Leadership narratif

Le leadership narratif est élaboré par un ou plusieurs individus qui aspirent à construire un leadership en racontant des histoires. Parce que nos vies sont composées et qu'elles évoluent grâce à des histoires, la signification et les buts de notre existence sont plus claires si l'on tient compte de ce que disent nos dirigeants.

En général, le leadership narratif est lié à trois sens différents. La première signification du leadership narratif consiste dans la capacité du leadership transformationnel pour créer ou pour introduire des changements en s'appuyant sur le récit d'histoires. Dans cette utilisation, le changement est avant tout initié par le leader qui détermine les histoires et la façon dont elles peuvent avoir un impact sur les objectifs proposés. La seconde signification du leadership narratif est de voir l'émergence et l'évolution d'une organisation sous l'angle des histoires et des légendes qui la définissent. L'étude du leadership narratif peut être utilisée dans toute organisation. C'est le troisième angle du leadership narratif. Car, dans toute organisation les êtres humains sont en interaction verbale et non verbale. C'est dans ce cadre là que le leadership narratif se rapproche le plus du leadership discursif.

La narration a un rôle important dans la rationalité organisationnelle

Le leadership narratif se réfère à l'utilisation d'histoires et de récits pour augmenter le moral des employés, de renforcer leur confiance, d'instiller des valeurs morales et de partager des connaissances. Il aide à développer la notoriété et l'image de marque de l'entreprise. Il crée aussi un besoin d'appartenance partagé à une organisation afin de provoquer le changement, de consolider la collaboration entre employés et d'effacer les erreurs du passé.

Ces histoires, se concentrant sur la façon dont l'organisation a rencontré et a surmonté des difficultés ou comment le leader a saisi de nouvelles opportunités, sont toutes conçues pour créer une vision partagée pour ceux qui sont à l'heure actuelle dans l'organisation ou ceux qui y seront employés dans le futur. Cela signifie une écoute attentive de l'histoire et la compréhension des limites induites par une histoire, notamment dans leur objectif de réduire les conflits. Le leadership narratif exprime cette volonté d'apprendre l'histoire passionnante des personnes et de leur organisation, puis délibérément et, par une collaboration d'utiliser ces histoires pour façonner un futur commun.

Le paradigme narratif présente les êtres humains comme des conteurs (Homo narrans). A côté des connaissances, des valeurs et des émotions, les histoires véhiculent l'influence du leadership par la médiation de la réalité organisationnelle. Le leader narratif est un leader performatif. Tout en racontant son histoire, le leader façonne réellement l'organisation avec l'effet plus ou moins induit de construire une légende.

L'étude de David Boje (1991) sur le leadership narratif est devenu une sorte de jalon dans ce domaine. Il a étudié la dynamique de la narration dans une grande entreprise de fournitures de bureau et il illustra comment les gens ont un sens de la narration organisationnelle. Son étude empirique indique le potentiel des histoires sur le leadership. Les histoires ont pris du sens dans le flux de communication des organisations et donc leurs études sont nécessaires pour les comprendre (Théorie discursive de l'institutionnalisation). L'interaction sociale est narrative et discursive par l'intermédiaire des contacts formels et informels à l'intérieur, entre et à l'extérieur des organisations.

Le storytelling comme leadership narratif

Bien souvent, il est fait allusion à des leaders lorsque ceux-ci arrivent à être des conteurs d'histoires (storytellers) non pas dans le sens français habituel de "raconter des sornettes" mais de produire un discours (écrit ou oral) qui explique les raisons du succès du leader et de l'organisation. Les biographies hagiographiques et les auto-biographies sont une part importante bien que grossière de ce processus discursif reposant sur le storytelling car elles intègrent également des éléments qui sont en dehors de la vision de l'organisation, notamment par la mise en évidence du besoin de réalisation et de reconnaissance du leader. Cependant, ces autobiographies sont aussi des documents d'études pour comprendre le leadership narratif à partir d'histoires qui racontent le succès.

L'étude du leadership narratif par le storytelling est avant tout une découverte de comment les leaders ont changé le cours de l'histoire de leur organisation, comment ils sont arrivés à changer les esprits et, finalement, comment ils transforment les actions des gens qui les entourent d'une manière qui exprime du sens et une signification claire même si la vision est souvent imprécise de ce qui doit être fait. Il s'agit donc d'un leadership transformationnel. Au lieu de s'appuyer sur une liste d'arguments convaincants, le leadership narratif du storytelling joue sur le pathos, c'est à dire sur l'émotion. Souvent l'aspect dramatique et "romantique" y est accentué comme dans l'effort de montrer l'existence d'un point de retournement (un apex avec un point de basculement), comme s'il s'agit d'un évènement de sérendipité, où la chance et le hasard, dans un instant unique ("d'happenstance") s'imposent au leader, au point de faire de lui un leader héroïque.

Howard Gardner, professeur de Harvard et auteur du livre "changeons les esprits", précise que la technique du leadership narratif par le storytelling s'apparente à une plaidoirie où le leader fait voyager son auditoire ou son lectorat. De cette façon, l'histoire devient le principal véhicule du leadership. Le leader réussit à toucher le comportement, la pensée et les sentiments des individus aux travers des histoires qu'il ou elle raconte. Howard Gardner ajoute que non seulement le storytelling est le moyen de déplacer le plus rapidement son auditoire mais aussi c'est le moyen de raccourcir le plus les distances entre le leader et les suiveurs dans un confort confiné à l'abri des critiques démobilisantes.

Informations complémentaires

Bibliographie

• 1992, D. Armstrong, "Managing by Storying Around: A New Method of Leadership", New York: Doubleday

• 1993, P. C. Neuhauser, "Corporate legends and lore : The power of storytelling as a management tool", New York: McGraw-Hill

• 1998, B. J. Merkens, J. B. Spencer, "A successful and necessary evolution to shared leadership: A hospital’s story", International Journal of Health Care Quality Assurance, 11(1), ppI-IV

• 1999, Arnold Danzig, "How might leadership be taught? The use of story and narrative to teach leadership", International Journal of Leadership in Education, Vol 2, n°2, June, pp117-131

• 2004, Justin A. Irving, K. Klenke, "Telos, chronos, and hermēneia: The role of metanarrative in leadership effectiveness through the production of meaning", International Journal of Qualitative Methods, 3(3), pp1-31

• 2005,
  • D. Alder, H. Dayan-Horesh, Boas Shamir, “Leading by Biography: Towards a life-story to the study of leadership”, Leadership, 1:1, pp13-29
  • Stephen Denning, "The Leader's Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative", San Francisco: Jossey-Bass
    • Nouvelle édition en 2011, révisée et mise à jour, San Francisco: Jossey-Bass

• 2006, David M. Boje, C. Rhodes, "The Leadership of Ronald McDonald: Double Narration and Stylistic Lines of Transformation”, The Leadership Quarterly, Vol 17, pp94–103

• 2007, Cathy Driscoll, Margaret McKee, "Restorying a Culture of Ethical and Spiritual Values: A Role for Leader Storytelling", Journal of Business Ethics, Vol 73, n°2, Jun., pp205-217

• 2009, Greer Cavallaro Johnson, "Narrative inquiry and school leadership identities", International Journal of Leadership in Education, Vol 12, n°3, July, pp269-282

• 2010, Betty A. Block, "Cultural Relational Leaders: Unraveling, Understanding, and Utilizing Narratives in Leadership Practice", Quest, Vol 62, n°3, August, pp250-259

• 2012,
  • Tommi Auvinen, "The Ghost Leader: An Empirical Study on Narrative Leadership", EJBO Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies Vol 17, n°1

• 2013,
  • Maria José Araújo, Graça Mota, "Music and drama in primary schools in the Madeira Island – narratives of ownership and leadership", Music Education Research, Vol 15, n°3, September, pp275-289
  • Carol Bond, Adisorn Juntrasook, Karen Nairn, Rachel Spronken-Smith, "Unpacking the narrative of non-positional leadership in academia: Hero and/or victim?", Higher Education Research & Development, Vol 32, n°2, April 2013, pages 201-213

• 2014, Buddy Fisch, "Narrative leadership in a quality organization: a meaningful alternative to management by measurement", International Journal of Leadership in Education, Vol 17, n°2, April, pp154-173

• 2015,
  • Angelito Calma, "Leadership in higher education: examining the narratives of research managers from multiple lenses", Asia Pacific Journal of Education, Vol 35, n°1, January, pp55-68
  • Jerry E. Herbel Jr., "Shakespeare’s Machiavellian Moment: Discovering Ethics and Forming a Leadership Narrative in Henry V", Public Integrity, Vol 17, n°3, July, pp265-278
  • Sara Layen, "Do reflections on personal autobiography as captured in narrated life-stories illuminate leadership development in the field of early childhood?", Professional Development in Education, Vol 41, n°2, March, pp273-289

Articles connexes

Accédez d'un seul coup d’œil au portail économie.