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Leadership émergent

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Tous les mouvements sociaux et politiques exigent des leaders pour les faire démarrer. Au commencement de tout acte, il y a un acte de leadership émergent.

Tout mouvement de groupe implique l’émergence d’un leadership

Une société sans leader est un mythe propagé pour soutenir une position idéologique, à laquelle les militants sont affectivement attachés, sans prise de recul de leur propre conscience de leader. Car le leadership se produit toujours même s’il n’est pas toujours transparent. Jo Freeman, dans sa polémique sur “La Tyrannie de l’absence de structure”[1], présente ses observations du groupe sans leader dans le mouvement féministe, en estimant que la suppression des dirigeants et des structures claires masque simplement le pouvoir et elle créé une dynamique très négative.

Un mouvement social sans leader est une vue de l’esprit. Cela ne signifie pas qu’un leadership institutionnel ou organisationnel soit formellement nécessaire ou qu’il soit inutile. En fait, aucun leader, sous une forme institutionnelle ou organisationnelle, n’est apparue dans les nombreuses révoltes paysannes du XVIe au XIXe siècle en Allemagne du Sud. La même chose est vraie pour les grèves des fermiers agricoles du XVIIIe siècle. Le leadership est resté informel. Ce n’est seulement qu’au milieu du XIXe siècle que des leaders précis, tels que Ferdinand Lasalle, émergent. Lasalle se mit à la tête du mouvement ouvrier allemand et a élaboré son idéologie explicite, avec le mythe de la théorie des grands hommes selon lequel il fonda personnellement le mouvement.

Les études anthropologiques[2] montrent que le leadership se produit dans tous les peuples, indépendamment de la culture. Que ce soient des villageois indiens isolés, des nomades des steppes eurasiennes ou les pêcheurs polynésiens, tous voient l’émergence de leaders. Même quand une société ne dispose pas de chefs institutionnalisées, des règles de droit ou d’élus, il y a toujours des leaders qui initient l’action et qui jouent un rôle central dans la prise de décision du groupe.

Le leadership émergent est souvent la meilleure réponse dans des situations d’urgence et complexes

Dans de nombreux cas, le leadership émerge car il y a une urgence d’intervenir pour sa propre survie ou celles des autres, par exemple dans le cas des catastrophes naturelles. Alors qu’un leadership organisationnel a souvent des difficultés à se lancer, comme par exemple une intervention de secours sur une zone géographique étendue. Les acteurs sur place s’organisent par l’intermédiaire d’un ou de plusieurs acteurs qui ont un rôle de coordination des ressources disponibles, de stimulation d’énergie, de catalyseur d’optimisme, de réducteurs de forces inhibitrices voire destructrices et de médiateurs temporels dans l’espoir de voir enfin arriver la “grande cavalerie” salvatrice.

Par exemple, l’analyse économique des catastrophes montre que l’intervention des politiques publiques locales et nationales sont impuissantes si elles ne s’appuient pas sur un leadership émergent provenant d’une solidarité de voisinage.

Les travaux de A. Becker, T. Carte, L. Chidambaram (2006) sur le leadership montrent des propriétés émergentes du leadership d’équipe de projet lorsqu’il existe certaines conditions de leadership : self-leadership, e-leadership, leadership d’équipe, leadership partagé. Ils notent que certains comportements prennent forme pendant la première moitié de la durée de vie des groupes de projet, qu’ils se maintiennent pendant toute la vie du groupe, mais qu’ils se dissipent de façon constante au fur et à mesure que s’écoule le temps. Les auteurs montrent qu’il y a deux comportements majeurs émergents : ceux qui sont axés sur la performance (comportement de « producteur ») et ceux qui sont concentrés sur le suivi du travail en groupe (comportement de « moniteur ») .

Informations complémentaires

Notes et références

  1. ↑ Jo Freeman, 1972, “The tyranny of structurelessness”, Berkeley Journal of Sociology, vol 17, pp151-164
  2. ↑ L. M. Krueger, H. L. Smith, 1933, “A brief summary of literature on leadership”, Bloomington: Indiana University, School of Education Bulletin,
    • H. S. Lewis, 1974, “Leaders and followers: Some anthropological perspectives. Addison-Wesley Module in Anthropology, n°50. Reading, Mass.: Addison-Wesley

Bibliographie sur le leadership émergent

  • 1958, C. A. Gibb, "An interactional view of the emergence of leadership”, Australian Journal of Psychology, Vol 10, n°1, pp101-110
    • Repris en 1969, In: C. A. Gibb, dir., “Leadership”, Harmondsworth: Penguin
  • 1974, Edwin Hollander, "Processes of leadership emergence”, Journal of Contemporary Business, Vol 3, pp19-33
  • 1978, J. M. Gleason, Edwin Hollander, F.J. Seaman, “Emergent leadership processes as a function of task structure and Machiavellianism”, Social Behavior and Personality, Vol 6, pp33-36
  • 1981, A. P. Beck, "A study of group phase development and emergent leadership”, Group, Vol 5, pp48-54
  • 1999, S. Taggar, R. Hackett, S. Saha, "Leadership emergence in autonomous work teams: Antecedents and outcomes”, Personnel Psychology, Vol 52, pp899-926
  • 2001, M. A. Hogg, "Social identification, group prototypicality, and emergent leadership”, In: M. A. Hogg, D.J. Terry, dir., “Social identity processes in organizational contexts”, Philadelphia: Psychology Press, pp197-212
  • 2004, Y. Yoo, M. Alavi, “Emergent Leadership in Virtual Teams: What Do Emergent Leaders Do?”, Information and Organization, Vol 14, pp27–58
  • 2005, Betty H. La France, M. Sean Limon, "Communication traits and leadership emergence: Examining the impact of argumentativeness, communication apprehension, and verbal aggressiveness in work groups”, Southern Communication Journal, Vol 70, n°2, March, pp123-133
  • 2006, Aaron Becker, Tracy A. Carte, Laku Chidambaram, "Emergent leadership in self-managed virtual teams. A longitudinal study of concentrated and shared leadership behaviors”, Group Decision and Negotiation, 15(4), pp323-343
  • 2007, R. J. Foti, N. M. A. Hauenstein, “Pattern and variable approaches in leadership emergence and effectiveness”, Journal of Applied Psychology, Vol 92, pp347-355

Articles connexes

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Concepts fondamentaux Leadership, théorie LMX, théorie autrichienne du leadership, théorie du management versus leadership, Followership, Théorie de l'attribution du leadership, Théorie de la catégorisation du leadership, Construction sociale du leadership, Romance du leadership, Théorie des substituts au leadership
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Auteurs mineurs sur le leadership Chester Barnard, Douglas McGregor, Henry Mintzberg, Mary Parker Follett, Edgar H. Schein, Philip Selznick
Bibliographies sur le leadership Leadership : Bibliographie, Leadership charismatique (Bibliographie)


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