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Leadership autoritaire
Le style du leadership autoritaire est souvent considéré comme une des approches classiques du leadership. Il a pour qualité essentielle d'être mu par l'action lorsque l'environnement est très concurrentiel.
Caractéristiques du leadership autoritaire
Le leader autoritaire permet rarement à d'autres personnes de prendre des décisions. Il est souvent considéré comme l'ennemi de la liberté[1]. Il se sent le plus qualifié et expérimenté, et il considère ses points de vues comme les plus valides. Il critique les opinions divergentes, il donne rarement de la reconnaissance, et il est facilement offensé. Il utilise les autres à son propre profit. La plus grande faiblesse de ce style est la non-reconnaissance des compétences et des capacités des autres car il n'a pas confiance dans leurs capacités. Ces derniers se voient souvent refuser la possibilité d'exposer leurs compétences en matière de prise de décision. Pourtant, la plus grande force de ce style est de produire une action quand elle est nécessaire.
La plupart des théoriciens ont assimilé les leaders autocratiques avec les leaders autoritaires simplement parce que les recherches ont prouvé qu'il existe une forte corrélation positive entre le style de leadership autocratique et l'autoritarisme. Mais des différences existent. Des études psychologiques menées par Stanley Milgram et par Adorno (1950)[2] aux États-Unis sur la personnalité autoritaire en montrent l'étendue dramatique. Tel que le conçoit Adorno (1950), l'autoritarisme comprend une tendance pour une personne à être dominante envers ses subordonnés et soumise envers ses supérieurs.
Le leadership autoritaire est caractérisé par une intolérance à la différence et au défi de son propre pouvoir. Ce style exige avant tout l'obéissance, l'obédience[3]. Le chef autoritaire obtient l'obéissance d’ailleurs le plus souvent sans avoir besoin de l’invoquer. L’obéissance apparaît donc comme un puissant mécanisme de coordination dans les organisations (de grande taille comme une nation et de petite taille comme dans les équipes) avec un relative faible coût de transaction apparent.
Le leadership autoritaire est celui dans lequel le leader centralise le pouvoir de décision. Il ne consulte pas les employés, qui ne sont pas autorisés à donner leur avis. Les employés sont censés obéir aux ordres sans recevoir aucune explication. L'environnement de motivation est produit par la création d'un ensemble structuré de récompenses et de punitions. Les leaderships héroïque et charismatique ne sont pas obligatoirement autoritaires, même si ces styles de leadership peuvent parfois aller de pair lorsque le leader souhaite être obéi, dans une entreprise, lorsque la direction est incapable d'écouter les opinions divergentes et que l'encadrement est composé de suiveurs flagorneurs trop timides pour affronter l'autorité. Peter Senge, dans son livre écrit en 1990, indique que le cœur de la vision traditionnelle autoritaire du leadership est fondé sur des hypothèses d'impuissance des gens, de leur manque de vision personnelle et de leur incapacité à maîtriser les forces du changement. Ces "déficits" sont mis en valeur sur la place publique par des "grands leaders" qui annoncent leur arrivée triomphale afin de pouvoir mener les corrections nécessaires.
Le leadership autoritaire pose un problème éthique qui est révélé tant dans la littérature universitaire (académique) que dans des anecdotes de la presse en général. La littérature sur l'éthique des affaires est remplie d'exemples d'un état d'esprit dans les organisations qui influe sur tout le personnel comme un commandement incontournable du "just do it" c'est à dire de ne pas remettre en question les ordres donnés par la hiérarchie et par une discipline imposée d'en haut, même si les ordres conduisent à agir d'une manière contraire à l'éthique[4]. De nombreux livres ont documenté les tendances autoritaires des managers dans les organisations les plus importantes et les plus influentes de l'Amérique[5].
Notes et références
- ↑ B. Altemeyer, 1988, "Enemies of freedom: Understanding right-wing authoritarianism", San Francisco: Jossey-Bass
- ↑ T. W. Adorno, E. Frenkel-Brunswik, D. J. Levinson, R. N. Sanford, 1950, "The authoritarian personality", New York: Harper & Row
- ↑ C'est à dire des normes sociales définissant et délimitant les droits et les responsabilités de la source d’autorité, d’une part, et légitimant ces droits et le conformisme d’autre part.
- 1984, N. W. Biggart, G. G. Hamilton, "The Power of obedience", Administrative Science Quarterly, Vol 29, pp540-549
- 1999, T. Blass, "Obedience to Authority, Current Perspectives on the Milgram Paradigm", Malwach, NJ, USA, Lawrence Erlbaum Associates
- 1989, V. L. Hamilton, H. C. Kelman, "Crimes of obedience: Toward a social psychology of authority and obedience", New Haven, CT: Yale University
- ↑ J. L. Bardaracco, A. P. Webb, 1995, "Business Ethics: A View From the Trenches", Catifomia Management Reuiew, Vol 37, n°2, pp8-28
- ↑ Par exemple, D. Dorsey, 1994, "The force", New York: Random House; M. Lewis, 1989, "Liar's Poker", New York: W. W. Norton & Company, parmi beaucoup d'autres
Bibliographie
- 1950,
- Daniel Bell, "Notes on Authoritarian and Democratic Leadership", In: Alvin W. Gouldner, dir., "Studies in Leadership: Leadership and Democratic Action", New York: Harper & Brothers, pp395-408
- F. Sanford, "Authoritarianism and leadership", Philadelphia, PA: Institute for Research in Human Relations
- 1960, F. C. Mann, Victor H. Vroom, "Leader authoritarianism and employee attitudes", Personnel psychology, Vol 13, pp125-140
- 1987, T. H. Hammer et J. M. Turk, "Organizational determinants of leader behavior and authority", Journal of Applied Psychology, 72(4), pp674-682
- 2007,
- R. L. Einwohner, "Leadership, authority, and collective action: Jewish resistance in the ghettos of Warsaw and Vilna", American Behavioural Scientist, 50(10), pp1306-1326
- Julia Middleton, "Beyond Authority – Leadership in a changing world", Palgrave Macmillan, ISBN 0230500013
- 2011, Ronald Heifetz, "Debate: Leadership and authority", Public Money & Management, Vol 31, n°5, September, pp305-308
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