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Leadership dynamique

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Appuyée par les théories du leadership implicite, du followership implicite et de la théorie de la construction sociale du leadership, la théorie du leadership dynamique met en valeur l'importance des perceptions d'un leader par les suiveurs de façon aussi critique que les perceptions des suiveurs par le leader. Les deux types de perception confirment les réponses de la façon qu'une personne est perçue par les autres, dans un processus dynamique dans lequel le leadership est relativement stable au sein de structures sociales qui émergent au fil du temps et qui permettent de différencier les rôles de leader et de suiveurs.

Ce processus de leadership est dynamique en ce sens où il se régule fondamentalement et automatiquement dans des contextes particuliers. Dans ce processus dynamique, les deux catégories (leader et suiveurs) utilisent leurs modèles implicites afin de donner du sens à leurs actions et afin de réagir de façon adéquate aux comportements de l'autre partie, en créant une "base de données" interactive et mnésique qui évolue sans cesse dans le temps. En ce sens, le leadership dynamique est un processus continu d'échanges bidirectionnels entre les individus qui se structure à la volée.

Boas Shamir (2007) a fourni un exemple de l'importance de ce leadership dynamique. Il a noté qu'Adolf Hitler se percevait lui-même jusqu'à ses 30 ans, comme un simple bateleur d'idées afin de rassembler les masses et de les préparer à l'arrivée d'un "grand leader" (le Führer). Quand il commença à se considérer comme un leader légitime de l'Allemagne, sa perception de lui-même changea, probablement en raison de l'influence largement communiquée par les partisans et des disciples de l'acceptation de ses idées. Les schémas d'influence ont orienté à la fois la cognition et l'action de son leadership dynamique.

Dans le processus du leadership, le suiveur doit apprécier la valeur du leader et savoir comment soutenir le leader dans le bien de l'organisation, et ainsi, le suiveur peut être un participant actif dans le processus dynamique du leadership, contribuant au but de l'organisation.

Comment cette dynamique a-t-elle tiré son énergie ? Quelles sont les forces qui ont fourni l'impulsion pour la transformation d'un suiveur passif caractérisé par des attributs de conformisme et de docilité en un suiveur actif et courageux influençant la performance du leadership ? Le passage du mode de production à l'ère du savoir et la complexité de l'environnement furent sans doute les éléments déclencheurs. Le mode de production industriel au XIXème et au XXème siècle assignait le rôle aux leaders de concevoir les processus, de définir les tâches du travail et d'évaluer les performances et l'efficacité au sein des bureaucraties hiérarchiques. Le leader est un leader paternaliste qui sait mieux que tous les autres. Il dispose des connaissances et de l'expertise. Les subordonnés ont le rôle d’obéissance envers les processus établis avec une autonomie limitée. Le mode de connaissance de la production à l'époque actuelle est différente. Le travailleur du savoir, comme l'appelait Peter Drucker, possède très souvent une connaissance et une expertise plus en profondeur et plus fine que n'a le leader. Il se singularise par son indépendance, sa volonté de changement, son désir d'un travail qui ait du sens et par son autonomie au travail.

Les principaux leaders d'une organisation ont le pouvoir et l'autorité, en général, d'élaborer des stratégies dynamiques qui conduisent à l'innovation. Lorsque ceux-ci sont incapables de percevoir l'opportunité de renouvellement de l'investissement, lorsqu'ils ne souhaitent pas explorer et exploiter les opportunités, ou lorsqu'ils sont incapables d'y répondre favorablement, ces leaders font obstacle à l'innovation. Ils ne sont pas dynamiques car ils manquent de leadership créatif. Inversement, si les leaders ont des objectifs ambitieux et innovants, et s'ils montrent des attitudes proactives et dynamiques, ainsi qu'une capacité à réagir rapidement au changement, cela peut aider l'innovation et le succès de l'organisation. Ce sont les individus qui sont porteurs de créativité et d'innovation. Ce sont eux qui développent une culture organisationnelle portée vers l'innovation et la créativité et non l'inverse. Sans la présence de ces leaders dynamiques, la culture organisationnelle portée vers l'innovation meurt. Beaucoup d'entreprises dans les années 1990 ont échoué dans le leadership de la qualité totale en mettant en place des politiques de reengineering (1990, M. Hammer, "Reengineering work: Don't automate, obliterate", Harvard Business Review, 68(4), pp104-112) et des cercles de qualité sans prendre en compte l'absence de l'acteur humain en tant que leadership dynamique. En substance, les organisations sont en mesure d'atteindre une innovation constante si les leaders créent un environnement propice à la construction d'une culture organisationnelle qui encourage la créativité et l'innovation qui dépendent aussi de la façon dont les leaders stimulent et gèrent la diversité et l'hétérogénéité du capital dans l'organisation.

Le leadership est dynamique signifie aussi qu'il doit s'adapter au rythme dans de nombreux secteurs aujourd'hui, sur la vitesse de la mise en place des processus du travail qui évoluent à un rythme beaucoup plus rapide que dans l'organisation où l'activité sévit. il s'agit de relever les défis de l'évolution rapide des technologies, de la mondialisation, de l'incertitude, de l'imprévisibilité, de la turbulence volatile de l'environnement politique et économique et des rythmes alternés de l'administration publique et de la bureaucratie interne.

Bibliographie

  • 1978, Edwin P. Hollander, "Leadership dynamics: A practical guide to effective relationships", NYC: Free Press

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