Leadership de contingence

La théorie du leadership de contingence définit, a priori, que le contexte peut influencer le style d’un leadership. C’est ainsi que les modèles de contingence proposent d’observer les variables qui interagissent dans une situation spécifique et qui influencent le choix d’un style de leadership.

Léon Tolstoï est à l'origine de la théorie du leadership de contingence

La théorie du leadership de contingence trouve ses premières racines dans la littérature de Léon Tolstoï. Dans l’œuvre magistrale, "Guerre et Paix" (1869), Léon Tolstoï prend le temps d'examiner les grands leaders historiques comme Napoléon et Alexandre le Grand, et les actions qu'ils ont prises. Dans quelques passages du roman, il tisse l'histoire des conquêtes de Napoléon et de ses échecs. il arrive à l'inférence de conclure que les leaders sont complètement soumis à leurs environnements. Ainsi, Léon Tolstoï croyait que les situations auxquelles font face le peuple influencent fortement leurs actions. Il a écrit que les résultats des évènements ne sont que la coïncidence des conditions organiques et vitales dans lesquelles ils surviennent.

Lorsqu'on examine les grands événements historiques, les leaders n'ont qu'une petite relation avec l'événement lui-même. Chacun de leur acte, bien qu'apparaissant comme autonome à première vue, est involontaire du point de vue historique. Dans "Guerre et Paix", Léon Tolstoï attribue la victoire russe contre Napoléon, dans la longue campagne militaire de 1812, à des forces extérieures. Il va même jusqu'à dire que l'échec de Napoléon fut "organisé" en étroite collaboration avec son illusion de l'efficacité de son propre leadership. Léon Tolstoï estimait que les actions des leaders n'ont aucun effet sur le résultat d'une situation, car les forces extérieures sont totalement incontrôlables. Par conséquent, la réussite d'un leader dépend davantage du contexte dans lequel l'action se déroule et moins avec les qualités réelles de la personne présentée comme le leader.

Le modèle du leadership de contingence de Fred Fiedler

La théorie de la contingence, élaborée dans les milieux universitaires, dans les années 1960 et 1970, décrit le rôle que la situation joue pour choisir le style de leadership le plus efficace. Fred Fiedler, dans son modèle de contingence, propose que la performance de groupe efficace dépend de la bonne adéquation entre le style du leader et le degré auquel la situation donne le contrôle au leader. Il considère que les facteurs propres à chaque situation déterminent si les caractéristiques et les comportements spécifiques à chaque leader seront efficaces ou inefficaces. Cette théorie se concentre sur des variables particulières qui sont liées aux circonstances de l'environnement et qui pourraient déterminer quel style particulier de leadership est le mieux adapté à la situation. Certaines personnes peuvent être de bons leaders dans une situation et pas du tout dans un autre, ou bien un style de leadership peut être plus efficace qu'un autre. Les variables environnementales peuvent inclure des caractéristiques des relations avec les subordonnés ainsi que sur une tâche spécifique.

Par exemple, la théorie de la contingence de Fred Fiedler (1967) juge que le style et le trait du leader ne change pas pour s'adapter à la situation ; il vaux mieux simplement trouver le bon style et le faire coïncider avec la situation préférée. Il se concentre sur le degré de structuration de la tâche et du pouvoir d'organisation du leader (c'est-à-dire le pouvoir de récompenser et de punir). Il constate que lorsque la tâche est très structurée, et que le leader est aimé, confiant et puissant, alors le style de leadership le plus efficace est celui d'un style de direction orienté vers la tâche. La théorie de la contingence de Fred Fiedler estime que le leadership orienté vers la tâche est plus efficace quand la situation est peu ou à l’extrême très favorable, tandis que le leadership orienté vers les relations est plus efficace que la situation modérément favorable. De même, lorsque la tâche est ambiguë et que le chef est en position de faiblesse, le style de management orienté vers la tâche est aussi le plus efficace. Dans les situations intermédiaires où la tâche est ambiguë et où le leader aimé et respecté, une approche participative, centrée sur la personne, se trouve être la plus efficace.

A certains moments de l'histoire, les caractéristiques, les comportements et les talents d'un leader donné peuvent correspondre aux exigences de l'époque. Le leader émerge et réussit d'une manière extraordinaire, incarnant ainsi le statut de héros. Si, toutefois, le moment historique ne demande pas de talents particuliers de leadership, ces personnes exceptionnelles ne sont pas nécessaires. Elles restent méconnues et ne sont pas appelées à agir. Winston Churchill, bien sûr, est souvent cité, comme l'exemple parfait du phénomène du "héros de l'histoire" en raison de sa performance désastreuse dans la bataille des Dardanelles durant la guerre de 1914-1918 suivie des décennies plus tard par son leadership rédempteur pendant la Seconde Guerre mondiale. Lorsque le moment historique a changé une fois de plus à la suite du temps de paix, Churchill fut surpris de découvrir que le peuple britannique avait voté pour sa sortie des affaires publiques.

En résumé, pour la théorie de la contingence, aucun style de leadership n'est le meilleur dans toutes les situations. La réussite dépend d'un certain nombre de variables, y compris le style de leadership, des qualités des subordonnés et des aspects de la situation. Cela pose quelques limites à l'application de la théorie. Bien qu'elle soit facilement compréhensible, la théorie de la contingence n'est pas facile à appliquer dans des situations réelles. S'il est vrai qu'un certain résultat survient indépendamment de la personne qui dirige, alors il n'y a rien à faire pour changer le commandement. Ainsi, cette idée, presque existentielle dans la nature, st presque impossible à appliquer dans une situation de leadership puisqu'un résultat positif ou négatif dépend entièrement de la situation. Cette théorie tend à déresponsabiliser les leaders et de la confiance des "suiveurs" envers eux.

Annexes

Publications

• 1970, X. Alvares, George B. Graen, J. B. Orris, J. A. Martella, "Contingency model of leadership effectiveness: Antecedent and evidential results", Psychological Bulletin, Vol 74, pp285-296

• 1972,
  • Martin M. Chemers, George J. Skrzypek, "Experimental test of the contingency model of leadership effectiveness", Journal of Personality and Social Psychology, 24 (2), pp172–177
  • Fred Fiedler, "The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingency Model Interpretation", Administrative Science Quarterly, Vol 17, n°4, Dec., pp453-470
  • T. McMahon, "The contingency theory: Logic and method revisited", Personnel psychology, Vol 25, pp697-709

• 1973,
  • A. Ashour, "The contingency model of leadership effectiveness: an evaluation", Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol 9, n°3, pp339–355
  • A. S. Ashour, "Further discussion of Fiedler's contingency model of leadership effectiveness", Organizational Behavior and Human Performance, 9, pp369-376
  • Larry K. Michaelsen, "Leader Orientation, Leader Behavior, Group Effectiveness and Situational Favorability: An Empirical Extension of the Contingency Model", Organizational behavior and human performance, Vol 9, pp226-245

• 1974,
  • J.G. Hunt & L.L. Larson, dir., "Contingency approaches to leadership", Carbondale: Southern Illinois University Press
  • Steven Kerr, C. A. Schriesheim, . J. Murphy, Ralph M. Stogdill, "Toward a contingency theory of leadership based upon the consideration and initiating structure literature", Organizational Behavior and Human Performance, 12, pp62-82

• 1975,
  • Robert C. Hardy, "A Test of the Poor Leader-Member Relation Cells of the Contingency Model on Elementary School Children", Child Development, Vol 46, n°4, Dec., pp958-964
  • Robert T. Justis, "Leadership Effectiveness: A Contingency Approach", The Academy of Management Journal, Vol 18, n°1, Mar., pp160-167
  • J. G. Hunt, R. N. Osborn, L. L. Larson, "Upper Level Technical Orientation and First Level Leadership within a Noncontingency and Contingency Framework", The Academy of Management Journal, Vol 18, n°3, Sep., pp476-488

• 1977,
  • Donald Borden, Fred E. Fiedler, Albert Leister, "Validation of Contingency Model Leadership Training: Leader Match, The Academy of Management Journal, Vol 20, n°3, Sep., pp464-470
  • Cal W. Downs & Terry Pickett, "An analysis of the effects of nine leadership — group compatibility contingencies upon productivity and member satisfaction", Communication Monographs, Vol 44, n°3, August, pp220-230

• 1979,
  • Robert P. Vecchio, "A Dyadic Interpretation of the Contingency Model of Leadership Effectiveness", The Academy of Management Journal, Vol 22, n°3, Sep., pp590-600
  • Julia T. Wood, "Alternate portraits of leaders: A contingency approach to perceptions of leadership", Western Journal of Speech Communication, Vol 43, n°4, September, pp260-270

• 1980, Darrel R. Brown & George R. Gray, "Leadership of Collegiate Student Organizations: A Contingency View", Journal of Education for Business, Vol 56, n°3, December, pp105-107

• 1981, Boris Kabanoff, "The potential influence index as a measure of situational favourability in the contingency model of leadership", Australian Journal of Psychology, Vol 33, n°1, April, pp47-59

• 1982,
  • Robert W. Rice, Lisa Richer Bender & Alan G. Vitters, "Testing the Validity of the Contingency Model for Female and Male Leaders", Basic and Applied Social Psychology, Vol 3, n°4, December, pp231-247
  • Mafakhir Hadbai, George C. Theodory, "Retesting Fiedler's Contingency Theory in Islamic Schools", The Journal of Psychology, Vol 111, n°1, May, pp15-18
  • Philip M. Podsakoff, William D. Todor, Richard Skov, "Effects of Leader Contingent and Noncontingent Reward and Punishment Behaviors on Subordinate Performance and Satisfaction", The Academy of Management Journal, Vol 25, n°4, Dec., pp810-821

• 1983, Denise R. Kastenbaum et Robert W. Rice, "The Contingency Model of Leadership: Some Current issues", Basic and Applied Social Psychology, Vol 4, n°4, December, pp373-392

• 1985, Charles R. Franz, "User Leadership in the Systems Development Life Cycle: A Contingency Model", Journal of Management Information Systems, Vol 2, n°2, Fall, pp5-25

• 2005,
  • J. D. Houghton, S. K. Yoho, "Toward a contingency model of leadership and psychological empowerment: When should self-leadership be encouraged?", Journal of Leadership & Organizational Studies, 11, pp65-83
  • Jonathan W. Keller, "Leadership Style, Regime Type, and Foreign Policy Crisis Behavior: A Contingent Monadic Peace?", International Studies Quarterly, Vol 49, n°2, Jun., pp205-231
  • M. Kriger, Y. Seng, "Leadership with inner meaning: A contingency theory of leadership based on the worldviews of five religions", Leadership Quarterly, 16, pp771−806

• 2011, Jae-Hwa Shin, Robert L. Heath & Jaesub Lee, "A Contingency Explanation of Public Relations Practitioner Leadership Styles: Situation and Culture", Journal of Public Relations Research, Vol 23, n°2, March, pp167-190

• 2014, Teresa Carvalho, Pat O'Connor, Kate White, "The experiences of senior positional leaders in Australian, Irish and Portuguese universities: universal or contingent?", Higher Education Research & Development, Vol 33, n°1, January, pp5-18

• Pour une bibliographie du leadership de contingence plus riche et détaillée, présentée par Ludovic Sesim sur le site Zeleaderhip.com

Articles connexes

Accédez d'un seul coup d’œil au portail économie.