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Leadership partagé

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L'origine du leadership partagé remonte au VIe siècle avant Jésus-Christ, grâce au philosophe chinois, Lao Tzu qui a écrit sur le "leader sage" dans son ouvrage, "Tao Te Ching". Sa philosophie apporte une contribution majeure au thème du partage du leadership avec les subordonnés. Le leader sage se contente d'un bon travail et il permet aux autres de prendre la parole. Le leader ne prend pas tout le crédit pour ce qui arrive et il n'a pas besoin de la gloire du leadership narcissique. Puis, le concept fut relativement négligé notamment tout au long du 19ème et du 20ème siècle. Durant cette époque, les organisations opéraient avec un paradigme managérial caractérisé par un leader dominant un pouvoir et exerçant une influence sur de multiples subordonnés, lesquels avaient relativement peu d'influence sur la décision de management de leurs supérieurs.

La théorie du leadership partagé prend en compte qu'il est de plus en plus difficile pour un seul individu de posséder toutes les compétences et toutes les aptitudes requises pour diriger une organisation de façon compétente. Une abondance d'études sur le leadership partagé provient des domaines de la santé et de l'éducation, deux secteurs qui sont particulièrement ouvert à cette idée. Les études à l'extérieur de ces deux secteurs d'activité sont rares, mais elles incluent une collection de types d'organisations et de groupes variés.

Le partage du pouvoir et de l'autorité

Le leadership partagé repose sur une invitation à se joindre au but de l'entreprise ou à rejoindre l'entreprise commune. Cela signifie le partage du pouvoir et de l'autorité, en invitant les autres à développer l'organisation. Le leadership partagé s'appuie sur un échange dynamique d'influence latérale entre pairs. Le traditionnel chef de file "vertical", qu'il soit nommé ou émergent, n'est pas la seule source d'influence. Les membres de l'équipe sont l'autre source puissante d'influence. En ce sens, le leadership partagé est un processus de collaboration, émergent de l'interaction des membres du groupe qui négocient fluidement une compréhension partagée sur la façon de piloter les décisions et d'exercer l'autorité. Par conséquent, l'influence du leadership provient d'un leader ou des leaders, de l'interaction des membres de l'équipe et de la négociation sur la compréhension commune de l'autorité. Le leadership partagé n'est donc pas une alternance d'influence entre leaders où le rôle leader passerait d'un individu à un autre, mais comme un processus qualitativement différent et socialement interactif. Il s'agit d'un processus social qui exige des compétences propres (comme un engagement dans l'influence latérale, une acceptation des responsabilités, une réponse aux attentes de performances des pairs), qui sont distinctes des compétences verticales traditionnelles du chef de file. Ces compétences brouillent nettement la distinction entre le leader et le suiveur sans toutefois l'éliminer complètement. Cependant, cette distinction leader-suiveur devient moins utile dans la compréhension et dans la description du leadership partagé.

Le leadership partagé s'associe au leadership fondé sur les valeurs car des valeurs claires au sein d'une organisation ont tendance à être largement partagées. Ces valeurs prescrivent les comportements qui sont attendus au sein de l'organisation. Dès lors, l'entrepreneur est généralement responsable de la vision de ce que l'entreprise va ressembler. Cette image est fortement influencée par ses valeurs personnelles. En outre, pour les personnes qui s'engagent dans l'expérience entrepreneuriale au fil du temps, la vision de l'entreprise articule la substance de ces objectifs. Les valeurs sur lesquelles est fondée la vision, représentent les principes directeurs de la façon d'atteindre ces objectifs.


Les membres d'une équipe avec un leadership partagé affichent fréquemment des comportements de concert les uns avec les autres. En d'autres termes, les membres de l'équipe expriment un comportement groupé de façon à influencer volontairement les autres membres. A défaut de répondre à cette expression, l'influence cohésive conduit les membres leaders (initiateurs) à prendre des mesures correctives contre les personnes qui ne choisissent pas les bons comportements. Le but est soit d'influencer ces membres à s'adapter aux comportements souhaités, soit de les amener à quitter l'équipe.

Du fait qu'une personne puisse influencer asymétriquement les autres, même brièvement, certains groupes ou équipe se prémunissent d'un leadership sauvage en établissant des règles de conduite à savoir la capacité de promulguer un leadership partagé, règle spécifiant la capacité de d'échanger aisément et souplement les rôles de leader et de suiveur entre les membres de l'équipe en réponse à des conditions changeantes.

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