Contrat psychologique

Le contrat psychologique se réfère, dans les ressources humaines (RH), en gestion ou en économie aux attentes réelles, mais non écrites, d'un employé ou d'une main-d'œuvre vis-à-vis de l'employeur. Le contrat psychologique représente, au sens basique, les obligations, les droits, les récompenses, etc., qu'un employé croit que son employeur lui doit en contrepartie du fruit de son travail, de sa fidélité et de son honnêteté. Cette notion s'applique à un seul employé mais également à un groupe d'employés ou à une main-d'œuvre dans un sens large, d'où la complexité de son traitement. Il a largement été théorisé par Denise Rousseau (Université Carnegie Mellon).

L'implication du contrat psychologique dans le monde du travail

Le contrat psychologique est un aspect de plus en plus pertinent d'analyse des relations de travail et du comportement humain dans une organisation ou dans un cadre plus large, celui de la communauté (un club de sport, par exemple) ou celui de la société, en général. Le sujet a un rôle important dans la stabilité de la relation entre employeur et employé (continuité ou rupture de contrat psychologique avec ses conséquences sur le contrat de travail), que ce soit dans le recrutement et dans la gestion du personnel (par exemple dans le déplacement intra-organisationnel et inter-organisationnel). Principalement, le contrat psychologique fait référence à la relation entre un employeur et ses employés, et spécifiquement il concerne les attentes mutuelles en matière d'intrants (ressources ou inputs) et de résultats. La relation de travail associe donc au contrat de travail un contrat psychologique intégrant des éléments non rationnels comme des sentiments (orgueil, vanité...) et des jugements (équité) qui sont généralement initiés de la part des employés, bien qu'une appréciation complète exigerait que le contrat psychologique soit également analysé des deux côtés.

Par conséquent, le leadership organisationnel a un effet notable sur le contrat psychologique par la compréhension des rôles mutuels et par l'amélioration des attentes des performances au travail entre l'employeur et l'employé dans le processus d'une justice organisationnelle. L'idéal du contrat psychologique est de se placer en adéquation constante avec le développement croissant de l'organisation. C'est la raison pour laquelle le rôle et l'importance du contrat psychologique, qui caractérisent le contrat implicite et incomplet du travail, ont été longuement discutés dans la littérature des sciences de gestion. Autrement dit, dans le contexte de l'emploi, le contrat psychologique peut être perturbé par un sentiment de déséquilibre et d'inéquité, principalement perçu par l'employé, entre la façon dont il est rémunéré (au sens large de façon monétaire et non monétaire) par l'employeur et ce qu'il apporte comme travail et performance à l'organisation.

Le contrat psychologique a donc été étudié non seulement comme un outil, ou comme un processus mais aussi comme un objectif du management. Alors que le contrat de travail formel ne décrit pas tous les détails du travail à fournir dans l'organisation, le contrat psychologique nous aide à mieux compléter notre compréhension de ce qui est donné et de ce qui est reçu entre l'employeur et l'employé.

Le défi du contrat psychologique est de nous aider à comprendre pourquoi les employés sont quelquefois "difficiles à motiver" ou "difficile à gérer" aux différents points clés de l'évolution d'une entreprise. Il peut s'agir d'un défi permanent dans l'organisation, d'un épisode cyclique (activité saisonnière par exemple) ou lors d'une étape aléatoire ou de surprise opportuniste. L'éclaircissement de ce contrat psychologique doit aider les dirigeants à mieux comprendre comment aligner les besoins de leur personnel avec les objectifs de l'organisation, ce qui, au mieux, est une notion très instable et insaisissable au niveau de la connaissance explicite. Par conséquent le contrat psychologique est en grande partie un contrat implicite car il repose sur une connaissance tacite c'est-à-dire non verbalisable.

La complexité de la notion de contrat psychologique

Les organisations se développent pour répondre aux besoins croissants des clients ; aussi les styles de leadership évoluent avec les exigences changeantes de l'environnement commercial. Dans un monde où les organisations deviennent de plus en plus complexes, avec des frontières d'entreprise pas toujours très lisibles, il est normal que les relations de travail entre principal (employeur) et agents (employés) soient aussi de plus en plus complexes. La maîtrise par le principal de gérer le contrat psychologique est très importante, en particulier, lors d'un management du changement.

La notion de contrat psychologique offre de nombreuses perspectives différentes. Le contrat psychologique est un concept profond et large soumis à une large gamme d'interprétations et d'études. Les explications théoriques du contrat psychologique ont d'abord émergé dans les années 1960, notamment dans le travail des théoriciens des comportements humains dans les organisations (Chris Argyris, Edgar Schein). Beaucoup d'autres experts ont par la suite apporté des idées sur le sujet, et continuent de le faire depuis lors, soit en se concentrant spécifiquement sur le contrat psychologique, soit en l'abordant dans une perspective différente.

Le concept de contrat psychologique est ouvert à différentes interprétations, et à un certain nombre de dimensions complexes, notamment :

1. Il existe une série d'obligations mutuelles, des deux parties du contrat, qui incluent de façon cruciale des facteurs immatériels impossibles à mesurer conventionnellement.

2. Il s'agit d'une relation entre d'une part, un employeur et, d'autre part, un employé. Mais, elle peut relier aussi, par convention collective ou par accord de branche, un groupe d'employeurs avec un autre groupe d'employés, ce qui, par implication, fausse la notion de contrat formel entre deux parties déterminées et spécifiées.

3. Les obligations sont partiellement ou totalement soumises aux perceptions subjectives des deux parties, ce qui ajoute d'autres complexités émergentes, parce que les perceptions sont très variables et que leur nature complexe créent des boucles de comportement de cause / effet répétitives ou des cercles vicieux / vertueux, qui sont scientifiquement très difficiles voire impossibles à résoudre.

4. En général, le contrat de travail a une composante variable, qui est le reflet d'une relation fluide entre employeur et employé. Mais cette relation est soumise à des influences potentielles, y compris par des facteurs sociaux et émotionnels, qui ne sont pas nécessairement axés sur le travail dont le contrat écrit est proprement l'objet.

5. Au sein de toute organisation, le contrat psychologique n'est presque jamais écrit ou formalisé, ce qui rend intrinsèquement difficile sa gestion, et en particulier pour les employés, les cadres, les dirigeants et les actionnaires auquel il se rapporte. Le contrat psychologique est presque toujours un cadre de pensée ou une compréhension purement imaginaire, donc intangible, dont le management donne rarement la priorité face à des problèmes plus réels ou administratifs.

Le modèle de l'iceberg des contrats psychologiques

Le concept du contrat psychologique est mieux compréhensible à l'aide d'un diagramme de Venn représentant une vue assez complexe du contrat psychologique, en incluant notamment des influences externes.

Dans le modèle du contrat psychologique dans un diagramme de Venn, on observe les éléments suivants :

• CV = contrat visible - Il concerne le contrat de travail écrit (ou explicitement oral) avec ses obligations contractuelles habituelles d'emploi. Il est écrit pour les deux parties afin de travailler en toute sécurité et de manière appropriée en contrepartie d'un taux de rémunération ou d'un salaire. Généralement, le contrat de travail spécifie les jours fériés, ainsi que d'autres droits de préavis et les devoirs des employés. Le contrat "visible" de travail est dit transparent.
• CP = contrat psychologique - Il est caché, il n'est pas verbalisé, il n'est pas écrit, et il tient compte des liens relationnels (R) entre le salarié et le marché (lequel comprend, pour la simplicité de lecture, tous les autres facteurs externes), ainsi que le rapport de l'employeur avec le marché (aussi r) et le contrat visible (CV).

La diagramme de Venn offre l'avantage de présenter, de façon claire et schématique, l'ontologie du contrat psychologique. Pourtant, comme toute représentation telle un diagramme, une courbe ou une matrice, il a le défaut d'être une présentation statique du contrat psychologique. C'est la raison pour laquelle K. R. Subramanian (2017) a introduit un modèle plus dynamique tout en gardant le principe rhétorique de la métaphore.

Le modèle de l'iceberg des contrats psychologiques est un schéma qui illustre certains des principaux aspects et influences de la théorie des contrats psychologiques. Dans la culture populaire, l'iceberg est estimé être caché à 90% sous l'eau. L'analogie correspond bien au contrat psychologique, dans lequel la plupart des perceptions du contrat sont non écrites et cachées, conformément à sa propre définition. C'est particulièrement le cas pour les travailleurs juniors dans les organisations autocratiques, où les attentes mutuelles sont généralement peu visibles et peu claires. Dans ce cas, l'iceberg peut être submergé à 95% ou à 99%. En revanche, le contrat psychologique entre un employeur plus centré sur ses employés, en particulier lorsque le personnel est expérimenté, comme des cadres seniors, avec un parcours professionnel réussi, l'iceberg est plus susceptible d'être visible, et donc le contrat psychologique est mutuellement compris, avec des contributions et des récompenses plus engagées, formellement et mutuellement convenues. Ici, l'iceberg peut être submergé seulement à 60% ou à 70%.

L'employé fournit plusieurs ressources (inputs) à l'entreprise dont certaines sont invisibles à l'œil nu :

• L'engagement
• L'effort physique et mental
• Les idées
• Le temps et les heures non comptabilisées dans le contrat visible mais nécessaires pour accomplir son travail (par exemple, le temps de trajet entre son domicile et le lieu de travail, ou le temps de déplacement pour un VRP)
• La performance individuelle (non séparable de celle du groupe)
• Les résultats
• La loyauté
• La mobilité
• La supervision
• L'innovation
• La créativité
• Le management (ponctuel ou régulier)
• L'énergie
• Le dynamisme
• Le leadership
• Le sens du sacrifice
• L'esprit de tolérance
• L'investissement
  • en capital humain (formation)
  • cognitif (apprentissage)
  • financier (achat d'une voiture, d'une maison...) pour être plus performant au travail

De son côté, l'employeur apporte des récompenses tangibles ou intangibles :

• La sécurité
• La sûreté (corporelle et mentale)
• L'attention (physique et psychologique, par la mise en place d'une salle de sport par exemple)
• La formation
• Le développement des compétences
• La reconnaissance intellectuelle
• Des qualifications
• Un espace de travail
• Des équipements
• Des promotions
• Des responsabilités
• Un équilibre de vie
• Un sentiment de bien-être
• Un centre d'intérêt
• Une variété
• Des liens sociaux
• Des voyages
• De la flexibilité
• De la tolérance
• Un statut
• Du respect
• Des avantages
• Un plan de retraite
• de l'influence
• un sentiment de contrôle sur autrui et sur soi-même
• Des droits de propriété
• De l'équité
• etc.

Dans l'exemple de l'iceberg, le "ciel" et la "mer" représentent les pressions extérieures (le marché) agissant sur l'employé et sur l'employeur, affectant la stabilité (l'équilibre), la montée ou la baisse de l'iceberg. L'iceberg augmente avec le succès et l'expérience de l'employé, de même que la valeur du contrat augmente avec les attentes contractuelles écrites par les deux parties. Les intrants et les avantages deviennent visibles par un accord contractuel mutuel au-dessus de la ligne d'eau ou alors, les perceptions du contrat psychologique restent confuses en-dessous de la ligne d'eau.

Comment concilier la performance de l'entreprise et les exigences du contrat psychologique ?

Dans le cadre de l'entreprise, vue sous l'angle de Frederick W. Taylor et de son organisation scientifique du travail, ou bien vue sous l'angle de la théorie marginaliste de l'entreprise, le contrat de travail est une question relativement simple. Il intègre des heures de travail ou des prix par pièces produites en échange de salaires.

Mais, le contrat psychologique est très différent d'un contrat ou d'un document physique. Avec l'introduction du contrat psychologique dans l'analyse, il est difficile, voire impossible, de mesurer de façon standard un salaire uniquement en fonction du taux de marché, des responsabilités ou des qualifications, etc. L'introduction du contrat psychologique change donc inévitablement la nature et les implications relationnelles entre l'employeur et ceux qui lui apportent des ressources.

Au lieu d'un document juridique unique, réplicable et tangible qui peut toutefois être différent et substituable d'un employé à l'autre et qui garde donc une certaine forme de flexibilité, les contrats psychologiques sont pluriels et sont complémentaires entre eux, même s'ils sont quelquefois contradictoires et défaillants dans le développement de la performance de l'organisation et dans la satisfaction de l'employé. Les contrats psychologiques intègrent des notions plus malléables de "relation de travail", de "confiance envers son employeur/employé" ou de "compréhension des tâches ou des objectifs à accomplir" qui peuvent exister pour un seul employé ou être partagées par plusieurs employés.

Or, dans les grandes organisations, principalement, la taille de l'entreprise empêche de prendre en compte la complexité et les implications du contrat psychologique pris individuellement de personne à personne. Bien que chaque individu détienne certainement son point de vue de ce que le contrat psychologique signifie au niveau personnel, en termes organisationnels, la vision et les actions collectives d'un groupe de travail entier sont généralement plus significatives et, en pratique, le principal objectif du management est de gérer le groupe en vue d'atteindre des objectifs pré-déterminés et non de se préoccuper de la satisfaction d'un individu particulier dans son dialogue émotionnel et évolutif sur l'équité de son contrat psychologique.

Annexes

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