Leadership bureaucratique

Le style du leadership bureaucratique a été l'un des trois styles de leadership décrit par Max Weber. Il fit la distinction entre le leader bureaucratique, le leader charismatique héroïque, ainsi que le leader (féodal) traditionnel. Il fut aussi le premier à distinguer les leaders transactionnels tels que les leaders bureaucratiques avec les leaders transformationnels comme les leaders charismatiques.

La normativité des règles du leadership bureaucratique

Le leadership bureaucratique s'appuie sur un ensemble de règles normatives suivant une ligne, une chaîne de commandement claire (d'autorité). Selon ce style, le leader bureaucrate suppose que les employés sont motivés par des récompenses extrinsèques (pouvoir, autorité déléguée, promotion par avancement de carrière à l'ancienneté). Les "suiveurs" sont promus en fonction de leur capacité à se conformer aux règles de l'organisation.

Les leaders imposent une discipline stricte et systématique sur les administrés qui doivent obéir selon ces principes écrits ou oraux des règles et des règlements. Ils obéissent via l'autorité décernée à un leader bureaucratique habilité à un pouvoir d'autorité par l'intermédiaire du poste hiérarchique qu'il occupe, et non de sa propre personne, selon le principe de la spécialisation et de la division du travail. Le leader bureaucratique se positionne entre deux échelons hiérarchiques de leader bureaucratique au sein de l'organigramme de l'organisation. Les leaders imposent une discipline stricte et systématique sur les "suiveurs" avec une impersonnalité des relations humaines, presque froide.

Le leader bureaucratique a pour principe de ne faire confiance en personne, ni en lui-même ni en ses subordonnés. Sa confiance repose principalement sur les règles et les règlements. Quand il s'agit de prendre une décision, le leader bureaucratique s'en remet aux normes établies par le "code"(le livre de référence) pour s'orienter. Il suit les règles avec rigueur, et il s'assure que son personnel respecte les procédures avec précision. Tout est fait dans une façon spécifique pour assurer la sécurité et / ou l'exactitude. Ce rôle de leadership bureaucratique convient parfaitement dans une situation où l'environnement de travail est dangereux, où des procédures spécifiques sont nécessaires pour assurer la sécurité du personnel et des bâtiments. Dans le monde du travail, les compétences en leadership bureaucratique sont utiles pour des emplois tels que les travaux de construction, la chimie, qui impliquent de travailler avec des matières dangereuses ou de fortes responsabilités au regard du montant des investissements engagés.

Les limites du leadership bureaucratique

Toutefois, des limites apparaissent pourtant chez ce type de leadership. Il n'existe pas chez le leader bureaucratique de place pour un leadership de création. Il applique le règlement à la lettre et force les faits à s'emboiter dans le cadre du code et non l'inverse. Ponce Pilate est un exemple de leadership bureaucratique controversé. Nommé gouverneur par l'empire romain, autrement dit préfet de Police, chargé de la sécurité en Judée (province autour de Jérusalem), il se soumet au règlement du maintien de l'ordre civil (trouble de l'ordre public car la foule était en ébullition) que lui imposait sa fonction. Sous la tension des chefs religieux juifs qui voyaient en Jésus un perturbateur de leur pouvoir religieux, Ponce Pilate décida de "s'en laver les mains". Selon le principe du leadership bureaucratique, aucune intuition ou interférence de sympathie, d'émotion ou chaleur humaine ne doit interférer dans la prise de décision du fonctionnaire. Pour ne pas être perturbé par son propre jugement, il décida d'appliquer le règlement, la crucifixion de Jésus. Toutefois, le leadership de Ponce Pilate se différencie d'un leadership bureaucratique froid. Au code de procédure établi par le droit romain, il introduisit une coutume locale qui était d'amnistier un prisonnier condamné à mort à la période de Pâques. Il ne prit pas la décision par lui-même (poids du leadership bureaucratique) mais demanda au peuple en furie de choisir lui-même. Ce dernier sauva Barabbas, voleur de grands chemins, politiquement plus populaire que ne l'était Jésus. Ponce Pilate illustre donc les méfaits d'un leadership bureaucratique qui fuit ses responsabilités face à l'incohérence et à l'injustice des procédures bureaucratiques et qui, parfois, se cache derrière une hypocrisie humaniste (le référendum populaire d'un leadership démocratique direct) mais manquant de courage politique et d'un leadership authentique pour faire valoir ses propres valeurs et son intégrité. Généralement impersonnel, le leader bureaucratique ne laisse guère de trace de sa personnalité dans l'histoire de l'humanité. Ponce Pilate est l'exception qui confirme la règle.

Certaines recherches suggèrent que les individus orientés vers un leadership bureaucratique ont tendance à être quelque peu psychologiquement précaires, soupçonneux, autoritaire, dogmatique. Ils ont tendance à placer une valeur plus élevée sur la conformité et sur l'ordre, et une valeur inférieure sur le traitement des autres. Dans l'ensemble, une telle orientation est propice à un leadership autoritaire, et donc, est elle positivement associée au leadership toxique et tyrannique.

Les études de Robert K. Merton, en reprenant l'idéal-type weberien, montrent les dysfonctionnements du leadership bureaucratique. Plus un leader bureaucratique tend à imposer des procédures "rationnelles", plus les routines paralysent l'efficacité de l'organisation. Les acteurs "s'approprient" les règles bureaucratiques implicites à leur profit, ce qui entrave les règles formelles. Les relations particulières entre les individus se créent informellement, persistent et ne se superposent pas à la rationalisation organisationnelle. Les conséquences attendues des règles bureaucratiques (fonction manifeste) produisent des conséquences inattendues (fonction latente) rendant le leadership bureaucratique dysfonctionnel. Michel Crozier explique que le leadership bureaucratique atteint son point de non retour quand l'accumulation du cycle de production de règles ne permet plus le maintien d'autorité du leadership bureaucratique. Philip Selznick, dans cette lignée, explique que les dysfonctionnements du leadership bureaucratique sont dus à l'inévitable spécialisation des activités. Les leaders bureaucratiques tendent à se focaliser sur les objectifs de leurs fonctions et de leurs groupes en omettant d'asseoir leur légitimité qui s'érode peu à peu. Lorsque la pression extérieure est importante, notamment à travers la délégation d'activités (sous-traitance, partenariat, délégation de service public), l'autonomie du leadership bureaucratique est entravée pour continuer la même stratégie de règles bureaucratiques au sein de l'organisation. Le leadership bureaucratique est voué à sa propre mort ou à sa transformation.

Annexes

Publications

• 1943, Philip Selznick, "An Approach to a Theory of Bureaucracy", American Sociological Review, Vol 8, n°1, Feb., pp47-54

• 1970, Kevin Marjoribanks, "Bureaucratic Structure in Schools and Its Relationship to Dogmatic Leadership", The Journal of Educational Research, Vol 63, n°8, Apr., pp355-357

• 1977, R. H. Miles et M. M. Petty, "Leader effectiveness in small bureaucracies", Academy of Management Journal, 20, pp238–250

• 1979, L. J. Berkes et J. M. Jermier, "Leader behavior in a police command bureaucracy: A closer look at the quasi-military model", Administrative Science Quarterly, 24, pp1-23

• 1995, Larry D. Terry, "Leadership of Public Bureaucracies: The Administrator as Conservator", Thousand Oaks, CA: Sage Publications

• 2005, B. Koremenos, "Leadership and bureaucracy: The folk theorem and real folks", Rationality and Society, Vol 17, pp35-79

• 2007, Tok Sow Keat, Zheng Yongnian, "Beijing Responds to Hong Kong's Democratization Movement: From Bureaucratic Control to Political Leadership", Asian Affairs: An American Review, Vol 33, n°4, January, pp235-256

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