent ou les personnes en présence, le gestionnaire doit trouver de nouveaux moyens pour faire face aux changements. L'importance de la souplesse dans les comportements s'observe lors de la confrontation des rôles joués par les subordonnés, les pairs et les patrons. Les conflits peuvent être aussi causés parles préférences incohérentes ou les priorités des différentes parties prenantes, telles que les clients, les propriétaires et les employés d'une organisation.

Annexes

Bibliographie

• 1991,
  • Marcel Boyer, "Leadership, Flexibility, and Growth", The Canadian Journal of Economics / Revue canadienne d'Economique, Vol 24, n°4, Nov., pp751-773
  • J. A. Gilbert, S. J. Zacarro, K. K. Thor, M. D. Mumford, "Leadership and social intelligence: Linking social perspectiveness and behavioral flexibility to leader effectiveness", Leadership Quarterly, 2, pp317–342
  • R. J. Foti, D. A. Kenny, S. J. Zaccaro, "Self-monitoring and trait-based variance in leadership: An investigation of leader flexibility across multiple group situations", Journal of Applied Psychology, 76, pp308-315

• 1995, Margaret G. Hermann, "Leaders, Leadership, and Flexibility: Influences on Heads of Government as Negotiators and Mediators", Annals of the American Academy of Political and Social Science, Vol 542, Flexibility in International Negotiation and Mediation, Nov., pp148-167

• 2004,
  • Richard Lepsinger et Gary Yukl, "Flexible Leadership: Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices", Jossey-Bass
  • Leigh Rivenbark, Flexible Leadership, commentaire du livre de Richard Lepsinger et Gary Yukl, "Flexible Leadership", HR Magazine, Dec.

• 2005, Richard Lepsinger et Gary Yukl, "Flexible Leadership", leadership in Action, Vol 25, n°4, septembre/octobre

• 2010, Robert B. Kaiser, Darren V. Overfield, "Assessing flexible leadership as a mastery of opposites.", Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol 62(2), Jun, pp105-118

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