Organigramme

L'organigramme d'une organisation (entreprise, firme) est symbolisé graphiquement par un arbre renversé qui représente le découpage des responsabilités et la hiérarchie du commandement au sein de l'entreprise.

Il exprime la structure interne de l'organisation. Du Directeur Général, un « râteau » descend d'un niveau stratégique vers les Directeurs généraux Adjoints ou vers les directeurs, jusqu'au niveau les plus opérationnels. Dans certaines entreprises de faible taille, l'organigramme n'est pas formalisé. Dans les PME ou les hypogroupes, quelques branches latérales se greffent au tronc de l’arbre, sans de profondes racines.

L'organigramme délimite les sphères du pouvoir, il balise les sentiers que la carrière peut suivre, il cloisonne l'entreprise en diverses fonctions (production, commerciale, finance, marketing, etc) ou en clans. Il représente un découpage officiel qui masque un découpage officieux. Il offre une forme de rétribution indirecte à quelques représentants de l'entreprise en manque de tâches ou en mal d'amours-propres. Car, bien souvent, par « coup du cavalier », certains directeurs ont, en fait, plus de pouvoir que les DGA dont ils dépendent en principe. Dès lors celui-ci ne peut pratiquement plus exercer d’autorité sur ce subordonné.

La théorie du design des formes organisationnelles est plutôt développée par quatre "écoles" :

• La théorie de la bureaucratie (Max Weber, Ludwig von Mises)
• La théorie des équipes (Jacob Marshak, R. Radner, P. Bolton, M. Dewatripont)
• La théorie « mathématique » des organisations (Beer, Raïffa),
• La théorie « béhavioriste » (Herbert Simon, Richard Cyert, James G. March)

Les théories traditionnelles de l'organisation n'adoptent pas une perspective dynamique. Elles ont une vision statique en supposant, ou en suggérant, la nécessité de systèmes hiérarchiques. Tout changement d'organigramme, est conçu comme une remise en cause de l'ordre hiérarchique. L'influence des rapports d'autorité progresse toujours dans un sens allant d'un niveau supérieur vers un niveau inférieur. La tendance de ce système est de considérer le changement comme une force hostile et désordonné. Par analogie biologique, l'organigramme a un rôle immunologique. D'où les précautions prises vis à vis du changement, mais aussi le risque de sclérose de l'ordre établi. L'organisation est considérée comme un antidote au changement. Et, le changement lorsqu'il est validé par le haut niveau de la structure du système, n'est opérable qu'avec le contrôle des cellules hiérarchiques.

Bien que les théories précédentes aient l'avantage d'offrir un regard neuf sur la souplesse ou la rigidité d'une organisation, elles n'offrent pas suffisamment de place à l'analyse du changement organisationnel. Depuis l'avènement des nouvelles technologies, certains auteurs se sont penchés sur leurs effets sur les organisations. La surprise est de constater que les nouvelles technologies de l'information et de communication ne mènent pas nécessairement à une décentralisation mais peuvent apporter dans certaines structures à un approfondissemnt de l'ordre hiérarchique. Ceci mèe à penser que ce n'est pas la technologie qui détermine le design des organisations mais effectivement l'action des individus au sein de ces organisations en utilisant selon leurs besoins et, à leur propre profit, ces nouveaux outils.

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