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Leadership collectif
Le leadership collectif est une approche émergente du développement pratique et théorique du leadership. Le leadership collectif se réalise lorsque les gens se rassemblent et mobilisent des ressources humaines, culturelles et technologiques de manière à améliorer le bien commun de leurs communautés. Il s'agit d'une approche fondamentalement inclusive du leadership parce qu'elle demande aux personnes de franchir les frontières de toutes sortes comme l'âge, le revenu, la religion et la culture. Le leadership collectif engage à un apprentissage bidirectionnel, une action commune, une responsabilité partagée et mutuelle. Le leadership collectif met en évidence l'importance des approches plus collaboratives du maangement.
La performance du leadership collectif
Plusieurs caractéristiques jouent sur la performance du groupe et, donc, sur le leadership collectif :
- Des contions psychologiques émotionnelles : l'affect, le stress, les perceptions de la justice organisationnelle, le climat social...
- Des conditions cognitives : le partage du réseau des connaissances, la coordination fluide, le leadership distribué, un système de concurrence saine et ouverte à l'éveil de la curiosité épistémique,
- Des conditions d'autorité claire et souple : l'établissement d'un objectif commun
- Des conditions sociales : la clarté des rôles de chaque leader, des tâches de travail interdépendantes, des relations intuitives dans le travail, des échanges relationnels fréquents, de la rétroaction d'apprentissage et d'information, une motivation à contribuer à l'effort collectif ou individuel, des conflits latents ou manifestes non absorbants, une contagion émotive positive et des réseaux de soutien.
Le leadership collectif est lié positivement au leadership d'équipe et au leadership collaboratif. Dans ce contexte, il doit avoir la capacité de résoudre les problèmes d'un ou de plusieurs groupes, en particulier des problèmes complexes et mal définis. La capacité d'une équipe pour travailler efficacement dépend du niveau d'expertise apporté par chaque individu ainsi que des processus qui permettent une utilisation efficace de cette expertise afin de la capitaliser au sein de l'équipe.
La centralité du leadership collectif, vu sous l'angle du leadership de réseau, lui offre la possibilité d'être perçu comme un « hub » d'information qui permet à ce leadership à la fois d'influencer les autres personnes et de leur proposer le seul accès à de multiples autres sources d'information. Les caractéristiques structurelles et fonctionnelles du leadership de réseau deviennent critiques dans le leadership collectif. En effet, la nature et les règles du réseau dictent nécessairement la manière dont l'information est communiquée entre les membres de l'équipe. Elles donnent finalement aux dirigeants la possibilité d'exploiter ces informations pour distribuer (leadership distribué) des responsabilités uniquement à ceux qu'ils estiment avoir les compétences requises.
Au niveau de l'organisation politique, le leadership collectif est considéré comme une forme idéale du pouvoir pour un parti communiste, à l'intérieur et l'extérieur d'un Etat socialiste. Sa tâche principale est de distribuer les pouvoirs et les fonctions de l'individu vers un seul groupe dirigeant. Par exemple, les pouvoirs sont distribués à partir du poste du Secrétaire général du Parti communiste et partagé avec le Comité permanent du Bureau politique. De nos jours, au Vietnam, il n'y a pas un chef suprême, et le pouvoir est partagé entre le Secrétaire général du parti, le président et le Premier ministre ainsi que des organes collégiaux comme le Politburo, le Secrétariat Politique et le Comité central.
Le leadership collectif vu sous l'angle autrichien
La littérature sur le leadership fournit de nombreuses approches différentes analysant l'approche collective du leadership. Certaines adoptent un individualisme méthodologique praxéologique, d'autres sont plus floues sur la méthode d'analyse. Les modèles de leadership offrent multiple façons de considérer l'individu dans l'action. Une culture de l'atomisme méthodologique, incorporant l'individu dans un tout sans relation avec autrui, rend quasiment le leadership invisible quand l'analyse s'opère sous une forme plus collective. Le leadership collectif est alors comparé à une de ses figures antinomiques, le leadership individuel.
| Leadership individuel | Leadership collectif sous l'angle autrichien |
|---|---|
| L'individu est le leader de subordonnés | Tous les individus sont des leaders potentiels ou avérés (~ entrepreneurs) |
| Le leader révèle sa vision et fixe une direction | Chaque individu fixe ses objectifs et aligne ses actions sur celles des autres acteurs |
| Le leader contrôle et planifie à l'avance | Chaque individu connaît ses actions successives par un apprentissage progressif et rétro-actif |
| Le leader exerce un pouvoir sur les autres | Le pouvoir est dispersé entre les différents leaders |
| Le leadership est hiérarchique dans un sens vertical (de haut en bas) | Le leadership a une forme plus aplatie avec des relations horizontales plus fortes |
| La prise de décision est centralisée | Le processus de décision et les ressources sont subjectives et dispersées |
| Le leader est responsable individuellement | La portée de la responsabilité d'un leader s'étend au-delà de sa propre individualité |
| L'intelligence du leader est individuelle et objective (quantifiable numériquement) | Le leader dispose d'une ressource créative subjective et infinie. Son intelligence se développe grâce à la richesse des interactions, avec la sagesse véhiculée par les institutions |
| Le leader agit selon une éthique de l'efficacité | Le leader est guidé par des règles éthiques et méta-éthiques de bonnes conduites puisées dans les institutions |
Les différentes formes de leadership collectif
| Concept | Auteurs pionniers | Références | ||
|---|---|---|---|---|
| Leadership coalitionnel | James K. Sebenius, Stephen Friedman, Stephen Friedman (2009). Le leadership coalitionnel se définit comme une action individuelle prise par un leader qui est décisive pour fonder une coopération suffisamment large et profonde afin de transformer la vision en réalité. Le leadership coalitionnel s'illustre donc par la construction d'une coalition[1] de soutien, institutionnalisant le leadership visionnaire. | James K. Sebenius, Stephen Friedman, Stephen Friedman, 2009, "Organizational transformation: the quiet role of coalitional leadership", Ivey Business Journal, January / February | ||
| Leadership "concertif" | Gronn, P. (2002) fait référence au concept "d'action concertive" qui est la résultante d'une dynamique supplémentaire qui se produit lorsque les gens travaillent ensemble ou qui est le produit de la conjonction d'agences. | Gronn, P. (2002), "Distributed leadership as a unit of analysis", The Leadership Quarterly, 13(4), pp423-451 | ||
| Leadership collaboratif | Finch, F. E. (1977) | Finch, F. E. (1977), "Collaborative leadership in work settings", Journal of Applied Behavioral Science, 13(3), pp292-302 | ||
| Leadership collégial | Thomas A. Baylis, (1989) | Thomas A. Baylis, (1989), "Governing by Committee: Collegial Leadership in Advanced Societies", State University of New York Press | ||
| Leadership distribué | Ariadne P. Beck & Lana Peters, 1981, | Ariadne P. Beck & Lana Peters, 1981, "The Research Evidence for Distributed Leadership in Therapy Groups", International Journal of Group Psychotherapy, Vol 31, n°1, January, pp43-71 | ||
| Leadership dispersé | Keith Grint, 2007 | Keith Grint, 2007, "Dispersed Leadership", In: J. R. Bailey et S. Clegg, dir., "International Encyclopaedia of Organization Studies", London: Sage | ||
| Leadership dual | A. Etzioni, (1965) | A. Etzioni, (1965), "Dual leadership in complex organizations", American Sociological Review, 30(5), pp688-698 | ||
| Leadership partagé | L. Berkowitz, 1953. M. D. Ensley & C. L. Pearce (2001) utilisent la notion de cognition partagée dans le cadre du leadership | L. Berkowitz, 1953, "Sharing leadership in small, decision-making groups", Journal of Abnormal and Social Psychology, 48, pp231–238
|
||
| Leadership participatif | Steven H. Appelbaum, 1979
|
* D. G. Bowers, A. J. Marrow, G. E. Seashore, 1967, "Management by Participation", Industrial Management Review, Cambridge, vol 9, n°1, pp118-
|
||
| Leadership participatoire | Denis Collins (1995) et W. P Wu, Y. D. Lee (2001) font référence à un "management participatoire" | W. P. Wu, & Y. D. Lee, (2001), "Participatory management and industrial relations climate: A study of Chinese, Japanese and US firms in Taiwan", International Journal of Human Resource Management, 12(5), pp827-844 | ||
| Leadership d'équipe | S. Grinnell, T. Isgar, J. Ranney, (1994) | S. Grinnell, T. Isgar, J. Ranney, "Team leaders: The key to quality", Training & Development, April, 48(4), pp45-47 | ||
| Co-leadership | Ellen Waldman, 1980 | Ellen Waldman, 1980, "Co-Leadership as a method of training", Social Work With Groups, vol 3, n°1, juillet, pp51-58 |
Annexes
Notes et références
- ↑ Les concepts politiques sont entrés dans la littérature de la théorie de l'organisation dans les années 1990, particulièrement sur le sujet des coalitions politiques sur le lieu du travail (W. Astley, E. J. Zajac, 1991, "Intraorganizational Power and Organizational Design: Reconciling Rational and Coalitional Models of Organization", Organization Science, Vol 2, pp399-411
Bibliographie
- 2001, J. L. Denis, L. Lamothe, A. Langley, "The dynamics of collective leadership and strategic change in pluralistic organizations", Academy of Management Journal, 44(4), pp809-837
- 2006, D. V. Day, N. J. Hiller, R. J. Vance, "Collective enactment of leadership roles and team effectiveness: A field study", The Leadership Quarterly, Vol 17, n°4, pp387-397
- 2008, Kenneth Leithwood, "Collective Leadership Effects on Student Achievement", Educational Administration Quarterly, October, vol 44, n°4, pp529-561
- 2011, Karl-Erik Sveiby, "Collective leadership with power symmetry: Lessons from Aboriginal prehistory", Leadership, November, Vol 7, n°4, pp385-414
- 2012, Michelle Anderson, "The Struggle for Collective Leadership: Thinking and Practice in a Multi-campus School Setting", Educational Management Administration & Leadership, May, Vol 40, n°3, pp328-342
- 2016, Petra Kuenkel, "The Art of Leading Collectively", Chelsea Green
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