Leadership implicite

Selon la théorie du leadership implicite, tous les individus ont une compréhension implicite de ce qu'ils croient être le leadership idéal, et ils classent cognitivement chaque nouveau leader en le comparant avec le prototype du leadership idéal de leur modèle implicite.

Origines contextuels d'un modèle de leadership idéal

Chacun de nous détient, dans sa mémoire à long terme, un système de grande croyance bien élaborée au sujet des caractéristiques qui nous font croire à la perception de leaders dans notre environnement proche et éloigné. Les sources d'un individu pour construire son modèle de leadership idéal peuvent provenir de différents horizons : un professeur de son école, un prêtre, un pasteur, un imam, un rabbin, ses parents, un ami ou un membre particulièrement influent de la famille. Il est fortement probable que chacun de nous construit son idéal de leadership à partir des qualités de plusieurs sources. La façon dont chaque individu est éduqué, son propre système de valeurs, sa personnalité, et les expériences qu'il a eu au cours de sa vie affectent le modèle du leadership implicite d'une personne, sans parler de son propre sexe, de son âge, du milieu culturel et de la culture du leadership qu'il catégorise. La décision d'étiqueter un individu en tant que leader dépend du contexte dans lequel ses caractéristiques chevauchent les caractéristiques qui distinguent la catégorie de leadership idéal ou de leadership prototype.

Tous les individus, de par le monde, appartiennent à différentes sociétés, et ont tous leurs propres idées sur la nature des leaders et du leadership. Ils développent des schèmes d'un leadership idiosyncrasique. En tant que tel, la théorie du leadership implicite d'un individu fait référence à des croyances sur la façon dont les leaders se comportent en général et ce que cet individu attend des leaders. Selon la théorie des traits de personnalité, les individus classent les leaders parmi les individus qui sont à la fois semblables à eux-mêmes mais aussi qui incarnent leur idéal, soit parce que les leaders représentent la perfection des traits de caractères que les suiveurs pensent détenir en partie, soit parce que les leaders ont une envergure de qualités plus larges que celles des suiveurs et qui les impressionnent. Cette catégorisation s'effectue avec des prototypes contemporains aux suiveurs ou ayant existé dans le passé. Les variables démographiques comme l'âge, le sexe et la culture affectent la façon dont les gens perçoivent les leaders et le leadership. En tant qu'individus, ils se tournent vers leurs groupes respectifs pour fonder une identité partagée et une interaction sociale. Lorsque les leaders émergent de l'intérieur d'un groupe démographique, ils sont considérés comme plus efficaces en raison de la similitude avec les autres membres du groupe.

Liaison entre la perception de leadership et la performance

En utilisant une perspective de traitement de l'information, la théorie du leadership implicite repose sur des cadres cognitifs ou des systèmes de catégorisation que les gens utilisent pendant le traitement de l'encodage des informations, puis lors du processus de rappel des événements et des comportements spécifiques. Dans une culture organisationnelle hiérarchique, les exigences, les tâches et les responsabilités, à différents niveaux hiérarchiques, sont très différentes. Il semble probable que les attributs du leader préféré diffèrent également pour les différents niveaux hiérarchiques. L'efficacité d'un modèle comportemental de leadership est donc, en partie, dépendante du niveau hiérarchique des leaders. En 1961, Amitai Etzioni distinguait les différents niveaux hiérarchiques d'une organisation. Il précisait que le top-management est préoccupé par des fins plutôt que par les moyens, le middle-management est plus attentif aux moyens plutôt qu'aux fins et les superviseurs sont instrumentalistes. Ainsi, les individus détiennent une idée préconçue au sujet de l'efficacité supérieure des managers (du PDG jusqu'au contre-maître) qui posent des différences d'attributs de leadership.

Bien que les perceptions du leadership ne représentent pas la réalité du point de vue épistémologique, ces modèles idiosyncrasiques du leadership sont utilisés par les percepteurs pour évaluer et, ensuite, pour distinguer les leaders efficaces des non-leaders inefficaces. Ce type de processus d'attribution du leadership fournit une base de construction de pouvoir et d'influence sociale. Le leadership véritable n'existe que s'il est reconnu et qu'il est conféré par d'autres membres du groupe vis à vis d'un ou d'autres individus ou d'une organisation. Ainsi, les leaders peuvent émerger de manière "passive", bien qu'eux-mêmes soient actifs, tout ceci par le biais de la reconnaissance de leur statut et de leur responsabilité de leader qui leur sont assignés par certains membres du groupe ou de sa totalité.

Stabilité métacognitive des prototypes de leadership dans le temps

Les prototypes de leadership implicites sont relativement stables dans le temps. Les structures cognitives ne se changent pas facilement ; par contre, les stimuli se produisent et sont perçus en permanence par les individus. Lorsque des changements surviennent progressivement, un processus d'adaptation s'opère avec seulement un effet partiel sur des scripts de comportements et des cartes mentales de leadership. Ils se produisent sans provoquer des changements radicaux recouvrant des parties substantielles de la structure cognitive. Au fil du temps, à la fois les suiveurs et les leaders rencontrent de nouveaux exemples de comportements ou différents leaders efficaces. Dans toutes les situations de leadership, les leaders et les suiveurs apparient cognitivement les comportements du leader efficace avec leurs représentations idéales du leadership. Les subordonnés observent le comportement du leader, et les leaders prennent en compte la rétroaction de leurs propres comportements sur leurs subordonnés. Les performances des attributions causales et les commentaires des "suiveurs" influencent donc le comportement des intentions des leaders. Ce changement de comportement est représentatif d'un changement dans les processus métacognitifs du leader. La théorie du leadership implicite se rapproche des modèles connexionnistes en soulignant le rôle du contexte, et en faisant valoir que c'est seulement lorsque le contexte change que les prototypes de leadership implicite sont modifiés. Si le contexte reste stable, alors le modèle de leadership implicite reste stable.

Annexes

Publications

• 1975, D. Eden et U. Leviatan, "Implicit leadership theory as a determinant of the factor structure underlying supervisory behavior scales", Journal of Applied Psychology, 60, pp736-741

• 1977, Robert G. Lord, M. C. Rush, J. C. Thomas, "Implicit leadership theory: A potential threat to the validity of leader behavior questionnaires", Organizational Behavior and Human Performance, 20, pp93-110

• 1985, D. A. Gioia et H. P. Sims, "On avoiding the influence of implicit leadership theories in leader behavior descriptions", Educational and Psychological Measurement, 45, pp217-243

• 1994,
  • Jim Blascovich, Robert A. Kenney, Phillip R. Shaver, "Implicit Leadership Theories: Prototypes for New Leaders", Journal: Basic and Applied Social Psychology, Vol 15, n°4, December, pp409-437
  • John K. Kennedy, Lynn R. Offermann, Philip W. Wirtz, "Implicit leadership theories: content structure, and generalizability", Leadership Quarterly, 5(1), pp43-55

• 1999,
  • D. J. Brown, S. J. Frieberg, Robert G. Lord, "Understanding the dynamics of leadership: The role of follower self-concepts in the leader/follower relationship", Organizational Behavior and Human Decision Processes, 75, pp167-203
  • P. W. Dorfman, P. J. Hanges, D. N. Hartog, Robert J. House, S. A. Ruiz-Quintanilla, "Culture specific and cross-culturally generalizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed?", The Leadership Quarterly, 10(2), pp219-256
  • T. Keller, "Images of the familiar: Individual differences on implicit leadership theories", The Leadership Quarterly, 10(4), pp589-607

• 2000, R. C. Chia, L. Fang, W. Ling, "Chinese implicit leadership theory", Journal of Social Psychology, 140(6), pp729-739

• 2001, Robert G. Lord, D. J. Brown, J. L. Harvey, R. J. Hall, "Contextual constraints on prototype generation and their multi-level consequences for leadership perceptions", The Leadership Quarterly, 12(3), pp311-338

• 2002, P. W. Dorfman, Robert J. House, M. Javidan, P. J. Hanges, "Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: An introduction to project GLOBE", Journal of World Business, 37(1), pp3–10

• 2004,
  • O. Epitropaki, R. Martin, "Implicit leadership theories in applied settings: Factor structure, generalizability, and stability over time", Journal of Applied Psychology, 89(2), pp293-310
  • K. Sanders, B. Schyns, "Impliciete leiderschapstheorieën en de perceptie van transformationeel leiderschap: een replicatie van Duits onderzoek"(Implicit leadership theories and the perception of transformational leadership: A replication of German research) (Les théories du leadership implicite et la perception du leadership transformationnel : Une réplication de la recherche allemande), Gedrag en Organisatie, 17, pp143-154

• 2005,
  • O. Epitropaki, R. Martin, "From ideal to real: A longitudinal study of the role of implicit leadership theories on leader-member exchanges and employee outcomes", Journal of Applied Psychology, 90(4), pp659-676
  • J. L. van Gelder, R. E. de Vries, "Leadership and need for leadership: An implicit theory", In: J. Meindl, B. Schyns, dir., "Implicit leadership theories: Essays and explorations", Greenwich, CT, USA: Information Age Publishing, pp237-263
  • James R. Meindl, B. Schyns, dir., "Implicit leadership theories: Essays and explorations", Greenwich, CT, USA: Information Age Publishing

• 2006,
  • S. Akerblom, I. Holmberg, "Modeling leadership—implicit leadership theories in Sweden", Scandinavian Journal of Management, 22(4), pp307-329
  • Robert G. Lord, Megan E. Medvedeff, "Implicit Leadership Theories as Dynamic Processing Structures", In: M. C. Bligh, Boas Shamir, R. Pillai, M. Uhl-Bien, dir., "Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl", Greenwich, CT: Information Age Publishing
  • B. Schyns, "The role of implicit leadership theories in the performance appraisals and promotion recommendations of leaders", Equal Opportunities International, 25, pp188-199

• 2010,
  • Suzanne van Gils , Niels van Quaquebeke, Daan van Knippenberg, "The X-factor: On the relevance of implicit leadership and followership theories for leader–member exchange agreement", European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 19, n°3, June, pp333-363
  • Robert G. Lord, Sara J. Shondrick, "Implicit leadership and followership theories: Dynamic structures for leadership perceptions, memory, and leader-follower processes", International review of industrial and organizational psychology, Vol 25, pp1-33

Articles connexes

Accédez d'un seul coup d’œil au portail économie.