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Organisation sans frontière
Une organisation sans frontière est censée transcender les lignes rigides fixées par le leadership bureaucratique et administratif lorsque l'organisation se sent séparée de ses marchés, de ses clients, de ses fournisseurs et des autres "parties prenantes". Tout un ensemble d'organisations en font partie dont l'organisation virtuelle[1], lesquelles organisations sont intégrées dans une économie virtuelle[2] ou du capital intangible[3].
Une perméabilité sécurisée de l'organisation sans frontière
Les organisations qui sont plus rapides que leurs concurrents dans la satisfaction des besoins de leurs clients obtiennent un avantage concurrentiel durable. Ces organisations sont capables de compétitivité en s'adaptant de façon continue aux exigences de leur environnement en capitalisant sur la vitesse et sur un leadership qui sache gérer cet avantage concurrentiel.
L'élimination de la plupart des frontières qui existent actuellement, conduisent à l'atténuation des risques réels et fournissent des économies significatives. L'accent de l'organisation sans frontière se porte davantage sur le comportement fluide et adaptatif de l'organisation, calé sur le modèle de structures organiques plutôt que sur un modèle d'évolution mécanique. Au lieu que la frontière de l'organisation soit considérée comme une limite ultime et un objectif à ne pas franchir, la théorie de l'organisation envisage la frontière comme un moyen de dépasser ses limites, comme s'il s'agissait d'une passerelle et d'un tremplin pour explorer toutes les capacités de l'organisation.
L'organisation sans frontière relève donc le défi de créer un environnement d'information intégré. Les relations commerciales deviennent de plus en plus informelles par le phénomène des réseaux sociaux professionnels. Les gens se réunissent quand ils partagent un besoin ou un problème commun et non pas en fonction d'un calendrier préétabli. les opérations mondiales et l'externalisation du travail sont implicites dans le concept de l'organisation sans frontière, même si pour certaines personnes, cela peut avoir des connotations négatives.
Le leadership d'équipe perfore les frontières inhibitrices d'effort ou réductrices d'énergie pour atteindre le succès commercial. Ce management qui tient compte des frontières est vital de façon globale dans l'organisation comme à l'extérieur. Ceci implique un changement de rôle des salariés dans un environnement de carrière sans frontière.
L'émergence du leadership de l'individu à la carrière nomade
Les frontières et les affiliations organisationnelles sont également floues car l'impression de la taille (chiffre d'affaires, effectif) et la localisation (cluster d'entreprises) ne déterminent plus le leadership. Les grandes organisations s'associent avec les petites entreprises, avec des consultants indépendants, ainsi qu'avec d'autres réseaux informels de groupes et d'organisations professionnelles. L'accent est plus porté sur l'expertise.
La technologie joue un rôle majeur en tant que moyen de communication dans l'organisation sans frontières. Beaucoup de travail se fait à partir d'une interface à distance par intranet, par e-mail, par téléphone et un peu moins maintenant par fax. Le travail en position traditionnelle de face-à-face tend à diminuer même s'il reste encore largement majoritaire. La collaboration virtuelle rend plus facile l'utilisation de l'expertise d'un large éventail d'individus. Avec le télétravail, les employés internationaux sont plus faciles à faire intégrer dans l'ensemble des processus commerciaux. Les employés apprécient souvent la liberté que leur offre le travail sans frontières, avec des arrangements et des horaires libres, en particulier dans des équipes virtuelles, avec des plans de carrière nomade plus flexibles. Les employés peuvent faire partie de plusieurs réseaux. Du fait de leur carrière nomade, les individus changent de rôles, de statut (salarié, indépendant, en délégation, intérimaire, etc.) et d'affiliations assez fréquemment dans leur vie. Aussi, la responsabilité de la formation, l'éducation et le plan de carrière reposent désormais plus sur l'individu et non pas spécifiquement avec l'organisation.
Informations complémentaires
Notes et références
- ↑ Bibliographie sur l'organisation virtuelle
- 1994, S. E. Bleecker, "The virtual organization", The Futurist, Vol 28, n°2
- 1998, N. E. Bowie, T. M. Jones, "Moral hazards on the road to the “virtual” corporation", Bus. Ethics Q., Vol 8, pp273–292
- 2001,
- N. M. Ashkanasy, E. C. Kasper-Fuehrera, "Communicating trustworthiness and building trust in interorganizational virtual organizations", J. Manag., Vol 27, pp235–254
- J. A. Hughes, J. O'Brien, D. Randall, M. Rouncefield, P. Tolmie, "Some ‘real’ problems of ‘virtual’ organisation", New Technol. Work Employ., Vol 16, pp49–64
- 2002, M. Harris, "Rethinking the virtual organisation", In: P. J. Jackson, J. M. Van Der Wielen, dir., "Teleworking: International Perspectives: From Telecommuting to the Virtual Organisation", Routledge, pp94–112
- 2004, A. Crossman, L. Lee-Kelley, "Trust, commitment and team working: the paradox of virtual organizations", Global Network, Vol 4, pp375–390
- ↑ La montée en puissance des organisations distribuées en réseau connectées grâce aux technologies de communication transforme la forme hiérarchique traditionnelle de l'entreprise. L'économie virtuelle se caractérise par un réseau d'entreprises indépendantes, de fournisseurs, de clients, voire d'anciens rivaux, liés les uns aux autres par les technologies de l'information afin de partager les compétences, les coûts et l'accès aux marchés. Cette économie ne dispose ni de siège social ni organigramme. Elle n'a donc ni de hiérarchie, ni d'intégration verticale.
- ↑ J. Haskel, S. Westlake, "Capitalism Without Capital: The Rise of the Intangible Economy", Princeton, NJ: Princeton University Press
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