Transparence

En économie et en management, la transparence entre l'employeur et l'employé exige une communication forte pour obtenir une interaction supérieure sinon égale dans la compréhension des rôles mutuels.

La transparence dans le contrat de travail

Le management transparent a des effets d'amélioration dans la perception du contrat de travail dont une grosse partie dans le contrat psychologique entre l'employeur et l'employé. Mais, il a aussi des contraintes de "cheap talk", c'est-à-dire des échanges de communication de faible niveau. Comme les styles de management évoluent au cours de la croissance de l'entreprise et des exigences de l'environnement économique, la problématique est de savoir si le management transparent est en phase avec les développements du contrat psychologique et réciproquement, est-ce que l'évolution du contrat psychologique (d'un ou de plusieurs individus) autorise l'émergence d'un leadership authentique ?

Dans le contrat de travail, seul l'élément visible du contrat est transparent. La visibilité implique que l'information soit écrite, et donc qu'elle puisse être lue et comprise, au minimum par les deux parties en présence, acceptant ou refusant le contrat ou que l'information soit formulée verbalement de façon explicite. L'avantage de l'écrit réside dans sa persistance plus forte à être mémorisé alors que les paroles peuvent s'envoler et "qu'elles engagent que celui ou celle qui veut bien y croire".

Les différentes théories économiques qui supportent la transparence

Le niveau de transparence fluctue en fonction de certaines hypothèses émises par le management :

• Hypothèse que le management ne considère pas la transparence comme un problème possible. Selon la théorie néoclassique, tous les agents sont dotés de l'information nécessaire. Il ne peut pas exister de problème de non transparence en situation d'équilibre.
• Hypothèse que les employés connaissent déjà l'information et il n'y a donc pas lieu a ajouter une communication redondante. Selon la théorie de l'ignorance rationnelle, il y a un coût à la recherche d'information. Par conséquent, il est rationnel d'être ignorant lorsque la recherche d'une information supplémentaire n'apporte pas de satisfaction supplémentaire
• Hypothèse que les employés sont incapables de comprendre. Selon la théorie de la rationalité limitée de l'école behavioriste, les décisions sont prises avec des limites cognitives inhérentes à la nature humaine. Par conséquent, il est "naturel", dans cette logique que les employés (dans la conception typologique du terme et non en tant qu'être humains) soit limités. Tout effort supplémentaire du management à les informer serait au mieux inutile, et au pire contre-productif.
• Hypothèse que le management dispose des informations confidentielles (technique, légale, stratégique) que les dirigeants estiment que les employés n'ont pas le droit de connaître ou qu'ils ont la légitimité de cacher des faits pour une raison ou une autre. Selon la théorie de l'asymétrie d'information, le dirigeant de l'entreprise retient intentionnellement des faits et il fonctionne de façon secrète parce qu'il a quelque chose à cacher. La théorie sous-jacente implique un vice caché dans le contrat psychologique. Par conséquent, le manque de transparence est présenté comme une négligence de la gouvernance, du à la peur ou à l'insécurité, ou simplement à une culture du management basée sur la théorie X de Douglas McGregor représentant l'employé paresseux.

Influence de la transparence sur la confiance et l'incertitude

Cependant, la transparence du leadership a une influence considérable sur deux facteurs majeurs du contrat psychologique; d'une part la confiance et l'ouverture des employés envers l'employeur et d'autre part, la sensibilisation de la valeur des données permettant aux employés de juger le contrat de travail dans l'incertitude du lendemain. Compte tenu de la nature humaine, si le leadership n'est pas transparent, les employés n'ont aucune raison de faire confiance à l'employeur. En retour, ils ne seront pas ouverts et confiants. Pourtant, la confiance est cruciale pour un contrat psychologique sain.

Lorsque l'information et les explications ne sont pas ouvertement et pleinement offertes aux employés, ces derniers forgent leurs propres idées, lesquelles ne sont généralement pas précises ou complètes. Les perceptions erronées prospèrent dans le vide informationnel qui se nourrit dans un processus cumulatif d'autres informations erronées comme les rumeurs et les bruits de couloir. Les croyances défectueuses deviennent alors des facteurs cachés cultivées par les employés et qui influencent négativement le contrat psychologique.

Bibliographie

• 2014, Daniel Houser, David M. Levy, Kail Padgitt, Sandra J. Peart, Erte Xiao, "Raising the price of talk: An experimental analysis of transparent leadership", Journal of Economic Behavior & Organization, vol 105(C), pp208-218

• 2017, K. R. Subramanian, "Psychological contract and transparent leadership in organisations", International Research Journal of Advanced Engineering and Science, Vol 2, n°1, pp60-65

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