Grille managériale

En 1955, Robert Blake et Jane Mouton fondèrent la société "Méthodes Scientifiques" afin de fournir des services de conseil basée sur l'application au monde du travail des idées de la science du comportement. La société a été officiellement constituée en 1961, et elle s'est développée afin de proposer des programmes de consultation à des organisations dans plus de 30 pays dans le monde dans les domaines de l'apprentissage individuel, de constitution d'équipe (team building), de résolution des conflits et de modélisation stratégique de prise de décisions. Leur concept de la Grille managériale fut testé et développé à travers la mise en œuvre d'un programme de développement organisationnel auprès du pétrolier américain Exxon Corporation.

Construction de la grille de management

En énonçant les idées de spécialistes du comportement tels que Rensis Likert à la pratique de la gestion, Robert Blake et Jane Mouton ont cerné les caractéristiques comportementales des leaders qui réussissent. Et s’inscrivant dans la mouvance des travaux de l’Université d’Ohio, ils ont identifié deux facteurs fondamentaux de comportement managérial, l'un concerne la préoccupation pour le travail à accomplir, l'autre s'attache aux gens qui réalisent ce travail. Développée d’abord en 1964, puis mise à jour quatre fois depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément humain et d’intérêt pour la production (la tâche, la structure). Afin de fournir un cadre lisible pour décrire les comportements de leadership, les deux variables de "préoccupation pour la production" et de "souci pour les gens" ont été tracées sur une grille montrant neuf degrés de préoccupation pour chacun. Le niveau 1 indique un faible niveau de préoccupation, le 9 indique un haut niveau de préoccupation. Les cinq positions sur la grille représentent cinq différents modes de comportement managérial.

Explications de la grille de management

Le coin en bas à droite de la grille représente un style de gestion autocratique ("9,1"), c'est à dire une préoccupation maximale pour l'accomplissement efficace des tâches. Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Mais ce style indique aussi un souci minimal pour les relations humaines. Ce modèle correspond à l'autorité traditionnelle (« directif ») à la base du style de commandement et de contrôle de gestion chez Frederick W. Taylor. L'organisation n'est pensée qu'à travers l'efficacité des résultats et les hommes doivent s'y conformer.

Diagonalement opposée, la position "1,9" en haut à gauche, en revanche, indique un style social ("country club"). Le leader se concentre plus sur les relations humaines que sur un coût de production efficace. De cette manière, le leader cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Il adopte des attitudes et des comportements maintenant la confiance, la sympathie, l'empathie et la compréhension mutuelle. Le leader recherche ainsi à obtenir un bon climat social en accordant une grande attention aux besoins des employés.

Juste en dessous sur la grille de management, le style de gestion "1,1", appelé de façon caricaturale, style de "Laisser faire" démontre un souci minimal pour la production et pour les personnes. Elle caractérise un désir d'éviter la responsabilité, et d'exercer un minimum d'effort. Le leader se contente d'obtenir des résultats qui viennent facilement à lui sans trop d'effort sur le plan de l'organisation matériel ou sur l'adhésion du personnel. Le leader ne met pas de pression sur ses collaborateurs et il maintient les choses en l'état en s'appuyant sur les routines.

Au centre de la grille, le style de leadership est appelé style de "compromis". Car, les tentatives de management en "5,5" maintiennent un équilibre entre les deux préoccupations. Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et de maintenir un bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.

Enfin, la position "9,9" décrit un style « catalyseur » ou appelé aussi "d'intégrateur". Le leader intègre un maximum d'attention à la fois pour les personnes et pour la production. Cette dernière est présentée, par Robert Blake et Jane Mouton, comme l'approche la plus efficace. Dans ce style de management, le leader est un meneur d'hommes qui s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. Très impliqué, le leader accomplit un travail montrant des valeurs élevées de responsabilité et d'exigences. Les rapports humains sont fondés sur la confiance et sur le respect mutuel.

La grille managériale est utile pour aider les managers à comprendre leurs propres comportements, à se positionner et comprendre leurs rôles dans l'organisation. Par conséquent, la théorie de la grille fut utilisée comme point de départ pour l'élaboration de programmes de développement dans les organisations pour améliorer l'efficacité du management, la résolution des conflits et le développement du travail d'équipe au sein de l'organisation. Les programmes suivent une approche en six phases (1. une grille de séminaire; 2. un Développement de l'équipe; 3. Un développement Inter-groupe; 4. L'établissement d'objectifs et une stratégie de développement; 5. La mise en œuvre; 6. La Stabilisation). Le développement de l'entreprise est entrevue, par les auteurs, sous l'angle évolutionniste darwiniste. Les auteurs concluent qu'une préoccupation exclusive pour la production au détriment des besoins de ceux qui sont engagés dans la production conduit à l'insatisfaction et au conflit, ce qui affecte les performances. Mais, inversement, une préoccupation excessive afin d'éviter les conflits et pour maintenir de bonnes relations est également préjudiciable à la réalisation des buts et des objectifs à atteindre. La lecture de la grille permet de comprendre un développement en diagonal de l'efficaicité du management (1.1 à 5.5 à 9.9).

Au fil des années les concepts et les principes de la grille managériale ont été affinées et furent appliquées dans une variété de domaines différents comme la gestion des ventes, l'administration universitaire, la gestion de l'immobilier, dans le travail social, la médecine et même pour le mariage. Des publications plus récentes ont souligné l'application des principes de la grille managériale pour des domaines d'intérêt d'actualité tels que la gestion du team-building, le changement et le stress.

Annexes

Bibliographie

• 1964,
  • Robert R. Blake et Jane S. Mouton, "The managerial grid: key orientations for achieving production through people", Houston, Tex., Gulf Pub. Co.
  • Robert R. Blake, Jane S. Mouton,, L. B. Barnes, L. E. Greiner, "Breakthrough in organization development", Harvard Business Review, Vol 42, pp133–155

• 1968,
  • a. Robert R Blake et Jane S. Mouton, Corporate Excellence Diagnosis. Austin, Texas: Scientific Methods, Inc.
    • Nouvelle édition en 1972, sous le titre, "How to Assess the Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise"
  • b. Robert R Blake et Jane S. Mouton, "Corporate Excellence Through Grid Organization Development", Houston: Gulf Publishing Company

• 1969, Robert R Blake et Jane S. Mouton, "Building a Dynamic Corporation Through Grid Organization Development", Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co., Inc.

• 1978, Robert R Blake et Jane S. Mouton, The new managerial grid. Houston, TX: Gulf

• 1980, Robert R Blake et Jane S. Mouton, The versatile manager: A Grid profile, Homewood, IL: Dow Jones/Irwin

• 1982, Robert R Blake et Jane S. Mouton, "How to choose a leadership style", Training and Development Journal, 36, pp39-46

• 1984, Robert R Blake et Jane S. Mouton, "Solving costly organizational conflicts: Achieving intergroup trust, cooperation, and teamwork", San Francisco: Jossey-Bass

• 1985, Robert R Blake et Jane S. Mouton, "Presidential (Grid) styles", Training and Development Journal, 39, pp30-34

• 1986, Robert R Blake et Jane S. Mouton, "From theory to practice in interface problem solving", In: S. Worchel & W. G. Austin, dir., Psychology of intergroup relations, Chicago: Nelson-Hall, 2nd ed., pp67-87

• 1987, Robert R Blake et Jane S. Mouton,, "La troisième dimension du management", Paris: Editions d’organisation, Traduit en français par Michel et Evelyne Jacquard

• 1991, Robert R. Blake et A. A. McCanse, "Leadership dilemmas--Grid solutions", Houston, TX: Gulf

Articles connexes

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