Théorie de la décision

La théorie de la décision est une théorie utilisant les mathématiques appliquées ayant pour objet la prise de décision en univers risqué.

Les premiers économistes à utiliser la théorie de la décision sont Von Neumann et l'autrichien Morgenstern afin de formaliser la théorie de l'utilité. Les théories de la prise de décision sont basées sur une certaine idée de la rationalité (optimisation, maximisation des choix sous contraintes). Elles reposent sur plusieurs principes : l’ordonnance des alternatives, la transitivité, la continuité, l'invariance...

En sciences politiques, la théorie de la décision est utilisée pour comprendre le mécanisme du vote (Paradoxe de Condorcet) et en économie, pour analyser les choix de dépenses publiques, des consommateurs et de l'entrepreneur. Les principaux théoriciens sont des Prix Nobel d'économie : Kenneth Arrow, Léonid Hurwicz...

Les économistes de l'école autrichienne sont très sceptiques sur l'applicabilité de la théorie de la décision en économie. Même, si l'ignorance ou l'incertitude sont des concepts communs aux deux approches. L'école probabiliste travaille plus en système clos (le décideur connait toutes les décisions possibles ou il s'imagine des informations incertaines), l'école autrichienne raisonne dans un monde réel ouvert où le décideur ne connait pas ce qu'il ne connait pas.

La plupart des théoriciens de la décision applique généralement des choix objectifs aux différentes alternatives. Quelques auteurs prétendent utiliser une utilité subjective. Cependant, l'école autrichienne applique des choix subjectifs, qui ne sont pas psychologiques mais économiques.

L'heuristique dans la prise de décision

Les entrepreneurs pratiquent la « rationalité limitée » en utilisant une heuristique de décision simplifiée beaucoup plus que ne le font les managers. En utilisant l'heuristique, les entrepreneurs prennent des risques plus importants qu'ils ne le pensent en ignorant les informations pertinentes, car l'heuristique utilisée introduit alors des risques dans le processus décisionnel. Pour Robert Baron (1999), les perceptions plus faibles des entrepreneurs à l'égard du risque sont liées à leur moindre capacité à s'engager dans une réflexion contrefactuelle.

La prise de décision entrepreneuriale

La prise de décision entrepreneuriale est souvent considérée comme :

• (1) étant au moins partiellement subjective sinon totalement
• (2) étant influencée par des croyances ayant des origines dans des méthodes spécifiques pour résoudre des problèmes pour lesquels il n'existe aucune formule parfaite
• (3) étant basée sur une expérience et des processus informels

Les décisions stratégiques prises par les entrepreneurs font ou défont les petites et moyennes entreprises et peuvent donc être considérées comme vitales pour le développement économique d'une ville, d'une région ou d'une nation. Le processus décisionnel des entrepreneurs des petites et moyennes entreprises (PME) est différent de celui des grands groupes. La "rationalité procédurale" des décisions dans les grandes entreprises multinationales conduisent à des processus qui sont souvent complexes, et qui impliquent plusieurs acteurs et ils sont souvent le résultat 'un jeu de pouvoir au sein de l'entreprise. Par conséquent, les modèles de prise de décision stratégique existants, qui sont largement applicables aux grandes organisations multinationales, ne peuvent pas être appliqués à la prise de décision entrepreneuriale des PME et TPE. Si le style de décision de chaque entrepreneur est différent l'un par rapport aux autres, il est donc important de comprendre comment les différents entrepreneurs prennent des décisions en fonction de leur nature ou de leur personnalité. L'économiste Petra Gibcus a développé une typologie de la prise de décision entrepreneuriale. Elle a divisé les entrepreneurs en cinq groupes différents, à savoir les casse-cou, les rangers solitaires, les esprits qui doutent, les amis des informateurs et les abeilles occupées.

Les casse-cou

Les casse-cou ont une grande capacité à prendre des risques. Ce sont des décideurs expérimentés en raison du nombre de décisions qu'ils ont prises dans le passé. Ils sont innovants et ont plus d'opportunités que les autres. Les casse-cou sont les plus gros dépensiers avec les abeilles occupées. C'est principalement en raison de leurs capacités à prendre des risques élevés, mais cela ne fait pas d'eux des preneurs de risques aveugles. Ils sont tout à fait conscients des problèmes potentiels et des goulots d'étranglement, mais cela n'influence tout simplement pas leur capacité à prendre des risques. La reprise d'autres entreprises, les innovations et la coopération avec d'autres entreprises font partie de leur champs d'action. C'est la raison pour laquelle, ces décisions nécessitent souvent des investissements importants.

Les rangers solitaires

Les rangers solitaires travaillent de manière indépendante et n'aiment pas demander conseil ou soutien dans leur prise de décision. Ces entrepreneurs savent généralement quoi faire et comment le faire, et ils le font généralement à leur façon. Ainsi, ils ne voient aucun goulot d'étranglement qui pourrait gâcher leurs plans, et ne demandent aucune sorte d'assistance. Les rangers solitaires sont plus réservés en matière de coopération avec les autres entreprises. Par conséquent. C'est principalement la personnalité de ces types d'entrepreneurs qui les rend confiants.

Les esprits qui doutent

Un esprit qui doute n'est pas du tout sûr de ses décisions contrairement à un ranger solitaire. Cet entrepreneur est très peu conventionnel lorsqu'il s'agit de considérer les options alternatives. Il passe généralement par de nombreuses alternatives avant d'arriver à une décision, probablement parce qu'il pense qu'il n'est pas sûr de réussir.

Ces types d'entrepreneurs sont moins expérimentés et recherchent généralement des informations pour soutenir leur processus de prise de décision. La condition économique est également l'une des raisons pour lesquelles ces entrepreneurs évitent généralement de prendre des gros risques et qu'ils recherchent des options alternatives.

Les amis des informateurs

Les amis des informateurs sont modestes dans leur fréquence de prise de décision. Ils sont tous influencés par d'autres personnes. Leur capacité à envisager des alternatives est inférieure à la moyenne et seuls quelques-uns d'entre eux perçoivent le risque. Habituellement, l'aide d'une autre personne, comme un mentor, des amis, une famille, des connaissances, semble suffisante pour prendre une décision définitive tout en réduisant le risque perçu.

Les abeilles occupées

En ce qui concerne la prise de décision, les abeilles occupées sont les plus expérimentées et prennent souvent de nombreuses décisions stratégiques en une seule année. Ces entrepreneurs jonglent à tout moment avec de nombreuses idées de futurs changements stratégiques. Ils sont plus sociales et n'hésitent pas à lancer des idées d'avant en arrière comme les amis des informateurs, mais contrairement à elles, les abeilles occupées ne dépendent pas des conseils des autres pour prendre une décision. Ils lancent de nouvelles idées, souvent innovantes, et apportant une qualité de service accrue. Les casse-cou et les abeilles occupées sont les plus gros dépensiers, ce qui est dû à leur grande facilité à prendre des risques.

Bibliographie

• 1949, H. G. J. Aitken, "The analysis of decisions", Explorations in Entrepreneurial History, Vol 1, pp17–23

• 1984,
  • J. W. Fredrickson, "The comprehensiveness of strategic decision processes: extension, observations, future directions", Academy of Management Journal, Vol 27, n°3, pp445–466
  • J. M. Fredrickson, T. R. Mitchell, "Strategic decision processes: comprehensiveness and performance in an industry with an unstable environment", Academy of Management Journal, Vol 27, n°2, pp399–423

• 1988, M. J. Gannon, C. Grimm, T. R. Mitchell, K. G. Smith, "Decision making behavior in smaller entrepreneurial and larger professionally managed firms", Journal of Business Venturing, Vol 3, n°3, pp223–232

• 1991, M. A. Hitt, B. B. Tyler, "Strategic decision models: integrating different perspectives", Strategic Management Journal, Vol 12, n°5, pp327–351

• 1994, J. R. Baum, S. Wally, "Personal and structural determinants of the pace of strategic decision making", Academy of Management Journal, Vol 37, n°4, pp932–956

• 1995, C. R. Schwenk, "Strategic decision making", Journal of Management, Vol 21, n°3, pp471–493

• 1997, Lowell Busenitz, Jay B. Barney, "Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making", Journal of Business Venturing, Vol 12, n°1, pp9–30

• 1998,
  • F. Andriessen, K. D. Brouthers, I. Nicolaes, "Driving blind: strategic decision-making in small companies", Long Range Planning, Vol 31, n°1, pp130–138
  • D. Chambers, S. Lioukas, V. Papadakis, "Strategic decision-making processes: the role of management and context", Strategic Management Journal, Vol 19, n°2, pp115–147

• 2000,
  • K. D. Brouthers, L. E. Brouthers, S. Werner, "Influences on strategic decision-making in the Dutch financial services industry", Journal of Management, Vol.26, n°5, pp863–883
  • D. Carson, A. Gilmore, "The demonstration of a methodology for assessing SME decision making", Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, Vol 2, pp108-124
  • J. Hendry, "Strategic decision making, discourse, and strategy as social practice", Journal of Management Studies, Vol 37, n°7, pp955–977
  • M. Mador, "Strategic decision making process research: are entrepreneur and owner managed firms different", Journal of Research in Marketing & Entrepreneurship, Vol 2, n°3, pp215–234

• 2004, Petra Gibcus, P. H. M. van Hoesel, "Transforming an Idea into a Strategic Decision in SMEs: The Underlying Decision-Making Process", EIM, Zoetermeer

• 2005, D. Douglas,"The human complexities of entrepreneurial decision making: a grounded case considered”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, Vol 11, n°6, pp422-435

• 2006, V. Gustafsson, "Entrepreneurial decision-making: Individuals, tasks and cognitions", Cheltenham, UK: Edward Elgar

• 2009, J. P. J. De Jong, Petra Gibcus, P. A. M. Vermeulen, "Strategic decision making in small firms: A taxonomy of small business owners", International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol 7, n°1, pp74-91

• 2011, A. Grandori, "A rational heuristics model of economic decision making", Rationality and Society, Vol 22, pp477–504

• 2012, Robert Chia, A. Nayak, "Décisions dramatiques ou incisions imperceptibles? Vers une théorie de la prise de décision en devenir", Revue Française de Gestion, 225(June), pp147-166

• 2013, E. Brundin, V. Gustafsson, "Entrepreneurs’ decision making under different levels of uncertainty: the role of emotions", International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, Vol 19, n°6, pp568-591

Accédez d'un seul coup d’œil au portail économie.