Jay A. Conger

Jay Conger est professeur au Claremont McKenna College. Auparavant il fut président du Leadership Institute à l'USC. Avant de rejoindre l'USC (Université de Californie du Sud), il a enseigné dans les facultés de Harvard (États-Unis), de l'INSEAD (France) et de McGill (Canada). Il a publié plusieurs livres, dont l'un sur le leadership charismatique, qui a remporté un prix international en 1998. Il a également publié de nombreux ouvrages dans les principales revues spécialisées. Il rédige dans un style très accessible. Ses ouvrages s'adressent à un large public : les professionnels travaillant dans les organisations, les étudiants et les universitaires en gestion, en administration publique, en psychologie, en sciences politiques, en sociologie et en religion.

Jay Conger présente les leaders charismatiques comme des agents du changement remarquable, capables de créer ou de réinventer des organisations entières. Dans le même temps, ces dirigeants nous fournissent des leçons sur les plus grands dangers du leadership. Par exemple, au cours de l'histoire, certains leaders charismatiques ont démontré leur côté obscur en tant que maîtres manipulateurs et agents du mal (leadership toxique). Le leadership charismatique dans les organisations reflète cette forme de leadership apparemment insaisissable mais remarquable. Jay Conger présente aux lecteurs un modèle très complet du processus de leadership charismatique, documenté par de nombreuses recherches empiriques et richement illustrées par des exemples de cas de dirigeants d’entreprise. Avec Rabindra Kanungo, il a établit également un questionnaire de mesure du leadership charismatique.

Le leadership persuasif

Dans l’ensemble, les dirigeants actuels comprennent que le style de management fondé sur le commandement et le contrôle, dans lequel ils ordonnent simplement à quelqu'un de faire quelque chose et s’attendent à être obéi en raison de leur position, ne fonctionne plus très bien. Jay Conger note que le marché du travail actuel oblige les managers à diriger différemment. À l'aide d'exemples simples, il propose un modèle en quatre étapes pour expliquer comment persuader les personnes qui travaillent pour vous de faire ce que vous voulez.

1. Soyez crédible. Les employés doivent croire que vous savez de quoi vous parlez.
2. Pour trouver un terrain d’entente, énoncez vos arguments dans des termes que les employés comprennent.
3. Présentez des preuves convaincantes pour montrer pourquoi vos schémas sont appropriés.
4. Et quatrièmement, connectez-vous avec émotion aux personnes que vous essayez de convaincre.

Bibliographie

• 1988, avec Rabindra N. Kanungo, dir., "Charismatic leadership. The elusive factor in organizational effectiveness". San Francisco: Jossey-Bass

• 1989, "Leadership: The Art of Empowering Others", Academy of Management Executive, Vol 3, n°1, February
  • Repris en 1993, In: J. R. Gordon, "A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour", Allyn and Bacon
  • Repris en 1995, In: J. Sonnenfeld, "The International Library of Management", Hampshire, UK: Dartmouth
  • Repris en 1995, In: D. Whetten, K. Cameron, "Developing Management Skills", London: Harper-Collins

• 1990, “The dark side of leadership”, Organizational Dynamics, 19 (2), pp44-55

• 1992, "Learning to Lead: the Art of Transforming Managers into Leaders", Sage, London

• 1993, "Max Weber’s Conceptualization of Charismatic Authority: Its Influence on Organizational Research", Leadership Quarterly, Vol 4, pp277-288

• 1994, "Spirit at work: Discovering the spirituality in leadership", San Francisco: Jossey-Bass

• 1998,
  • a. avec Rabindra N. Kanungo, "Charismatic Leadership in Organizations", SAGE Publications
  • b. "Winning’Em Over: A New Model for Management in the Age of Persuasion", New York: Simon & Schuster
  • c. "The Necessary Art of Persuasion: The Language of Leadership is Misunderstood, Underutilized - and More Essential than Ever", Harvard Business Review, May-June, Vol 76, n°3, pp84-97
    • Repris en 1999, In: Harvard Business Review Series on Managing People, Boston, MA, pp227-256

• 1999,
  • a. "The New Age of Persuasion", Leader to Leader, Vol 12, Spring, pp37-44
  • b. "The Art of Persuasion", Health Forum Journal, vol 42, n°1, January/February, pp17-23
  • c. "Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider's perspective on these developing streams of research", Leadership Quarterly, Vol 10, pp145-179
  • d. avec J. G. Hunt, "Charismatic and Transformational Leadership: Taking Stock of the Present and Future", Special Issue Parts 1 & 2. Leadership Quarterly, Vol 10, n°2-3, pp121-127
  • e. avec Gretchen Spreitzer, Edward Lawler III, dir., "The Leader’s Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action", San Francisco, Jossey-Bass

• 2000, "Motivate performance through empowerment", In: Edwin A. Locke, dir., "The Blackwell handbook of principles of organizational behavior", Oxford: Blackwell Publishing, pp137–149

• 2003,
  • a. avec Craig L. Pearce, dir., "Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership", Thousand Oaks: Sage Publications
  • b. avec Craig L. Pearce, "A Landscape of opportunities: Future research on shared leadership", In: Craig L. Pearce, Jay A. Conger, dir., "Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership", Sage, Thousand Oaks, CA, pp285–303
  • c. avec Craig L. Pearce, "All those years ago: The historical underpinnings of shared leadership", In: Jay A. Conger, Craig L. Pearce, dir., "Shared leadership. Reframing the Hows and Whys of Leadership", Thousand Oaks, CA: Sage Publications

• 2007, avec Craig L. Pearce, Edwin A. Locke, "Shared leadership theory", The Leadership Quarterly, Vol 18, n°3, June, pp281–288

• 2009, avec Edward E. Lawler, "Sharing leadership on corporate boards: A critical requirement for teamwork at the top", Organizational Dynamics, Vol 38, n°3, pp183-191

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