Théorie de l'entreprise réseau

Comme l'ensemble des théories du management de la firme qui critiquent la position de l'école néo-classique, la théorie de l'entreprise réseau se différencie de cette dernière. La théorie néo-classique considère que l’entreprise est une boîte noire répondant automatiquement et instantanément aux changements du monde extérieur, ce qui ne correspond pas à l'approche de l'entreprise réseau. L'ancienne vision était très peu réaliste et elle a impliqué une réflexion de certains auteurs (W. W. Powell) qui ont proposé une alternative de cadre d'analyse. Cette analyse remet en question les hypothèses de base de l'école néo-classique (Prise de décision avec maximisation des profits, avenir sans incertitude, informations fluides, symétriques, immédiates et transparentes dans un environnement stable ou en équilibre, etc.).

L'émergence de l'entreprise réseau

Plusieurs raisons expliquent l'émergence de la théorie de l'entreprise réseau :

• La restructuration industrielle dans les années 1980 avec une recherche d'une nouvelle organisation souple, flexible, légère, modulaire
• La volonté de se repositionner sur son cœur de compétence avec les processus clés qui ont fait la réussite des entreprises émergentes ou pour celles qui ont survécu à la crise
• La montée en puissance des nouvelles technologies de la communication
  • Les coûts de communication et les coûts de transaction se sont abaissés
  • Des entreprises se sont créées à partir de services numériques (l'entreprise virtuelle sur internet ou l'entreprise symbiotique)
• Une concurrence qui est devenue une hyperconcurrence d'où l'exigence de l'excellence et de la protection
• La prise en compte du contrôle des ressources comme facteur stratégique de l'entreprise avec une ressource de plus en plus valorisée, la connaissance.
• La volonté par les managers de contenir l'incertitude radicale (la demande, la concurrence, les investissements à effectuer)
• L'interdisciplinarité des chercheurs et l'évolution de la vie économique et sociale ont fait comprendre qu'un acteur économique et social ne peut être considéré indépendamment de la pluralité de ses appartenances poly-organisationnelles. Son affiliation est liée à des réseaux de son vécu passé, de son cadre de vie actuel ainsi que de l'anticipation de sa vie future. Par conséquent, un individu est à tout moment à l'intérieur et à l'extérieur d'une organisation. Un individu a plus qu'une vie, plus qu'une double vie, il a une poly-vie. Ce positionnement peut impliquer des attitudes de retrait ou de conflit alors que l'organisation, dans son ensemble, apporte des bienfaits à cet individu car certains rapports sociaux se nouent grâce à cette organisation qui impliquent des propriétés plus ou moins satisfaisantes et fluctuantes. L'individu peut délibèrer occasionnellement des valeurs contraires que sa participation dans une organisation implique. J. Curie et R. Dupuy, dans leur théorie de l'interconstruction des milieux de vie, indiquent qu'il s'agit là de stratégies qui composent un processus de co-gestion des interdépendances des milieux de vie.

La collaboration entre les entreprises est devenue un critère de plus en plus important sous différentes formes (partenariat, joint-venture, franchise, coopétition) et elle s’est développée à un rythme impressionnant avec leur succès et leur fragilité dans la pérennité. Selon W. W. Powell, l'organisation est devenue une forme d'organisation hybride, intermédiaire entre une organisation basée sous le critère de la hiérarchie et celle qui est soumise aux lois du marché et aux coûts de transaction.

Suite à une période de grande turbulence, les chefs d'entreprise peuvent souhaiter accroître leur efficacité par une stratégie de management sur le cœur de compétence. Ils s'orientent donc vers une stratégie de spécialisation, voire d'hyper-spécialisation pour accroître leur avantage concurrentiel. Afin d'éviter un isolement et une fragilité économique qui les rendraient vulnérables, les chefs d'entreprises s'associent avec d’autres qui excellent chacun dans un domaine particulier et pour réaliser une meilleure performance globale.

Le réseau relationnel des entreprises est un avantage concurrentiel, dans la mesure où des compétences peuvent être exploitées et développer. Ces dernières ne peuvent pas être considérées comme étant exclusivement développées au sein des entreprises. Les entreprises peuvent constamment améliorer leurs connaissances et leurs compétences par le biais de l'éducation et de la formation pour connaître le comportement des acheteurs et des vendeurs sur un marché turbulent et complexe. Mais, ces compétences sont renforcées par l'apprentissage mutuel et par les expériences des entreprises grâce à l'intégration d'autres acteurs dans leurs réseaux relationnels. Les décisions stratégiques des entreprises, en particulier sur les marchés internationaux, sont fortement influencées par leurs réseaux relationnels afin de mieux répondre aux besoins de leurs clients et / ou plus rapidement que leurs concurrents.

Différence entre entreprise réseau et réseau d'entreprises

L'analyse effectue la différence entre l'entreprise réseau et le réseau d'entreprises. Cette différence s'établit sur le plan de la nature des relation et également sur le mode de contrôle de ces relations.

Selon R. S. Achrol, "une organisation en réseau [l’entreprise réseau] se distingue d'un simple réseau de liaisons d'échanges par la densité, par la multiplicité et par la réciprocité des liens et par le système de valeurs communes définissant les rôles et les responsabilités des membres". Des études ont été effectués sur la formation des réseaux avec des possibilités ou non de prédiction, par abduction, d'alliances. Ces études ont analysées les comportements des membres ainsi que les résultats de ces partenariats. C'est pourquoi, les relations entre les membres d'un réseau sont différenciés selon plusieurs critères : dépendance, pouvoir, confiance, normes sociales, comportements opportuniste, etc.). Les chercheurs ont compris que les relations dyadiques (entre deux personnes) ne peuvent pas être généralisables aux mêmes résultats que les réseaux des relations interentreprises. Par conséquent, R. S. Achrol définit quatre formes d’entreprise réseau

• (1) le réseau marché interne (internal market network)
• (2) le réseau marché vertical (vertical market network)
• (3) le réseau inter-marché ou concentrique (intermarket network)
• (4) le réseau d’opportunité (opportunity network)

Les théories sociologiques de l'encastrement

</ref> (Mark Granovetter) ont tendance à minimiser les coûts et les risques du lien social. Les mécanismes de coordination et de contrôle de l’entreprise réseau sont très distincts de ceux qui caractérisent la catallaxie laquelle est basée sur les relations dyadiques. La théorie du marketing relationnel (CRM : Customer relationship management) ou la théorie des alliances stratégiques (théorie des jeux) sont pertinentes à leur propre niveau, mais il leur manque une capacité de meta-analyse. Les formes de gouvernance pour l'entreprise réseau se placent donc dans un cadre que les économistes autrichiens pourraient appelés l'ordre spontané car cette coordination laisse une place plus importante aux règles abstraites, non codifiées et évolutives comme la confiance, la motivation intrinsèque et l’engagement.

Le réseau de confiance

En 1997, Amalya L. Oliver, a examiné les nouvelles dimensions des relations professionnelles au travers du concept de confiance. Il développe l'argument que la confiance existe entre les professionnels similaires en raison de nombreux dénominateurs communs qui lubrifient leurs collaborations intra et interorganizationel. Par conséquent, les professionnels ont la possibilité d'effectuer des transactions efficaces qui réduisent le besoin de suivi formel et coûteux que représentent les accords contractuels. Ces gains d'efficacité, à leur tour, contribuent aux objectifs organisationnels de l'efficacité, de la flexibilité, et de la légitimité, car ils réduisent les coûts d'organisation, ils développent l'apprentissage organisationnel, et ils permettent un ajustement plus rapide de l'organisation aux changements environnementaux. En même temps, les professionnels imposent leurs propres besoins d'autonomie sur les organisations. Par conséquent, les professionnels déclenchent la création de nouvelles formes organisationnelles, et ils contribuent à l'efficacité de ces formes. En particulier, les organisations ressemblent à ce que l'auteur de l'école autrichienne, Don Lavoie avait analysé , c'est à dire des structures hiérarchiques plates, à liens hypertextes (hyperliens) et réticulaires.

Annexes

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