Leadership d'intendance

Le stewardship ou le leadership d'intendance implique l'utilisation prudente des ressources. Un bon intendant, à l'armée ou un bon économe dans un établissement scolaire est familier avec tous les actifs principaux qui sont sous sa garde. Et, la tâche du steward est de tenter de maximiser l'efficacité de chacun et de couvrir de sûreté tout le temps, les talents et les énergies des "clients".

La notion de leadership d'intendance est souvent reliée à celle de leadership serviteur, de leadership éthique, de Leadership authentique et de Leadership biblique.

Parmi les ingrédients qui permettent l'éclosion et la maintenance d'un comportement de leadership d'intendance, il faut compter sur la motivation intrinsèque des individus, sur une identification avec l'organisation et plus particulièrement sur l'adéquation de sa mission avec ses propres convictions et enfin, sur l'appropriation psychologique vis à vis de cette implication dans l'organisation.

Les droits de propriété "psychologiques" sont fondés sur un état d'esprit dans lequel un individu se sent psychologiquement lié à la cible de la propriété (à savoir l'organisation) ou une partie de celle-ci. Psychologiquement, ces personnes s'identifient au propriétaire de l'organisation et se définissent par rapport à leur appartenance à l'organisation ("Je suis Michelin", "je suis Peugeot", etc.). Comme le souligne, Morela Hernandez (2008), la propriété psychologique de la société, et donc l'intériorisation de ses valeurs, conforte le rôle déterminant des acteurs dans la création des comportements d'intendance au sein des organisations; mais elle est aussi préjudiciable à la promotion de la responsabilité individuelle et au comportement éthique. Si la propriété psychologique favorise un alignement parfait entre les valeurs individuelles et organisationnelles, alors les individus peuvent devenir des fainéants sociaux et moraux. Dans les groupes de travail, ils auront tendance à effectuer moins d'effort que s'ils travaillaient individuellement. Le fort sentiment de communauté construit par le leadership d'intendance renforce l'efficacité collective et le sentiment d'obligation pour l'organisation, mais, en même temps, il inhibe la responsabilité des individus qui délaissent leurs propres principes moraux. Le risque est de fabriquer une sorte de paresse sociale morale où les individus se sentent inclus dans le cadre d'un groupe (l'organisation) et ils acceptent donc ses valeurs, mais ils perdent le sens de la responsabilité personnelle pour considérer les implications éthiques plus larges lorsqu'ils sont confrontés à des dilemmes moraux au sein de l'organisation.

Dans le leadership de l'Eglise, ce terme est employé en référence au don de deux ressources majeures que Dieu a légué à l'Eglise pour l'accomplissement de sa mission, à savoir sa Parole et son peuple. Le steward s'engage avec détermination et une confiance certaine dans l'étendue de sa responsabilité, d'où la notion de leadership éthique qui lui est associé. Dans l'église, aussi, une bonne gestion nécessite une utilisation prudente des ressources financières confiées à l'église (au sens usuel du mot «intendance» dans la vie paroissiale), mais aussi des installations physiques, des biens immobiliers et professionnels, et de l'emploi du personnel salarié et des bénévoles.

Le stewardship repose sur la volonté d'un individu de prendre la responsabilité la plus élevée de l'institution et de de se proposer à servir plutôt qu'à contrôler les autres ou à regarder son intérêt personnel. Les leaders doivent non seulement agir comme gardiens, mais aussi agir en tant que modèles de rôle. En donnant le bon exemple, les leaders peuvent stimuler les autres pour agir dans l'intérêt commun et en maintenant l'esprit de confiance dans l'organisation. L'intendance est étroitement liée à la responsabilité sociale, à la loyauté et au travail en équipe. Ces constructions sociales représentent l'ensemble d'un sentiment d'identification avec un sens de l'obligation du bien collectif qui inclut soi-même, et qui s'étend au-delà de son propre intérêt.

Bibliographie

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• 1993, Peter Block, "Stewardship: Choosing service over self-interest", San Francisco: Berrett-Koehler

• 1997, J. Davis, F. D. Schoorman, L. Donaldson, "Toward a stewardship theory of management", The Academy of Management Review, 22(1), pp20-47

• 1998, A. Coleman, "Legacy leadership: Stewardship and courage", Health progress, 42, pp28-30

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• 2000, Marilyn J. Smith, “A commentary on servant leadership literature – steward leadership in the public sector: something more for the professional”, Global Virtue Ethics Review, n°2, Vol 2

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• 2005, M. K. McCuddy, "Linking moral alternatives and stewardship options to personal and organizational outcomes: A proposed model", Review of Business Research, 5, pp141-146

• 2006, N. Wasserman, "�Stewards, Agents, and the Founder Discount: Executive Compensation in New

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• 2008, Morela Hernandez, "Promoting stewardship behavior in organizations: A leadership model", Journal of Business Ethics, Vol 80, pp121–128

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