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Esprit d'entreprise

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L'esprit d'entreprise, ou entrepreneurship en anglais, correspond soit à une qualité psychologique et praxéologique d'un individu particulier corrolaire à l'empowerment[1], c'est-à-dire une appétence pour l’initiative qui supporte la propension à l’action. La notion d'esprit d'entreprise est quelquefois prise dans un ensemble plus large, intégrée dans une culture partagée plus ou moins soutenue par un système politique et culturel dominants.

Au cours des dernières années, "l'esprit d'entreprise" a été étendue au-delà de ses origines lucratives pour inclure l'entrepreneuriat social, culturel, intellectuel, artistique, politique, institutionnel. Les nouvelles recherches sont désormais menées afin de mettre en valeur le contexte entrepreneurial[2].

L'entrepreneuriat se développe à l'échelle individuelle (solo[3]) et aussi au sein d'une entreprise existante (intrapreneuriat) ou plus spécifiquement dans une grande organisation (corporate entrepreneurship) ou des filiales créés à ce propos par essaimage[4] (entités spin off).

Sur le plan théorique, en économie, l'école autrichienne d'économie a fourni un apport essentiel à la compréhension de l'esprit d'entreprise : Carl Menger, Ludwig von Mises, Friedrich von Hayek, Israel Kirzner, Don Lavoie. En marge de cette école, mais pas très loin, des auteurs comme Joseph Schumpeter et Frank Knight ont fortement contribué à l'analyse de l'esprit d'entreprise.

Qu'est-ce que l'esprit d'entreprise ?

Il est important de souligner que l'esprit d'entreprise peut être considéré comme un ensemble de compétences transférables à un contexte organisationnel[5] où se produisent la prise de risque[6], le sens de l'innovation, la reconnaissance et l'exploitation d'opportunités[7], une prise en compte de l'individualité[8] de l'entrepreneur et d'autres impératifs similaires.

Sur le plan individuel, l'esprit d'entreprise est lié à l'entrepreneuriat c'est à dire à la volonté de mettre en œuvre un processus de conception, de lancement et de gestion d'une entreprise, soit qu'il s'agisse d'une entreprise au démarrage (création d’entreprise)[9], soit que cela concerne une entreprise déjà existante offrant un produit ou un service. L'esprit d'entreprise commerciale est lié à la prise de risque et à la volonté de faire un profit. Les entrepreneurs révèlent leur esprit d'entreprise en percevant de nouvelles opportunités commerciales (besoins du marché non satisfaits), de découvrir la concurrence avec un esprit d'innovation et une attitude pro-risque qui les rend plus susceptibles d'exploiter l'opportunité. Mais, la réussite des entrepreneurs dépend du contexte culturel et politique favorables pour assumer un leadership entrepreneurial.

La transition économique en Europe de l'Est a démontré le piège du constructivisme social en imposant des institutions politiques et administratives sclérosantes. L'esprit d'entreprise ne nait pas à la sortie des urnes mais certainement à proximité de clusters entrepreneuriaux[10] par un effet de déversement (spin-off ou spin-out[11]). Les résultats des élections nourrit souvent des espoirs de croissance mais pour cela, il ne faut pas que la gouvernance politique étouffe l'esprit d'entreprise qui est le moteur de la croissance économique. L'auto-efficacité[12] des potentiels entrepreneurs est au cœur des intentions envers l'entrepreneuriat, or elle demeure fragile. La volonté et le potentiel entrepreneuriaux, aussi remarquables soient-ils dans un pays, sont finalement annihilés par des mesures tatillonnes administratives, des lobbies du capitalisme de connivence et des manœuvres politiquement partisanes. L'esprit d'entreprise s'en retrouve étouffé au lieu d'être propagé au plus grand nombre, notamment auprès de toutes les personnes qui n'ont pas encore été en contact, formées ou entraînées à cette culture d'entreprendre. Rares sont les pays qui ouvrent la voie à la concurrence pleine et entière dans tous les secteurs économiques y compris vis à vis des services publics et administratifs. Or, la recherche des individus pour atteindre leurs objectifs personnels, c'est à dire leur motivation entrepreneuriale intrinsèque, voire leur passion entrepreneuriale, est liée à la perception des opportunités qu'ils rencontrent ou à leur déception face à l'impuissance des barrières qui sont imposées par les réglementations aveugles à l'esprit d'entreprise. La motivation intrinsèque se différencie de la motivation extrinsèque comme l'entrepreneuriat de nécessité. Leur motivation est dépendante aussi de la valeur qu'il fixe dans les objectifs liées à leur notion de succès, de survie, de sortie[13], d'échec entrepreneurial ou bien de créations en série et de portfolio[14]. Chaque acte d'entreprise manqué par la faute d'un leadership bureaucratique condamne indubitablement l'amélioration des performances de tout un pays. Bien souvent l'entrepreneur chevronné[15] résiste mieux que l'entrepreneur novice[16].

L'esprit d'entreprise fonctionne généralement le mieux au sein d'un écosystème (par exemple, la Silicon Valley) qui comprend des programmes et des services qui promeuvent l'entrepreneuriat. Cela peut être effectué par des associations, des petites entreprises de conseils et du mentorat aux entrepreneurs[17] (par exemple, par le biais de centres d'entrepreneuriat ou des sites Web), des pépinières d'entreprises, de la formation et des programmes d'éducation à l'entrepreneuriat dès le plus jeune âge, et du financement d'entreprises (par exemple par des prêts, du financement de capital-risque, l'investissement par des business angels, etc.).

Thomas Edison, illustre inventeur et chef d'entreprise américain, sert d'exemple à la pensée positive d'un schème de pensée entrepreneuriale. Quand le laboratoire d'Edison fut pratiquement détruit par un incendie en 1914, mettant en cendres une grande partie de l'œuvre de sa vie, Thomas Edison répondit que cette catastrophe était finalement très utile car l'incendie avait fait disparaître toutes ses erreurs passées. "Dieu merci, nous pouvons recommencer à zéro", conclut-il. Le schéma de pensée d'Edison, à ce moment là, l'a poussé vers une recherche de nouvelles opportunités. Le feu fut une chance de repartir de zéro plutôt qu'un obstacle définitif, une raison qui aurait pu le faire abandonner et prendre sa retraite. En effet, ce type de pensée, qui n'est pas anodin dans un pays ou l'esprit d'entreprise est intégré dans de nombreux schèmes de pensées positives individuelles, a payé pour lui parce que trois semaines après l'incendie, Edison réussit à livrer son premier phonographe.

Les risques de l'esprit d'entreprise

Trop souvent, dans la société, l'esprit d'entreprise est présenté de façon glorieuse ou inversement, de façon suspicieuse sans se rendre compte des risques encourus par les entrepreneurs.

  • Les confrontations avec le risque. Les entrepreneurs sont amenés à changer ou à remettre en question le statu quo de l'organisation. Cela comporte des risques qui est évalué par le chef d'entreprise avec une récompense associée. Si cette récompense n'est pas proportionnelle au risque évalué, l'esprit d'entreprise s'en trouve affaibli. De même, si la tolérance au risque ne peut pas être communiquée à d'autres parties prenantes, et comprises par celles-ci, alors des affrontements sont plus susceptibles de se produire et risquent de détruire la cohésion d'équipe.
  • Le stress ou la peur[18](individuel ou de son équipe) est également un risque de saper la capacité d'un entrepreneur de prendre de nouvelles initiatives, de détecter des opportunités et de faire face à ses responsabilités en cas d'échec.
  • Le manque de confiance en soi peut également être associé avec le côté sombre de l'esprit d'entreprise. Cela peut correspondre avec un forme de frilosité de potentiels entrepreneurs ou au contraire, par le comportement opposé d'un désir irréaliste pour le succès avec le mythe qu'il est plus facile d'entreprendre à l'étranger, ou du trop grand désir de contrôle sur le marché avec ses désillusions si les anticipations ne se révèlent pas justes, ou la méfiance peut venir de sa propre organisation interne qui affaiblit la puissance de l'esprit d'entreprise.
  • Les contraintes du temps qui s'écoule irréversiblement. Le temps, et plus précisément la "disponibilité du temps", est un facteur interne à l’esprit d’entreprise avec un effet conditionneur important dans la prise de décision[19]. Combiné avec d'autres facteurs de dimensions individuelles, organisationnelles et environnementales, il contribue à fournir une prévision plus complète du développement et de la croissance des entreprises. Le timing entrepreneurial[20] exige adaptabilité et adéquation. Il est le résultat d'une interaction entre les principaux facteurs internes et externes. Il émerge dans la perception de l'entrepreneur lorsqu'il y a un besoin d'entrepreneuriat qui se manifeste au moment particulier de son développement, alors les dirigeants de l'entreprise doivent percevoir la disponibilité des ressources pour des activités qui sont quelquefois innovantes, quelquefois non. Le temps perçu approprié est une ressource qui doit être intégrée aux ressources entrepreneuriales pour en constituer un avantage concurrentiel lorsqu'il met en œuvre une stratégie de création de valeur qui n'est pas mise en œuvre simultanément par un concurrent actuel ou potentiel. En marketing, le timing rigoureux du lancement du produit est l'une des choses qui affecte la position concurrentielle du produit. Le succès entrepreneurial est tributaire des contraintes de temps.

En conclusion, l'entrepreneuriat est un aspect essentiel de l'économie de tout pays et constitue le moteur essentiel de l'accroissement de l'emploi et de la croissance économique. Il touche à toutes les vies humaines par le biais de l'introduction de nouvelles technologies, des produits et des services. Les entrepreneurs, par leur créativité et leur conviction, quasi inébranlable afin de surmonter les échecs qui leur font face, contribuent à bâtir une société plus riche et techniquement plus avancée.

Annexes

Notes et références

  1. ↑ Bibliographie sur l'empowerment
    • Y. Le Bossé, 2003, "De 'l’habilitation' au ‘pouvoir d’agir’ : vers une compréhension plus circonscrite de la notion d’empowerment", Nouvelles pratiques sociales, vol 16, n°2, pp30-51
    • 2006, M. Mendell, "L'empowerment au Canada et au Québec : enjeux et opportunités", Géographie, économie, société, Vol 1, pp63-86
    • M.-H Bacqué, C. Biewener, 2013, "L’empowerment, une pratique émancipatrice", Paris, La Découverte
  2. ↑ Le contexte entrepreneurial est lié au stade de maturité de l'entrepreneur, à l’histoire de l’entreprise et aux intentions entrepreneuriales. Les comportements des entrepreneurs sont fortement corrélés à leur propre motivation mais aussi qu'aux progrès sociétaux, politiques et économiques ainsi qu'aux facteurs inhibants tels que les réglementations contre-productives.
    Bibliographie sur le contexte entrepreneurial
    • 1994, D. R. Gnyawali, D. S. Fogel, "Environments for entrepreneurship development: key dimensions and research implications", Entrep. Theory Practice, Vol 18, pp43–62
    • 2001, Deniz Ucbasaran, P. Westhead, M. Wright, "The focus of entrepreneurial research: contextual and process issues", Entrepreneurship: Theory & Practice, 25(4), pp57–80
    • 2003, C. C. Baughn, K. E. Neupert, "Culture and national conditions facilitating entrepreneurial start-ups", Journal of International Entrepreneurship, Vol 1, pp313–330
    • 2006, A. Morrison, "A Contextualization of Entrepreneurship", International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research, vol 12, n°4, pp192-209
    • 2007, S. A. Zahra, "Contextualizing theory building in entrepreneurship research", Journal of Business Venturing, 22(3), pp443–452
    • 2008, William B. Gartner, Daniel Hjorth, C. Jones, "Recontextualising/recreating entrepreneurship", Scandinavian Journal of Management, 24(2), pp81–84
    • 2009, Peter Boettke, Chris Coyne, "Context Matters: Institutions and Entrepreneurship”, Foundations and TrendsR in Entrepreneurship. 5(3):, pp135–209
    • 2010, K. Hindle, "How community context affects entrepreneurial process: A diagnostic framework", Entrepreneurship & Regional Development, 22(7–8), pp599–647
    • 2011, Friederike Welter, "Contextualizing entrepreneurship—Conceptual challenges and ways forward", Entrepreneurship Theory and Practice, 35(1), pp165–184
    • 2012, J. S. Clarke, A. Cienki, Joep P. Cornelissen, "Sensegiving in entrepreneurial contexts: The use of metaphors in speech and gesture to gain and sustain support for novel business ventures", International Small Business Journal, 30(3), pp213–241
    • 2014, S. G. Abdelgawad, M. Wright, S. A. Zahra, "Contextualization and the advancement of entrepreneurship research", International Small Business Journal, 32(5), pp479–500
    • 2016,
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      • S. Drakopoulou Dodd, T. Pret, E. Shaw, "Advancing understanding of entrepreneurial embeddedness: forms of capital, social contexts and time", In: Friederike Welter, William B. Gartner, dir., "A research agenda on entrepreneurship and context", Cheltenham: Edward Elgar, pp120–133
      • D. Fletcher, P. Selden, "A relational conceptualization of context and the real-time emergence of entrepreneurship processes", In: Friederike Welter, William B. Gartner, dir., "A research agenda for entrepreneurship and context", Cheltenham: Edward Elgar, pp79–92
      • R. D. Wadhwani, "Entrepreneurship in historical context: using history to develop theory and understand process", In: Friederike Welter, William B. Gartner, dir., "A research agenda for entrepreneurship and context", Cheltenham: Edward Elgar, pp65–78
    • 2017,
      • A. R. Anderson, J. Gaddefors, "Entrepreneursheep and context: when entrepreneurship is greater than entrepreneurs”. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 23(2), pp267–278
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    • 2018, A. Fayolle, C. Henry, A. Lindgreen, S. Saeed, S. Y. Yousafzai, "Contextual embeddedness of women’s entrepreneurship", London: Routledge.
  3. ↑ 2010, K. Bravo-Bouyssy, "Les entrepreneurs en solo : différentes logiques de création", Revue de l’entrepreneuriat, vol 9, n°1, pp4-28
  4. ↑ L'essaimage est le processus de la création ex nihilo d'une entreprise par une ou plusieurs personnes d’une organisation (publique ou privée) dans le but d’exploiter commercialement une innovation ou de développer une recherche appliquée.
    • 2005, S. Klepper, S. Sleeper, "Entry by spinoffs”, Management Science, Vol 51, n°8, pp1291-1306
    • 2007, S. Klepper, "Disagreements, spinoffs, and the evolution of Detroit as the capital of the U.S. automobile industry”, Management Science, Vol 53, n°4, pp616–631
    • 2011, R. Fini, R. Grimaldi, S. Simone Santoni, M. Sobrero, "Complements or substitutes? The role of universities and local context in supporting the creation of academic spin-offs", Research Policy, vol 40, pp1113-1127
    • 2012, R. A. Hunt, D. A. Lerner, "Reassessing the entrepreneurial spinoff performance advantage: a natural experiment involving a complete population", Frontiers of Entrepreneurship Research, 32(12), 2.
    • 2013, B. Bibliardi, F. Galati, C. Verbano, "Evaluating Performance of University Spin-Off Companies: Lessons from Italy", Journal of Technology Management & Innovation, vol 8, n°2, pp29-30
    • 2017,
      • N. Abou Lebdi, "The role of corporate parent support for spinoff innovation performance”, International Review of Entrepreneurship, 15(2), pp203-226
      • M. Dorner, H. Fryges, K. Schopen, "Wages in high-tech start-ups—do academic spinoffs pay a wage premium?", Research Policy, 46(1), pp1–18
      • Harvey Goldstein, Verena Peer, Sabine Sedlacek, "Barriers to the generation of university spin-offs: a case study of Vienna", Edward Elgar Publishing, pp411-442
  5. ↑
    • 1993, R. T. Mowday, R. T. Sutton, "Organizational behavior - linking individuals and groups to organizational contexts", Annual Review of Psychology, Vol 44, pp195–229
    • 2001, Y. Fried, D. M. Rousseau, "Location, location, location: contextualizing organizational research", Journal of Organizational Behavior, 22(1), pp1–13
    • 2006, G. Johns, "The essential impact of context on organizational behavior", Academy of Management Review, 31(2), pp386–408
    • 2007, M. A. Griffin, "Specifying organizational contexts: systematic links between contexts and processes in organizational behavior", Journal of Organizational Behavior, 28(7), pp859–863
  6. ↑ La prise de risque est souvent utilisée pour décrire l'incertitude résultant du comportement entrepreneurial. Contrairement à un employé, l'entrepreneur prend des risques plus élevés pouvant éventuellement mener à de plus grandes récompenses. La prise de risque de l'entrepreneur se décline en différents niveaux : risque social, personnel, psychologique, stratégique. Généralement, les études psychologiques du trait de caractère de l'entrepreneur le font varier sur une échelle allant du réticent au risque (risk-averse) au favorable au risque (risk-prone). Selon les études menées par Brockhaus (1980) et Brockhaus et Horwitz (1986)(Brockhaus, R.H. & Horwitz, P.S. 1986. The psychology of the entrepreneur. In D.L. Sexton & R.W. Smilor (Eds.) The Art and Science of Entrepreneurship. Cambridge, MA: Ballinger), les entrepreneurs en général, ne sont pas plus susceptibles que les non-entrepreneurs d'être opposés au risque ou de préférer le risque.
    • 1980, Robert H. Brockhaus, "Risk taking propensity of entrepreneurs", Academy of Management Journal, Vol 23, n°3, Septembre, pp509-520
    • 2001, L. Roth, W. H. Stewart, "Risk Propensity Differences between Entrepreneurs and Managers: A Meta-Analytic Review",Journal of Applied Psychology, 86(1), pp145–153
    • 2003, B. Antoncic, "Risk Taking in Intrapreneurship: Translating the Individual Level of Risk Aversion into the Organizational Risk Taking", Journal of Enterprising Culture, 11(1), march, pp1-23
    • 2005, I. Baird, H. Thomas, "Toward a Contingency Model of Strategic Risk Taking", Academy of Management Review, Vol 10, pp320–343
  7. ↑ J. Howkins, 2001, "The Creative Economy: How People Make Money from Ideas", London: Penguin
  8. ↑
    • 1992, I. C. MacMillan, R. G. McGrath, S. Scheinberg, "Elitists, risk-takers and rugged individualists? An exploratory analysis of cultural differences between entrepreneurs and nonentrepreneurs", Journal of Business Venturing, Vol 7, pp115-135
  9. ↑ Bibliographie sur la création d'entreprise
    • 1983, J. Arocena, P. Bernoux, G. Minguet, M. Paul-Cavallier, P. Richard, "La création d’entreprise, un enjeu local", Notes et études documentaires, n°4709-4710, pp5-135
    • 1994, A.-L. Aucouturier, "Du chômage à la création d’entreprise", Travail et Emploi, Vol 58, janvier, pp9-24
  10. ↑ Les clusters font référence à des concentrations géographiques d'entreprises similaires, telles que les entreprises technologiques de la Silicon Valley. Les politiques publiques industrielles s'intéressent à l'étude des clusters pour savoir si ceux-ci engendrent et stimulent les entrepreneurs et donc pour voir si les subventions publiques en faveur des clusters doivent s'accroître pour le développement économique de la nation. Un autre type de question est de savoir si les entrepreneurs installés dans les clusters sont mieux lotis que les autres pour éclairer la politique de l'éducation et de la formation à l'entrepreneuriat. Par conséquent, l'interrogation, depuis un certain temps, consiste à savoir si les clusters se forment à cause de la localisation de proximité des entrepreneurs ou si ce sont les clusters qui font profiter de l'esprit d'entreprise à l'arrivée de nouveaux entrepreneurs.
    • M. Delgado, M. E. Porter, S. Stern, 2010, "Clusters and entrepreneurship", Journal of economic geography, 10(4), pp495-518
  11. ↑ Les spin-outs ou spin-offs se forment lorsque les employés quittent leu entreprise pour lancer des entreprises indépendantes, soit complémentaires à l'activité de l'entreprise mère, soit concurrentes. Ces nouvelles entreprises dérivées sont souvent considérées comme bénéfiques pour la diversité et la compétitivité des clusters économiques, car elles apportent de nouvelles idées, innovations et dynamiques concurrentielles à l'écosystème local. Lorsque les spin-outs se forment, elles ont tendance à rester proches de leurs entreprises mères et à tirer parti de leurs propres réseaux, ce qui peut conduire à des effets d'agglomération. Cela signifie que dans les régions où il y a un nombre important de spin-outs, il peut y avoir une concentration accrue d'entreprises apparentées dans le même domaine d'activité, ce qui peut stimuler l'innovation et la collaboration au sein de ce secteur. Les différences juridiques et réglementaires peuvent également influencer la fréquence des spin-outs. Dans les régions où il y a moins d'obstacles juridiques ou de restrictions réglementaires empêchant les employés de lancer de nouvelles entreprises concurrentes, il est plus probable que des spin-outs se produisent. Par exemple, le fait qu'il n'y ait pas d'accords de non-concurrence en Californie peut encourager davantage d'essaimages, car les employés ont la liberté de lancer des entreprises concurrentes sans craindre de violer de tels accords. En somme, les entreprises spin-outs jouent un rôle important dans le développement économique régional en contribuant à l'innovation, à la concurrence et à la création d'emplois. Elles sont souvent enracinées dans des clusters industriels et peuvent contribuer à renforcer la position concurrentielle de ces régions.
    • 2004, R. Agarwal, R. Echambadi, A. M. Franco, M. B. Sarkar, "Knowledge transfer through inheritance: spinout generation, development, and survival", Academy of Management Journal, Vol 47, n°4, pp501–522
  12. ↑ 1989, J. Adams, S. Carley, R. Scherer, F. Wiebe, "Role model performance effects on development of entrepreneurial career performance", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 13, n°3, pp53-81
  13. ↑ La sortie d’entreprise se définit comme le processus du marché dans lequel les fondateurs d’entreprises privées quittent l’entreprise qu’ils ont contribué à créer, en se retirant, à des degrés variables, de la structure de l’entreprise, sur le plan de la propriété et des organes décisionnels. Les deux voies de sortie les plus fréquentes de l'entrepreneuriat sont la liquidation volontaire (44 %) et la faillite (41 %), suivent les fusions et les acquisitions (14 %). La réussite de la vente de l’entreprise précédente permet aux entrepreneurs de disposer de ressources financières pour démarrer une nouvelle entreprise. La sortie peut s'exprimer de différentes façons : en prenant l’entreprise comme référence ou l’entrepreneur. Partant du niveau de l’entreprise, il faut distinguer plusieurs types de sorties : la sortie du marché en général, la sortie d'un marché particulier, la sortie technologique ou la sortie stricte de l’entreprise (typiquement la fermeture définitive de l’entreprise : la cessation ou la faillite). Au niveau de la sortie entrepreneuriale, il faut la considérer comme le résultat d’une décision de l’entrepreneur de quitter l’entrepreneuriat ou sa propre entreprise. Les différentes raisons de sortie d'une activité entrepreneuriale peuvent dépendre de son engagement émotionnel.
    • Des motifs financiers
      • Arrêter l'exploitation d'une entreprise non rentable
      • Des difficultés à obtenir des financements
      • Une proposition de vente conforme ou supérieure aux attentes quant à son prix de vente
    • Des raisons personnelles ou familiales :
      • La maladie
      • Un décès
      • Le deuil d’un membre de la famille ou de son associé,
      • Un divorce,
      • Un besoin de financer un événement tel qu’un mariage au travers de la vente de biens de l’entreprise plutôt que l’entreprise
      • L’ennui
      • Un changement d’intérêt
      • La volonté de créer une autre entreprise
    • Des problèmes juridiques
      • Un désaccord avec son/sa partenaire
      • Une nouvelle opportunité d’emploi ou d’entreprise
      • Planifié à l’avance
      • Prise de retraite
    • Des considérations purement entrepreneuriales
      • La détection de nouvelles opportunités plus attractives
    Dès lors, bien que la sortie d’entreprise soit souvent connotée négativement et considérée comme un échec entrepreneurial, il semble que ce ne soit pas nécessairement le cas. La sortie et le l'entrée d'un nouvel entrepreneur font partie d'un écosystème de "recyclage entrepreneurial" avec un processus par lequel des entrepreneurs sortants utilisent leurs nouvelles richesses ainsi que leur expérience entrepreneuriale pour créer de nouvelles entreprises. Ils peuvent investir dans d’autres start-up en tant qu’investisseurs providentiels ou comme capital-risqueurs ou encore participer à des entreprises philanthropiques.
    Bibliographie sur la sortie entrepreneuriale
    • 1999, P. Engel, "What’s your exit strategy ? 7 ways to maximize the value of the business you’ve built", Rocklin, Prima
    • 2005, T. Bates, "Analysis of young, small firms that have closed : delineating successful from unsuccessful closures", Journal of Business Venturing, 20(3), pp343-358
    • 2010,
      • E. Autio, S. Pathak, "Entrepreneur’s exit experience and growth aspirations", Frontiers of Entrepreneurship Research, 30(5), pp1-15
      • D. R. DeTienne, "Entrepreneurial exit as a critical component of the entrepreneurial process: theoretical development", Journal of Business Venturing, 25(2), pp203-215
    • 2012,
      • S. Balcaen, S. Manigart, J. Buyze, H. Ooghe, "Firm exit after distress : differentiating between bankruptcy, voluntary liquidation and M&A", Small Business Economics, 39(4), pp949-975
      • M. S. Cardon, D. R. DeTienne, "Impact of founder experience on exit intentions", Small Business Economics, 38(4), pp351-374
    • 2013,
      • A. Coad, "Death is not a success : reflections on business exit", International Small Business Journal, 32(7), pp721-732
      • C. Dawson, A. Henley, "Over-optimism and entry and exit from self-employment", International Small Business Journal, 31(8), pp938-954
    • 2014, D. R. DeTienne, K. Wennberg, "Small business exit : review of past research, theoretical considerations and suggestions for future research", In: S. Newbert, dir., "Small businesses in a global economy : creating and managing successful organizations", Westport, Praeger
    • 2015, G. N. Chandler, D. R. DeTienne, A. McKelvie, "Making sense of entrepreneurial exit strategies : a typology and test", Journal of Business Venturing, 30(2), pp255-272
    • 2018, Michael H. Morris, Susana Santos, Christopher Pryor, Xaver Neumeyer, "The Nature of Entrepreneurial Exit", In: Robert Blackburn, Dirk De Clercq, Jarna Heinonen, dir., "The SAGE Handbook of Small Business and Entrepreneurship", SAGE
  14. ↑ Les entrepreneurs portfolio sont impliqués simultanément dans plusieurs entreprises d'où le nom de portefeuille.
    • 2009, S. Morrish, "Portfolio entrepreneurs: an effectuation approach to multiple venture development", Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, Vol 11 n°1, pp32-48
  15. ↑ MacMillan (1986) observe que les entrepreneurs chevronnées ou habituels apprécient l'excitation et le défi des start-ups jusqu'au point où ils se lassent et qu'ils finissent par s'ennuyer. Bien qu'ils continuent à être propriétaires de l'entreprise, ils préfèrent recourir à une direction managériale professionnelle, puis de démarrer d'autres entreprises. Ce processus est ensuite répété plusieurs fois tout au long de leur carrière entrepreneuriale. Comme ces entrepreneurs habituels ont eu l'occasion d'apprendre à travailler efficacement et rapidement afin de surmonter aux blocages rencontrés au cours de leurs premiers efforts, les entrepreneurs chevronnés construisent et consolident leur «courbe d'expérience» dans l'entrepreneuriat.
    • 1986, I. C. MacMillan, “Executive forum: to really learn about entrepreneurship, let’s studyhabitual entrepreneurs”, Journal of Business Venturing, Vol 1, pp241-243
    • 1995, P. Hall, “Habitual owners of small businesses”, In: F. Chittenden, M. Robertson, I. Marshall, dir., "Small Firms: Partnership for Growth", Paul Chapman, London, pp217-230
    • 1998, P. Rosa, M. Scott, "Entrepreneurial processes of business cluster formation and growthby ‘habitual’ entrepreneurs”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 22, n04, pp43-61
    • 1999, S. Carter, "Habitual entrepreneurs and business angels”, International Small BusinessJournal, Vol 17, n°3, p89
  16. ↑
    • 1993, S. Birley, P. Westhead, "A comparison of new business established by ‘novice’ and ‘habitual’ founders in Great Britain”, International Small Business Journal, Vol 12, n°1, pp38-60
    • 1998, P. Westhead, M. Wright, "Novice, portfolio and serial founders in rural and urbanareas”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 22, n°4, pp 63-100
    • 2005, D. Ucbasaran, P. Westhead, M. Wright, “Experience and cognition: do novice, serial andportfolio entrepreneurs differ?”, International Small Business Journal, Vol 23, n°1, pp72-98
  17. ↑ Le mentor peut être décrit comme une personne avec des qualités définies d'expertises. Il supervise et forme une personne moins expérimentée. Le protégé bénéficie des conseils et du soutien du mentor. Le mentorat est différent des autres formes connexes de soutien discret telles que l'enseignement et le coaching. En cas de mentorat, le mentor fait de l’intérêt du mentoré une priorité complète et non pas une partie d'un ensemble de priorités. Le mentorat peut être accompli sous diverses formes. De nombreux programmes de mentorat sont mis en place dans de grandes organisations pour le développement psychologique et professionnel des employés. Les objectifs de tels programmes de mentorat sont d'encourager et de développer le protégé et également de créer une meilleure perception globale de la culture organisationnelle. Généralement, l’effet du mentorat joue sur l’estime de soi et le succès perçu du mentoré.
    • 1998, D. Deakins, L. Graham, R. Sullivan, G. Whittam, "New venture support: an analysis of mentoring support for new and early stage entrepreneurs”, Journal of Small Business and Enterprise Development, vol 5, n°2, pp151-161
    • 2000, E. A. Ensher, S. E. Murphy, C. M. Vance, "Mentoring and self-management career strategies for entrepreneurs”, International Journal of Entrepreneurship and Innovation, vol 1, n°2, pp99-108
    • 2002, L. Bisk, "Formal entrepreneurial mentoring: the efficacy of third party managed programs”, Career Development International, vol 7, n°5, pp262-270
    • 2003,
      • C. Dennis, T. Kent, S. Tanton, "An evaluation of mentoring for SME retailers", International Journal of Retail & Distribution Management, 31(8/9), pp440–448
      • L. Perren, 'The role of e-mentoring in entrepreneurial education and support: a meta-review of academic literature', Education + Training, 45(8/9), pp517–525
    • 2006,
      • J. Cull, "Mentoring Young Entrepreneurs: What Leads to Success?”, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, vol 4, n°2, pp8-18
      • J. Gravells, "Mentoring start-up entrepreneurs in the East Midlands – Troubleshooters and Trusted Friends”, The International Journal of Mentoring and Coaching, vol 4, n°2
    • 2007, J. Fortin, P. Simard, "La sagesse au profit des PME: caractéristiques et rôles du mentor d’entrepreneurs", Journal of Small Business and Entrepreneurship, 20(2), pp201–215
    • 2008, E. St-Jean, "La formation destinée à l’entrepreneur novice : exploration des possibilités offertes par le mentorat", Revue de l’Entrepreneuriat, vol 7, n°1, pp1-22
    • 2010, E. St-Jean, "Les fonctions du mentor de l’entrepreneur novice", Revue de l’Entrepreneuriat, vol 9, n°2
    • 2012,
      • E. St-Jean, "Mentoring as professional development for novice entrepreneurs: Maximizing the learning", International Journal of Training and Development, Vol 16, pp200-216
      • Josée Audet, Etienne St-Jean, "The role of mentoring in the learning development of the novice entrepreneur", International Entrepreneurship and Management Journal, March, Vol 8, n°1, pp119–140
  18. ↑ La peur de l’échec entrepreneurial influence négativement la probabilité que l’ex-entrepreneur recrée un jour une autre entreprise. La peur de l’échec peut augmenter suite à une première expérience négative, ce qui diminue l’intention entrepreneuriale. Il y a deux façons d'aborder la peur entrepreneuriale. Cela peut être un trait de personnalité qui, par définition, est stable au cours du temps. La peur est alors un indicateur émotionnel de l’aversion au risque. La peur entrepreneuriale peut provenir de la perception de menaces dans l’environnement. Il s’agit donc d’une émotion négative due à l’anticipation de rencontrer un éventuel échec. cela s'accompagne d'un sentiment de découragement avant même une tentative d'essai. La majorité des études démontrent que la peur de l’échec est une barrière à l’entrepreneuriat. Le type de sortie d’entreprise et l’expérience de gestion et de possession d’une entreprise ont un impact sur la peur de l’échec et, par la suite, sur l’intention de recréation. Un entrepreneur ayant connu un échec peut se retrouvé marginalisé dans l’environnement dans lequel il vit, ce qui peut diminuer son envie de retenter l’aventure, même s’il a acquis des connaissances et une expérience précieuses dans son entreprise précédente.
    Bibliographie sur la peur entrepreneuriale
    • 2012, J. O. Ekore, O. C. Okekeocha, "Fear of entrepreneurship among university graduates: a psychological analysis", International Journal of Management, Vol 29, pp515-524
    • 2015, G. Caciotti, J. C. Hayton, "Fear and entrepreneurship: a review and research agenda", International Journal of Management Reviews, 17(2), pp165-190
  19. ↑ 1997, T. K. Das, B. S. Teng, "Time and entrepreneurial risk behaviour", Entrepreneurship Theory Practice, Vol 22, pp69–88
  20. ↑ La théorie du timing entrepreneurial est une théorie interprétative qui se concentre sur le temps en tant que ressource précieuse et déterminante pour l'entrepreneuriat et utile pour la formulation de la stratégie de l'entrepreneur. Le timing est plus un concept perçu abstraitement plutôt que défini en tant que concept chronologique. Le succès de l'entreprise dépend du meilleur moment pour le lancement et la commercialisation du ou des produits. L'entrepreneur doit se mettre à la place des clients pour acquérir une meilleure compréhension du timing entrepreneurial. Ainsi, l'innovation, à elle seule, n'est pas une garantie de succès. Elle doit s'accompagner d'un timing adapté pour devenir un avantage concurrentiel indéfectible. En effet, le moment du lancement du produit affecte la position concurrentielle du produit. Le timing entrepreneurial est une stratégie opportuniste du marché qui utilise un nouvel angle d'innovation que les autres entreprises n'acquièrent pas ou ne peuvent pas accéder dans le même temps, ce qui conduit à l'unicité de l'entreprise. Ce timing peut être décliné, catégorisé et défini pour chaque prise de décision de la stratégie entrepreneuriale. Le moment auquel le stratège doit prendre une décision est mêlé au risque. Ces décisions doivent conduire à un avantage concurrentiel, par exemple, le timing dans l'allocation des ressources, le timing dans la mise en œuvre de l'attaque contre la ou les entreprises rivales, le timing de la défense face à une attaque d'une entreprise concurrente, le timing de le changement, le timing de l'inauguration de l'innovation, etc. La capacité de maitriser cette stratégie permet de savoir quand investir, quand divulguer les résultats de ses expériences menées, quand utiliser ses ressources, quand allouer des ressources spéciales pour des actions spécifiques, quand introduire et lancer un nouveau produit, quand s'affilier et quand rechercher l'opportunité, pour en tirer le meilleur parti, et quand utiliser une ancienne stratégie dans un nouveau cadre temporel. Tous ces mini-timings affectent la décision globale de la stratégie entrepreneuriale. Le moment opportun peut transformer une ancienne stratégie défaillante en une stratégie innovante, lorsqu'elle émerge dans un cadre de mise en œuvre approprié, ce qui peut se terminer par un avantage concurrentiel. Ainsi, la nouveauté d'une stratégie n'est pas en elle-même un gage de succès mais compte tenu des conditions internes et externes de l'organisation, elle peut le devenir. L'opportunité est liée aux compétences détenues par l'entrepreneur pour la synchronisation avec le marché. Elle est plus susceptible de réussir lorsque les ressources sont engagées d'une telle façon que le succès engendre le succès et qu'un processus continuel renforce la persistance des performances. La reconnaissance des opportunités nécessite une évaluation du timing pour évaluer l'opportunité la plus appropriée et la plus réalisable par rapport aux capacités, aux ressources et à l'environnement de l'entreprise. De plus, la perception du timing de l'opportunité appelle à la créativité.

Bibliographie sur l'esprit d'entreprise

Searchtool-80%.png Article détaillé : Esprit d'entreprise et entrepreneuriat (bibliographie).

Liens externes

  • "Entrepreneurial moments and momentum", Document de recherche écrit par Steffen Korsgaard et Jesper Piihl, présenté à la conférence du "Danish Management Academy", sur le thème di "Management - Des percées et des paradoxes dans le défi du leadership, tenu du 8 au 9 décembre 2008, à Copenhague
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