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John A. Mathews

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John A. Mathews, né le 5 février 1946, est un économiste australien, ancien professeur de stratégie à l'université Macquarie à Sydney et enseignant l'université Guido Carli de Rome (Italie).

Il est l'auteur de nombreuses études sur la stratégie émanant des marchés émergents. Il a écrit en 2002, Le Dragon multinationale : Un nouveau modèle de croissance mondiale et en 2002, La technologie du tigre : La création d'une industrie des semiconducteurs en Asie de l'Est.

Biographie

John A. Mathews enseigne à la Fondation ENI pour l'analyse de la dynamique concurrentielle et sur la stratégie mondiale à l'université LUISS Guido Carli, à Rome, en Italie. Il a passé la période de 1998 à 2008 en tant que professeur de stratégie à Macquarie Graduate School of Management, à Sydney, en Australie. Il a développé un modèle des forces dynamiques concurrentielles en 2005 dans un article du California Management Review. Il prend appui sur une étude empirique dans la dynamique des industries cycliques, telles que l'industrie mondiale des écrans plats et dans l'industrie des semi-conducteurs.

Travaux

Stratégie, équilibre et profit

Dans son livre écrit en 2006, Stratégie, équilibre et profit, il affirme que l'analyse de la stratégie d'entreprise manque de cadres de références car ceux qui furent utilisés jusqu'à aujourd'hui manquent de réalisme. Les analyses stratégiques sont fondées à partir de la théorie de l'équilibre général statique dont l'inspiration méthodologique provient de l'école néoclassique. John Mathews propose plutôt un cadre conceptuel, inspiré de la théorie du management par les ressources d'Edith Penrose, de la théorie évolutionniste de Joseph Schumpeter et de la théorie des profits de Frank Knight. Son approche est compatible avec les turbulences qui existent dans l'économie réelle. Il élabore des stratégies en conformité avec des phénomènes tels que l'innovation, le changement technologique, la formation de réseaux, la capture des effets de substitution dans les systèmes modulaires, et bien d'autres caractéristiques intéressantes dans nos économies modernes. Ce nouveau cadre méthodologique est basé sur la façon dont les entreprises réunissent des ressources en un ensemble distinctif, puis comment elles construisent des activités à partir de ces ressources pour générer des revenus, pour enfin comprendre comment elles lient les ressources aux activités par des routines créées et gérées par la direction de l'entreprise.

La théorie des forces concurrentielles dynamiques

Le cadre de l'analyse des forces concurrentielles dynamiques fournit une contrepartie au cadre d'analyse des forces concurrentielles de Michael Porter (Analyse des cinq forces). Le cadre conventionnel de Michael Porter ne porte que sur l'analyse statique d'une industrie à un moment donné. Mais, précise John A. Mathews, cela doit être complété par une perspective dynamique qui envisage le développement de chacune des cinq forces au fil du temps. Par exemple, si l'industrie est cyclique, alors les rivalités au sein de l'industrie vont nécessairement suivre une dynamique cyclique, et les entreprises seront obligées d'élaborer des stratégies qui tiennent compte de l'évolution du temps. Il est d'une importance vitale pour ces entreprises de savoir si un ralentissement est à venir, ou si l'industrie est en train de laisser derrière elle une phase de fin de récession et d'entrer dans les premières instants d'une reprise. Les décisions d'investissements et de production risquent de se bloquer sur ces questions.

Le cadre dynamique suit les grandes lignes du cadre célèbre des « cinq forces » de Michael Porter, tout d'abord indiquées dans son article de 1979 dans la Harvard Business Review. Dans cet article, les forces concurrentielles empiètent sur les profits de la firme. Ces forces émanent d'autres entreprises dans l'industrie (concurrents), des fournisseurs, des clients, de nouveaux entrants potentiels en utilisant la même technologie, et des entreprises qui offrent des substituts.

Michael Porter a fait le choix d'analyser les forces stratégiques des entreprises à un point donné dans le temps. L'analyse est rédigée en termes de comparaison statique, comme si des économies d'échelle ou des économies d'envergure pouvaient être réalisées, en appliquant également des obstacles à l'entrée sur le marché. Bien que ces questions soient d'une importance durable, elles ne saisissent pas la force de la dynamique en question qui est mise en évidence par le modèle dynamique. Cependant, les deux cadres peuvent être perçus comme complémentaires, l'un saisissant les questions stratégiques qui s'appliquent à n'importe quel point dans le temps, l'autre comprenant les problématiques qui surgissent dans l'évolution dynamique de l'industrie.

1. La rivalité des entreprises 2. La dynamique de la demande 3. La dynamique de l'offre 4. Les groupes de nouveaux arrivants 5. Les technologies alternatives

Le cadre dynamique est bénéfique dans tous les secteurs, mais particulièrement dans une industrie où la dynamique est bien évidemment de première importance, comme cela est révélé par le caractère cyclique de l'industrie. De cette façon, le modèle dynamique ouvre une ligne nouvelle de recherche universitaire et d'analyse des entreprises qui cherche des cycles et des comportements dynamiques dans d'autres industries, ou dont l'objet est d'analyser ces modèles selon leur importance stratégique.

Publications

  • 1995, Organizational foundations of intelligent manufacturing systems — the holonic viewpoint, computer integrated Manufacturing Systems, Vol 8, n°4, nov, pp237-243
  • 1996,
    • a. "Organizational foundations of object-oriented programming", Journal of Systems and Software, Vol 34, n°3, September, pp247-253
    • b. "Strategizing, Equilibrium and Profit", Stanford, California: Stanford University Press
  • 1997,
    • a. avec Ray Miles, Charles Snow et Grant Miles, Organizing in the Knowledge Age: Anticipating the cellular form, Academy of Management Executive, Vol. 11, n°4, pp7-24
    • b. “Organizational Innovation on a Global Scale: The Case of the Acer Group”, Centre for Corporate Change Paper n+070. Sydney: University of New South Wales
    • c. "Silicon Valley of the East: how Taiwan created a semiconductor industry", California Management Review, Vol 39, pp26-54
  • 1999, avec D. S. Cho, "Combinative capabilities and organizational learning in latecomer firms: the case of the Korean semiconductor industry", Journal of World Business, vol 34, pp139-156
  • 2000, avec D. S. Cho, Tiger Technology: The Creation of a Semiconductor Industry in East Asia, Cambridge: Cambridge University Press
  • 2001, “Taiwan’s Dragon Multinational: The Acer Group”, MGSM Case 2001-3, Macquarie University
  • 2002,
    • a. Introduction: Schumpeter’s “Lost” Seventh Chapter, Industry and Innovation, 9(1-2), April-August, pp1-5
    • b. "A resource-based view of Schumpeterian economic dynamics", Journal of Evolutionary Economics, Vol 12, n°1-2, mars, pp29-54
      • Repris en 2003, In: J. Stan Metcalfe, UWE Cantner, "Change, transformation, and development", Heidelberg ; New York : Physica-Verlag, pp71-96
    • c. "Dragon Multinational: A New Model for Global Growth", New York: Oxford University Press
    • d. "Competitive Advantages of the Late comer Firm. A Resource-Based Account of Industrial Catch-Up Strategies", Asia Pacific Journal of Management, vol 19, pp467-488
  • 2003,
    • a. "Strategizing in Disequilibrium", Macquarie Graduate School of Management: MGSM WP 2003-2, January
    • b. "Competitive dynamics and economic learning: an extended resource-based view", Industrial and Corporate Change, vol 12, n°1, pp115-145
    • c. "A resource-based view of Schumpeterian economic dynamics", In: John Stan Metcalfe, Uwe Cantner, dir., "Change, Transformation and Development", Springer, pp71-96
  • 2004, “Understanding the “How To” of Technological Change in Fast Growing Economies: The Case of Electronics in Taiwan”, MGSM WP 2004-21, Macquarie University
  • 2005, ‘Strategy and the Crystal Cycle’, California Management Review, 47(2), pp6–32
  • 2007, Is entrepreneurship a resource? Reflections on Schumpeterian, Kirznerian and Ricardian approaches to entrepreneurial dynamics, September
  • 2008, "Towards a sustainably certifiable futures contract for biofuels", Energy Policy, Vol 36, pp1577–1583
  • 2009,
    • a. avec Hao Tan, Cyclical Industrial Dynamics: The case of the global semiconductor industry, Elsevier : Netherlands
    • b. avec Hao Tan, Identification and Analysis of Industry Cycles, Journal of Business Research, Vol 63, n°1
    • c. "China, India and Brazil: Tiger technologies, dragon multinationals and the building of national systems of economic learning", Asian Business & Management, Vol 8, pp5–32
    • d. avec Hao Tan, "Biofuels and indirect land use change effects: the debate continues", Biofuels, Bioproducts and Biorefining, Vol 3, pp305–317
  • 2010,
    • a. “Lachmannian Insights into Strategic Entrepreneurship: Resources, Activities and Routines in a Disequilibrium World”, Organization Studies, 31(2), pp219–244
    • b. avec K. Lee, "From Washington Consensus to BeST Consensus for world development", Asia-Pacific Economic Literature, 24(1), pp86−103
    • c. avec S. Kidney, K. Mallon, M. Hughes, "Mobilizing private finance to drive an energy industrial revolution", Energy Policy, Vol 38, pp3263–3265

Littérature secondaire

  • 2000, Wolfgang Kasper, Are Industry Innovations Discovered in Summits or in Valleys?, commentaire du livre de John A. Mathews, Encouraging Knowledge-Intensive Industries: What Australia Can Draw from the Industrial Upgrading Experiences of Taiwan and Singapore, Policy, Automne, Vol 16, n°1


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