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Leadership tyrannique
Le leadership tyrannique est une forme de leadership toxique. Il représente l'utilisation d'un pouvoir et d'une autorité oppressifs, imprévisibles et vindicatifs. Ce type de leadership apparaît généralement dans une relation de subordination et elle est donc difficile à prévenir pour une détection préventive.
Les caractéristiques du leadership tyrannique
Le comportement des tyrans est arbitraire et vise à servir leurs propres intérêts. Ils rabaissent leurs subordonnés et les critiquent en public. Ils manquent d'empathie et de considération pour les autres. Ils appliquent la force pour résoudre les conflits et utilisent des punitions arbitraires. Ils battissent leur pouvoir absolu[1]sur un narcissisme malin, la méfiance, la propagande et la désignation de boucs émissaires.
Le leader tyrannique peut ressembler au leader machiavellien en prenant prétexte d'une cause réelle et sérieuse du désordre organisationnel apparent ou latent pour expliquer son comportement. Cependant, les leaders tyranniques atteignent généralement leurs résultats au détriment et non avec l'aide de leurs subordonnés.
Certains tyrans[2] agissent capricieusement avec es punitions pour s'assurer que les subordonnés demeurent incertains et anxieux et donc qu'ils soient attentifs à tous les caprices du tyran. Ces tyrans détruisent systématiquement l'estime de soi des subordonnés de manière à les rendre plus conformiste et représenter moins de menace potentielle pour le tyran.
Les facteurs de l'émergence du leadership tyrannique
Des facteurs situationnels facilitent la montée en puissance du leadership tyrannique. Ces facteurs se retrouvent au niveau macro (valeurs et normes institutionnalisées) et au niveau micro (pouvoir, stress).
Dans une certaine mesure, le comportement tyrannique peut être légitimé par les valeurs et les normes organisationnelles. Les détenus et patients dans les institutions telles que les prisons, les hôpitaux psychiatriques et les casernes de l'armée sont fréquemment dé-individualisés. Les individus sont privés d'une partie de leur identité par l'obligation de porter un uniforme, d'utiliser des étiquettes "désobligeantes", et d'autres symboles de statut de subordination. Ils sont soumis à des tests de dévalorisation et d'obéissance. Une supervision autoritaire de leurs activités rend celles-ci enrégimentées. Cette "tyrannie institutionnalisée" prive les détenus de leurs anciennes identités et les ramènent aux principes de l'importance primordiale de la conformité. Ainsi, dans l'organisation de l'armée les pratiques de manipulation psychologique sur les jeunes recrues, pendant la formation de base, visent à leur infliger des peines pour des infractions commises sur des règles mineures. Les supérieurs leur barrent le chemin dans leur marche avec une forme de violence physique légère et d'insultes répétées.
La liberté des individus dans le cadre institutionnel renforce ou non le leadership tyrannique. En effet, Akers (1977)[3] a constaté une forte proportion de leaders autocratiques parmi les détenus dans les prisons de garde fortement répressives et hermétiquement closes et une forte proportion de leaders démocratiques avec des formes légères de leadership dans les prisons axées sur le traitement (à savoir, des prisons ouvertes avec des relations humaines privilégiées).
Si l'on tient compte de la théorie LMX, le leader affiche souvent différents modèles de comportement envers les différents sous-groupes de subordonnés. Cela est particulièrement vrai pour les leaders tyranniques qui semblent "manipuler" un groupe de "favoris" pour poursuivre une certaine stratégie et une politique de leadership machiavellien qui consiste à diviser pour mieux régner. Ainsi, un petit tyran peut avoir un ou plusieurs "lieutenants", choisis parmi les subordonnés susceptibles de le soutenir et de renforcer son leadership. Cependant, la relation particulière qui est intrinsèquement fragile entre un tyran et ses lieutenants. Cette relation est basée sur un échange calculé de services, avec la prise en compte de la menace implicite plutôt qu'un engagement affectif. Cet avenant est soumis à la puissance relative et aux besoins respectifs des parties.
Des facteurs de stress peuvent également contribuer au leadership directif et finalement au leadership tyrannique. Tout d'abord, les subordonnés, placés sous le stress, ont tendance à se tourner vers leurs leaders pour qu'ils assument un leadership fort, orienté vers les tâches. Cela est particulièrement vrai si le stress est causé par une crise. Deuxièmement, les leaders ont tendance à réagir aux facteurs de stress en devenant plus directifs. Ainsi, les subordonnés ont un comportement plus "énergique" dans des conditions de crise, et un comportement plus consultatif dans des conditions de période calme. Cette afflux de force soudaine, cependant, peut devenir excessive. Sous le stress, la prise de décision tend à devenir plus centralisée, hâtive et arbitraire. La plupart des dictatures politiques surgissent et se pérennisent pendant les périodes de désordre social et de crise. De même, la littérature sur l'épuisement (burn out) suggère que les individus soumis à des facteurs de stress chroniques se mettent en retrait psychologique par rapport aux autres. Les leaders tyranniques les traient plus comme des objets ou des incompétents en les blâmant : "Mes subordonnés sont incapables de prendre des initiatives") et par le développement de stéréotypes péjoratifs.
Les conséquences du leadership tyrannique
Compte tenu de la tendance des petits tyrans à super-contrôler les subordonnés et à punir les écarts, la réactance directe et ouverte contre le tyran est susceptible d'avoir un coût élevé et une faible probabilité de succès. Le problème majeur de ceux qui n'ont pas de pouvoir est donc de faire face à tout prix à la tyrannie[4].
Dans l'ensemble, le leadership tyrannique peut favoriser une ambiance de travail délétère qui inhibe l'émergence de la cohésion des membres du groupe. Cela suggère que le comportement tyrannique est associé négativement à la cohésion de ses subordonnés en portant délibérément atteinte à la solidarité sociale. D'une part, le comportement tyrannique peut motiver les subordonnés pour se rassembler afin de se défendre collectivement contre le tyran. Chacun se sert de l'autre comme bouclier. Mais les pratiques de surveillance de proximité, arbitraires et punitives du leadership tyrannique servent à séparer les subordonnés les uns des autres contre une éventuelle coalition. Par exemple, Hannah Arendt (1973)[5] et Miller et al. (1978)[6] affirment que les dirigeants politiques tyranniques sèment intentionnellement la méfiance entre les subordonnés pour empêcher les coalitions de se produire et ainsi de pouvoir augmenter la dépendance des subordonnés envers le leader.
En outre, la notion "d'agression déplacée", explique pourquoi les subordonnés préfèrent quelquefois exprimer leur frustration avec une agressivité contre l'autre plutôt que de remettre en question le leader tout puissant.
Annexes
Notes et références
- ↑ Betty Glad, 2002, "When tyrants go too far: malignant narcissism and absolute power", Political Psychology, 23(1), pp1–37
- ↑ D. E. Miller, M. W. Weiland, C. J. Couch, 1978, "Tyranny", In: N. K. Denzin, dir., "Studies in symbolic interaction" Vol 1, Greenwich, CT: JAI Press, pp267-288
- ↑ R. L. Akers, 1977, "Type of leadership in prison: A structural approach to testing the functional and importation models", Sociological Quarterly, Vol 18, pp378-383
- ↑ R. J. Bies, T. M. Tripp, 1998, "Two faces of the powerless: Coping with tyranny", In: R. M. Kramer & M. A. Neale, dir., "Power and influence in organizations", Thousand Oaks, CA: Sage, pp203-219
- ↑ Hannah Arendt, 1973, "The origins of totalitarianism", New York: Harcourt Brace Jovanovich, 2nd ed.)
- ↑ D. E. Miller, M. W. Weiland, C. J. Couch, "Tyranny", In: N. K. Denzin, dir., 1978, "Studies in symbolic interaction" Vol 1, Greenwich, CT: JAI Press, pp267-288
Bibliographie
- 1994, Blake E. Ashforth, "Petty Tyranny in Organisations". Human Relations, 47(7), pp755-778
- 1997, Blake E. Ashforth, "Petty Tyranny in Organizations: A Preliminary Examination of Antecedents and Consequences", Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol 14, n°2, pp126-140
- 2013, S. Einarsen, L. Kant, A. Skogstad, T. Torsheim, "Beware the angry leader: Trait anger and trait anxiety as predictors of petty tyranny", The Leadership Quarterly, Vol 24, pp106–124
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