Théorie LPC

Le modèle de contingence LPC ou Théorie LPC est une théorie du leadership de la psychologie industrielle et organisationnelle développée par Fred Fiedler. Frederick W. Taylor et les premiers auteurs en management scientifique postulaient qu'il n'y avait qu'un seul mode de management optimal ("The one best way"). Le modèle de contingence de Fiedler postule que l'efficacité du leader est basée sur « la situation de contingence » qui est un résultat de l'interaction de deux facteurs : le style de leadership et la situation la plus favorable (terme appelé plus tard, contrôle de la situation).

L'échelle LPC (Least Prefered Co-worker) ou CMA (Collègue le moins apprécié)

Selon Fred Fiedler, le style de leadership pour un individu est le facteur clé dans son succès. Il essaya de savoir ce qu'est le style de base pour chaque individu. Il a créé un questionnaire du collègue le moins préféré (LPC : least prefered co-worker) à cet effet qui est censé mesurer si une personne est plutôt orientée vers les tâches du travail ou plutôt vers les relations humaines. Le questionnaire contient un ensemble de 16 adjectifs contrastés (comme plaisant-déplaisant, efficace-faible rendement). On demande aux répondants de penser à tous les collègues qu'ils ont eu et de décrire la seule personne avec laquelle ils ont le moins aimé travailler par une note sur une échelle de 1 à 8 pour chacune des 16 séries d'adjectifs contrastés.

Fred Fiedler estime que les réponses des répondants à ce questionnaire LPC peut déterminer leur style de leadership de base. Si le collaborateur le moins préféré est décrit en termes relativement positifs (un score élevé LPC), alors le répondant est principalement intéressé par les bonnes relations personnelles avec ces collègues. En revanche, si le collaborateur le moins préféré est vu dans des conditions relativement défavorables (un score faible LPC), le répondant est principalement intéressé par la productivité.

L'échelle LPC (Least Prefered Co-worker) ou CMA (Collègue le moins apprécié) est utilisée pour mesurer le style de leadership d'une personne. Par exemple, il mesure votre style en vous faisant décrire un collègue avec qui vous avez eu des difficultés à accomplir un emploi (pas nécessairement quelqu'un que vous n'aimez pas, mais avec qui vous aimez le moins travailler). Après avoir choisi cette personne, l'instrument LPC vous demande de décrire votre collègue sur un ensemble de 18 adjectifs sur une échelle bi-polaire.

Test : Questionnaire du collègue

le moins apprécié

Pensez à toutes les personnes avec lesquelles vous avez travaillé. Ensuite, pensez à LA la personne avec laquelle vous avez eu les relations les plus difficiles, autrement dit, celle avec laquelle vous aviez le plus de difficultés à accomplir un travail. C'est la personne avec laquelle vous voudriez le moins travailler à nouveau.

Décrivez-la en cerclant le chiffre qui lui correspond le mieux sur chacun des axes suivants dont les extrémités correspondent à des qualificatifs contraires. Faites-le rapidement, il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses.

Plaisant	8 7 6 5 4 3 2 1	Déplaisant
Amical	8 7 6 5 4 3 2 1	Inamical
Difficile à convaincre	8 7 6 5 4 3 2 1	Facile à convaincre
Tendu	8 7 6 5 4 3 2 1	Détendu
Distant	8 7 6 5 4 3 2 1	Affable
Froid	8 7 6 5 4 3 2 1	Chaleureux
Bienveillant	8 7 6 5 4 3 2 1	Hostile
Ennuyeux	8 7 6 5 4 3 2 1	Intéressant
Querelleur	8 7 6 5 4 3 2 1	Conciliant
Pessimiste	8 7 6 5 4 3 2 1	Optimiste
Confiant	8 7 6 5 4 3 2 1	Méfiant
Deloyal	8 7 6 5 4 3 2 1	Loyal
Indigne de confiance	8 7 6 5 4 3 2 1	Digne de confiance
Sensible	8 7 6 5 4 3 2 1	Insensible
Antipathique	8 7 6 5 4 3 2 1	Sympathique
Agréable	8 7 6 5 4 3 2 1	Désagréable
Hypocrite	8 7 6 5 4 3 2 1	Franc
Gentil	8 7 6 5 4 3 2 1	Insupportable

Interprétation

Fred Fiedler se sert du questionnaire pour définir le style de leadership dominant chez un individu. Selon lui, ce style est une dimension relativement stable de la personnalité, et il est donc difficile de le modifier.

Ce postulat a conduit Fred Fiedler à l'approche situationnelle du leadership selon laquelle le succès d'un leader dépend de sa capacité à adapter son style de leadership à la situation dans laquelle il l'exerce.

Si le résultat est supérieur ou égal à 73 : Fred Fiedler considère que vous êtes un leader axé sur les relations

Si le résultat est inférieur ou égal à 64 : il considère que vous êtes un leader axé sur les tâches.

Si le résultat est compris entre 65 et 72 : le modèle vous laisse décider du style de leadership qui vous convient le mieux.

Cette théorie est prédictive et fournit donc des informations utiles sur le type de leadership qui est le plus susceptible de réussir dans un contexte spécifique. Elle ne nécessite pas que les individus réussissent dans toutes les situations (la perfection n'est pas requise). Enfin, les données de cette théorie pourraient être utiles aux organisations dans les profils de leadership sont en développement.

Limites du modèle de contingence de Fiedler

Toutefois, cette théorie a des limites. Elle ne parvient pas à expliquer entièrement pourquoi les gens avec certains styles de leadership sont plus efficaces dans des situations que d'autres. Elle n'explique pas non plus ce qu'il faut faire quand il y a un décalage entre le leader et la situation sur le lieu de travail.

Environ 16% des répondants, en général, ont un score se situant à mi-chemin entre le bas niveau (faible LPC) et le haut niveau (fort LPC). Ces personnes ne peuvent pas être classées comme orientées vers les relations humaines, ni orientées vers les tâches du travail. Elles ne relèvent donc pas des prédictions de la théorie.

Fred Fiedler suppose que le style de leadership d'un individu est fixe. Cela signifie que si une situation exige un leader axé sur les tâches et que la personne dans cette position de leadership est orientée vers les relations humaines, alors la situation doit être modifiée ou le leader remplacé pour atteindre une efficacité optimale.

Le modèle de contingence n'est pas toujours une mesure précise de l'efficacité du leadership. Fred Fiedler suppose que le collaborateur le moins préféré se situe à peu près en moyenne à un niveau aussi désagréable pour tout le monde. Mais les gens qui sont vraiment motivés par les relations humaines ont tendance à décrire leur collègue le moins préféré d'une façon plus positive, plus agréable et plus efficace. Par conséquent, ils reçoivent des scores LPC plus élevés. Les gens motivés par les tâches notent leur collègue le moins préféré d'une façon plus négative. Par conséquent, ils reçoivent des scores LPC plus faibles. Ainsi, l'échelle n'est pas réellement basée sur ​​le travailleur le moins préféré, mais au contraire elle repose sur la motivation de la personne qui passe le test. Cette méthode révèle la réaction émotionnelle d'un individu envers des personnes avec lesquelles avec il ne peut pas travailler.

Annexes

Publications

• 1964, Fred Fiedler, "A contingency model of leadership effectiveness", In: L. Berkowitz, dir., "Advances in experimental social psychology", New York: Academic Press, pp149-190

• 1969, Leopold W. Gruenfeld, David E. Rance & Peter Weissenberg, "The Behavior of Task-Oriented (Low LPC) and Socially Oriented (High LPC) Leaders Under Several Conditions of Social Support", The Journal of Social Psychology, Vol 79, n°1, October, pp99-107

• 1970, Gary Yukl, "Leader LPC Scores: Attitude Dimensions and Behavioral Correlates", The Journal of Social Psychology, Vol 80, n°2, April, pp207-212

• 1971, Fred Fiedler, "Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness: A review of empirical findings", Psychological Bulletin, Vol 76, pp128–148

• 1977, S. Kerr et C. Schriesheim, "R.I.P. LPC: A response to Fiedler", In: J. Hunt et L. Larson, dir., "Leadership: The cutting edge", Carbondale: Southern Illinois University Press

• 1984, Lynn R. Offermann, "Short-Term supervisory Experience and LPC Score: Effects of Leader's Sex and Group Sex Composition", The Journal of Social Psychology, Vol 123, n°1, June, pp115-121

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