James G. March

James G. March
économiste Théoricien en organisation
Dates	Né en 1928
Tendance	Théorie behavioriste de la firme
Nationalité	États-Unis
Articles internes	Autres articles sur James G. March
Citation
Interwikis sur James G. March

James Garder March est né le 15 janvier 1928 à Cleveland, aux Etats-Unis, dans l'Ohio. Il est un éminent chercheur et universitaire américain dans le domaine de la gestion et de la psychologie organisationnelle. Il a fait des contributions significatives à la théorie des organisations, en mettant l'accent sur la prise de décision, la rationalité limitée et les processus de gestion. Il obtient son doctorat de science politique à Yale. A partir de 1953, il devient Professeur assistant en gestion au Carnegie Institute of Technology à Pittsburg, en Pennsylvanie. En 1964, il quitte le Carnegie Institute pour rejoindre l'université d'Irvine où il devient professeur de psychologie et de sociologie puis doyen de la faculté de sciences sociales. En 1969, il s'installe en tant que chercheur à l'université de Stanford, au sud de San Francisco.

La rationalité limitée dans les décisions organisationnelles

Avec Herbert Simon, il publie, en 1958, "Organisations". Ceci fondera la base de l'école de la prise de décision et de l'école béhavioriste. Cette école analyse les comportements des dirigeants et des employés à l'intérieur des organisations. A l'opposé de l'image dominante d'un homo oeconomicus parfaitement rationnel, dont le choix est toujours optimal, James March explore les facteurs qui influencent la prise de décisions tels que l'orientation des risques, le leadership et l'ambiguïté du présent et du passé. Il montre que l'acteur économique ne fait preuve que d'une rationalité limitée, faute de temps et d'informations pour analyser tous les avantages et les inconvénients de ses choix.

L'école de la prise de décision et l'école béhavioriste s'opposent à l'image traditionnelle de l'homo oeconomicus, un acteur économique supposé parfaitement rationnel, dont les choix seraient toujours optimaux. Au lieu de cela, elles se concentrent sur les influences psychologiques, sociales et organisationnelles qui façonnent la prise de décisions au sein des organisations. L'ouvrage "Organisations" de James March et Herbert Simon est un pilier de ces approches qui mettent en lumière les limites de la rationalité humaine dans les contextes organisationnels.

L'influence des facteurs sur la prise de décisions

A. Exploration des facteurs qui influencent la prise de décisions selon James March

Selon James March, la prise de décisions au sein des organisations est influencée par divers facteurs qui vont au-delà de la rationalité pure. Il met en évidence que les individus sont confrontés à des contraintes de temps, de ressources et d'informations incomplètes, ce qui limite leur capacité à prendre des décisions totalement optimales. Ainsi, il explore les dynamiques psychologiques, sociales et organisationnelles qui façonnent les choix des acteurs économiques.

B. Analyse de l'orientation des risques comme élément clé dans la prise de décisions

Un élément clé dans la prise de décisions est l'orientation des risques. James March souligne que les individus ont des attitudes différentes face au risque, et cela influence leurs décisions. Certains individus peuvent être plus enclins à prendre des risques, tandis que d'autres préfèrent éviter les situations incertaines. Comprendre cette dimension permet de mieux appréhender les choix et les comportements des acteurs au sein des organisations.

C. Discussion du rôle du leadership dans les processus décisionnels

Le leadership joue un rôle essentiel dans les processus décisionnels. James March met en évidence que les leaders ont un impact significatif sur les choix effectués au sein des organisations. Leur vision, leurs valeurs et leur capacité à mobiliser les individus peuvent influencer les décisions prises. Les leaders peuvent orienter les préférences des membres de l'organisation et influencer la direction des décisions prises.

D. Mise en évidence de l'importance de l'ambiguïté du présent et du passé dans les décisions organisationnelles

L'ambiguïté du présent et du passé est un autre aspect clé dans les décisions organisationnelles. James March souligne que les individus doivent composer avec des informations limitées et des situations complexes et évolutives. L'incertitude quant aux conséquences des décisions et la difficulté à évaluer rétrospectivement les résultats passés ajoutent une dimension d'ambiguïté qui peut influencer les choix effectués.

En résumé, James March met en lumière que les décisions organisationnelles sont influencées par des facteurs tels que l'orientation des risques, le leadership et l'ambiguïté du présent et du passé. En prenant en compte ces influences, il devient possible de comprendre plus précisément les mécanismes de prise de décisions au sein des organisations et de remettre en question l'idée d'une rationalité totale et parfaite chez les acteurs économiques.

La rationalité limitée dans la prise de décisions

A. Explication du concept de rationalité limitée proposé par James March

James March introduit le concept de rationalité limitée pour décrire la réalité des prises de décisions au sein des organisations. Contrairement à l'image traditionnelle de l'homo oeconomicus parfaitement rationnel, March soutient que les individus font preuve d'une rationalité limitée dans leurs choix. Cela signifie qu'ils ne sont pas en mesure d'examiner de manière exhaustive toutes les options disponibles et d'évaluer tous les avantages et les inconvénients de chaque choix.

B. Discussion sur les contraintes de temps et d'information qui limitent la rationalité des acteurs économiques

Les contraintes de temps et d'information jouent un rôle crucial dans la rationalité limitée des acteurs économiques. Les individus sont souvent confrontés à des délais serrés pour prendre des décisions, ce qui les pousse à adopter des raccourcis cognitifs et à se fier à des règles de décision simplifiées. De plus, ils sont souvent confrontés à des informations incomplètes, incertaines ou contradictoires, ce qui rend difficile une évaluation complète et objective des avantages et des inconvénients de chaque option.

C. Illustration de l'incapacité à analyser tous les avantages et les inconvénients des choix

James March met en évidence que les individus, en raison de leur rationalité limitée, sont souvent contraints de faire des compromis dans leurs prises de décisions. Faute de temps et de ressources suffisantes, ils ne peuvent pas analyser de manière exhaustive tous les avantages et les inconvénients de chaque choix. Par conséquent, ils se basent sur des règles de décision simplifiées, des heuristiques et des jugements intuitifs pour parvenir à des décisions satisfaisantes, mais non nécessairement optimales.

Cette incapacité à analyser tous les avantages et les inconvénients des choix peut entraîner des biais et des erreurs de jugement. Les individus peuvent être influencés par des facteurs émotionnels, des biais cognitifs et des pressions sociales, ce qui peut conduire à des décisions suboptimales ou irrationnelles.

En conclusion, la notion de rationalité limitée avancée par James March met en lumière les contraintes de temps et d'information auxquelles sont confrontés les acteurs économiques dans leurs prises de décisions. Cette reconnaissance de la rationalité limitée permet de mieux comprendre les processus décisionnels réels et de développer des approches plus réalistes et adaptées à la complexité des situations organisationnelles.

Les implications de la rationalité limitée

A. Analyse des conséquences de la rationalité limitée sur les comportements des dirigeants et des employés

La rationalité limitée a des implications significatives sur les comportements des dirigeants et des employés au sein des organisations. En raison des contraintes de temps et d'information, les acteurs économiques adoptent souvent des stratégies de simplification dans leurs prises de décisions. Cela peut se traduire par l'utilisation de heuristiques, de règles de décision simplifiées et de jugements intuitifs pour évaluer les options et faire des choix.

B. Discussion sur les limites de l'approche de l'homo oeconomicus rationnel dans la compréhension des décisions organisationnelles

L'approche traditionnelle de l'homo oeconomicus rationnel, qui suppose une pleine rationalité et une maximisation de l'utilité dans les décisions, présente des limites dans la compréhension des décisions organisationnelles. En négligeant la réalité de la rationalité limitée, cette approche simpliste ne tient pas compte des contraintes auxquelles sont confrontés les acteurs économiques et ne reflète pas fidèlement les processus décisionnels réels.

C. Exploration des alternatives et des modèles plus adaptés à la rationalité limitée

Face à la rationalité limitée, des alternatives et des modèles plus adaptés ont été développés pour mieux comprendre les décisions organisationnelles. Parmi ces approches, on trouve la théorie des perspectives, qui prend en compte les biais cognitifs et émotionnels dans la prise de décisions, et la théorie des routines, qui met l'accent sur les schémas d'action et les répétitions dans les choix organisationnels.

D. Importance de prendre en compte la rationalité limitée dans l'analyse des décisions organisationnelles

Il est essentiel de prendre en compte la rationalité limitée dans l'analyse des décisions organisationnelles, car elle reflète la réalité des contraintes auxquelles sont confrontés les acteurs économiques. En reconnaissant les limites de la rationalité, les chercheurs et les praticiens peuvent développer des approches plus réalistes pour comprendre les processus décisionnels, améliorer la prise de décisions et favoriser des résultats plus efficaces au sein des organisations.

E. Perspectives d'évolution et d'application de l'approche de James March dans le domaine de la gestion et des organisations

L'approche de la rationalité limitée de James March continue d'évoluer et de s'appliquer dans le domaine de la gestion et des organisations. Les avancées dans les domaines de la psychologie cognitive, de la neuroscience et de l'intelligence artificielle offrent de nouvelles perspectives pour mieux comprendre et modéliser les processus décisionnels dans un contexte de rationalité limitée. De plus, les pratiques de gestion peuvent être adaptées pour tenir compte de la rationalité limitée des individus, en favorisant une communication ouverte, une collaboration et une réflexion collective lors des prises de décisions.

En conclusion, la reconnaissance de la rationalité limitée a des implications profondes sur la compréhension des décisions organisationnelles. En intégrant cette notion dans l'analyse, il est possible de mieux appréhender les comportements des acteurs économiques, de développer

Les implications de la rationalité limitée

A. Analyse des conséquences de la rationalité limitée sur les comportements des dirigeants et des employés

La rationalité limitée a des répercussions significatives sur les comportements des dirigeants et des employés au sein des organisations. En raison des contraintes de temps et d'information, les individus adoptent souvent des stratégies de simplification et de prise de décisions basées sur des règles heuristiques. Cela peut entraîner des biais cognitifs, des erreurs de jugement et des choix suboptimaux. Les dirigeants peuvent prendre des décisions basées sur des informations incomplètes ou sur des schémas de pensée préétablis, tandis que les employés peuvent opter pour des solutions rapides plutôt que de rechercher une analyse approfondie des avantages et des inconvénients.

B. Discussion sur les limites de l'approche de l'homo oeconomicus rationnel dans la compréhension des décisions organisationnelles

L'approche traditionnelle de l'homo oeconomicus rationnel, qui suppose une pleine rationalité et une maximisation de l'utilité, présente des limites dans la compréhension des décisions organisationnelles. Elle ne tient pas compte des biais cognitifs, des émotions, des influences sociales et des contraintes de temps et d'information qui caractérisent les processus décisionnels réels. En négligeant la rationalité limitée, cette approche simpliste ne permet pas de rendre compte de la complexité et de la réalité des prises de décisions au sein des organisations.

C. Exploration des alternatives et des modèles plus adaptés à la rationalité limitée

Face à la rationalité limitée, diverses alternatives et modèles ont été développés pour mieux comprendre les décisions organisationnelles. Parmi eux, la théorie des perspectives propose une approche qui prend en compte les biais cognitifs et les émotions dans les décisions. Elle met l'accent sur la façon dont les individus perçoivent et évaluent les gains et les pertes, plutôt que de se concentrer uniquement sur la maximisation de l'utilité. De plus, la théorie des routines souligne l'importance des schémas d'action préétablis et des routines organisationnelles dans les processus décisionnels.

D. Importance de prendre en compte la rationalité limitée dans l'analyse des décisions organisationnelles

Il est essentiel de prendre en compte la rationalité limitée dans l'analyse des décisions organisationnelles, car cela permet de mieux comprendre les comportements des acteurs économiques et d'expliquer les résultats observés. En reconnaissant les limites de la rationalité et en intégrant des modèles qui prennent en compte les biais cognitifs, les émotions et les influences sociales, les chercheurs et les praticiens peuvent améliorer la compréhension des processus décisionnels et développer des approches plus réalistes pour prendre des décisions éclairées au sein des organisations.

E. Perspectives d'évolution et d'application de l'approche de James March dans le domaine de la gestion et des organisations

L'approche de la rationalité limitée de James March continue d'évoluer et de s'appliquer dans le domaine de la gestion et des organisations. Les avancées dans les domaines de la psychologie cognitive, de la neuroscience, de l'intelligence artificielle et de l'économie comportementale offrent de nouvelles perspectives pour mieux comprendre et modéliser les processus décisionnels dans un contexte de rationalité limitée.

Dans le domaine de la gestion, la prise de décisions basée sur la rationalité limitée est de plus en plus reconnue comme une approche réaliste et pertinente. Les praticiens peuvent utiliser cette compréhension pour concevoir des environnements de travail qui favorisent des décisions efficaces, en réduisant les contraintes de temps et d'information et en encourageant la collaboration et la réflexion collective.

De plus, la rationalité limitée a des implications importantes pour la conception des politiques organisationnelles et des incitations. En comprenant les biais cognitifs et les limites de la rationalité, les décideurs peuvent concevoir des systèmes incitatifs et des mécanismes de gouvernance qui prennent en compte ces réalités. Cela peut impliquer la mise en place de processus décisionnels plus délibérés, l'utilisation de mécanismes de rétroaction et de contrôle, et l'intégration de perspectives multiples lors de l'évaluation des choix organisationnels.

En outre, l'approche de la rationalité limitée offre des perspectives intéressantes pour la gestion du changement organisationnel. En reconnaissant que les individus ont des capacités cognitives limitées pour assimiler et réagir aux changements, les gestionnaires peuvent adapter leurs stratégies de communication, de formation et d'accompagnement pour faciliter une transition réussie.

En somme, l'approche de la rationalité limitée de James March a un impact significatif sur la gestion et les organisations. En reconnaissant les limites de la rationalité et en développant des modèles et des pratiques qui prennent en compte ces limites, les chercheurs et les praticiens peuvent améliorer la compréhension des décisions organisationnelles et favoriser des résultats plus efficaces. La prise en compte de la rationalité limitée permet de mieux saisir les comportements des acteurs économiques et d'élaborer des stratégies plus adaptées aux réalités des processus décisionnels au sein des organisations.

Considération de l'organisation comme un système politique

L'article "The Business Firm as a Political Coalition", publié en 1962, constitue une contribution majeure de James March dans le domaine de la théorie des organisations. Cet article met en évidence l'importance de considérer l'organisation comme un système politique afin de mieux comprendre et clarifier la théorie économique classique de l'entreprise. Dans cet article, James March explore la nature politique des organisations et propose une nouvelle perspective pour analyser les processus décisionnels et les relations de pouvoir au sein des entreprises. Il remet en question l'idée selon laquelle les organisations peuvent être simplement assimilées à des entités économiques rationnelles et souligne l'importance de prendre en compte les aspects politiques qui les caractérisent.

La théorie économique classique de l'entreprise se concentre principalement sur les aspects économiques tels que la maximisation des profits, l'efficacité des opérations et la rationalité des décisions. Cependant, James March soutient que cette approche néglige souvent les dynamiques politiques internes et externes qui influencent les choix et les comportements des acteurs au sein de l'organisation. En considérant l'organisation comme un système politique, il devient possible de mieux comprendre comment les intérêts, les conflits et les coalitions se manifestent et influencent les décisions prises au sein de l'entreprise. Cette perspective offre un cadre d'analyse plus complet et permet d'expliquer des phénomènes qui ne peuvent être compris uniquement à travers le prisme économique.

En résumé, l'article de James March met en évidence l'importance de considérer l'organisation comme un système politique pour une meilleure compréhension de la théorie économique classique de l'entreprise. Cette approche permet d'explorer les dynamiques politiques qui façonnent les décisions et les relations de pouvoir au sein des organisations, offrant ainsi une vision plus complète de leur fonctionnement.

L'organisation comme système politique

A. Explication de la perspective de James March selon laquelle l'organisation est un système politique

Dans son article, James March avance l'idée audacieuse que les organisations doivent être appréhendées comme des systèmes politiques plutôt que simplement économiques. Selon lui, les processus décisionnels et les relations de pouvoir au sein d'une entreprise sont profondément influencés par des dynamiques politiques internes et externes. En adoptant cette perspective, March cherche à enrichir la compréhension de l'entreprise en reconnaissant l'importance des jeux de pouvoir, des conflits et des négociations qui se déroulent en son sein.

March soutient que les acteurs au sein d'une organisation cherchent à défendre leurs intérêts, à influencer les décisions et à créer des coalitions pour atteindre leurs objectifs. Ces dynamiques politiques sont souvent motivées par des préférences individuelles, des ambitions personnelles et des jeux de pouvoir. Ainsi, l'organisation est un système complexe où les acteurs interagissent, négocient et rivalisent pour atteindre leurs propres intérêts, et ces interactions politiques façonnent les décisions prises.

B. Discussion sur les implications de cette perspective pour la compréhension des processus décisionnels et des relations de pouvoir au sein de l'organisation

En considérant l'organisation comme un système politique, March remet en question la vision traditionnelle selon laquelle les décisions sont prises de manière rationnelle et objective, basées uniquement sur des critères économiques. Il met en évidence le fait que les préférences individuelles, les intérêts divergents et les jeux de pouvoir influencent les choix organisationnels.

Cette perspective politique offre plusieurs implications pour la compréhension des processus décisionnels et des relations de pouvoir au sein de l'organisation. Tout d'abord, elle met en évidence les conflits potentiels entre les acteurs qui peuvent découler de divergences d'intérêts et de préférences. Les décisions ne sont pas prises de manière consensuelle, mais résultent souvent de négociations et de compromis entre différentes parties prenantes.

De plus, cette perspective met en lumière l'importance des coalitions et des réseaux d'influence au sein de l'organisation. Les acteurs politiques cherchent à créer des alliances stratégiques pour renforcer leur pouvoir et leur capacité à influencer les décisions. Les relations de pouvoir ne sont pas toujours explicites et formelles, mais peuvent également être informelles et basées sur des réseaux sociaux et des relations interpersonnelles.

En considérant l'organisation comme un système politique, il devient possible de comprendre les jeux de pouvoir et les dynamiques complexes qui sous-tendent les processus décisionnels. Cela offre une perspective plus réaliste et complète de l'organisation, permettant ainsi de mieux appréhender les enjeux de gouvernance, les conflits d'intérêts et les mécanismes de prise de décision.

En conclusion, la perspective de James March selon laquelle l'organisation est un système politique apporte une compréhension plus approfondie des processus décisionnels et des relations de pouvoir au sein des entreprises. En reconnaissant les dynamiques politiques qui façonnent ces processus, il devient possible de mieux appréhender les intérêts divergents des acteurs, les conflits potentiels et les mécanismes de prise de décision au sein de l'organisation. Cette perspective permet également d'appréhender les coalitions et les réseaux d'influence qui se forment, ainsi que les jeux de pouvoir qui influencent les décisions prises.

Les préoccupations organisationnelles selon la théorie politique

A. Les trois principales préoccupations organisationnelles identifiées par James March :

1. La résolution des conflits :

La résolution des conflits est une préoccupation majeure au sein des organisations. Les divergences d'intérêts, les désaccords et les tensions peuvent émerger entre les acteurs internes tels que les salariés et les dirigeants, ainsi qu'entre l'organisation et ses parties prenantes externes. Selon March, les conflits ne peuvent pas être simplement résolus par des contrats de travail ou des mécanismes économiques. Ils impliquent souvent des questions de préférences et de hiérarchisation des priorités, qui doivent être prises en compte pour parvenir à une résolution satisfaisante.

2. L'ordre de préférence :

L'ordre de préférence fait référence à la manière dont les choix et les décisions sont classés en fonction des préférences des acteurs. Dans une organisation, les différentes parties prenantes peuvent avoir des priorités divergentes en termes de résultats souhaités ou de solutions préférées. L'ordre de préférence joue un rôle essentiel dans la résolution des conflits, car il détermine l'attribution des ressources et l'adoption de certaines décisions. L'analyse de l'ordre de préférence permet de comprendre comment les acteurs politiques au sein de l'organisation négocient et hiérarchisent leurs choix en fonction de leurs intérêts et de leurs objectifs.

3. L'allocation des ressources rares :

L'allocation des ressources rares est une préoccupation fondamentale pour les organisations, car elles doivent gérer des ressources limitées et concurrentes. Cela inclut des ressources financières, humaines, technologiques, matérielles, etc. La théorie politique met en évidence le fait que l'allocation des ressources n'est pas uniquement basée sur des critères économiques, mais qu'elle est également influencée par des considérations politiques. Les décisions relatives à l'allocation des ressources sont souvent le résultat de négociations, de coalitions et de jeux de pouvoir entre les acteurs internes et externes de l'organisation.

B. La relation entre ces trois concepts et l'importance de les considérer conjointement :

Ces trois concepts - la résolution des conflits, l'ordre de préférence et l'allocation des ressources rares - sont étroitement liés et interdépendants. Les conflits au sein de l'organisation peuvent être alimentés par des différences dans l'ordre de préférence des acteurs et par des questions d'allocation des ressources. Les préférences individuelles et collectives influencent les négociations et les compromis nécessaires pour parvenir à une résolution des conflits satisfaisante. De plus, l'allocation des ressources est souvent un enjeu central dans les conflits, car elle détermine qui bénéficie de quelles ressources et dans quelles proportions.

En considérant conjointement ces trois concepts, il devient possible de comprendre les dynamiques politiques qui sous-tendent les processus décisionnels et les relations de pouvoir au sein de l'organisation. Cela permet aux chercheurs et aux praticiens d'adopter une approche plus holistique de l'analyse organisationnelle et d'élaborer des stratégies plus efficaces pour gérer les tensions politiques.

En prenant en compte la résolution des conflits, l'ordre de préférence et l'allocation des ressources rares, les chercheurs et les praticiens peuvent développer une compréhension plus complète des enjeux politiques qui influencent les décisions et les actions au sein de l'organisation. Cela leur permet d'anticiper les conflits potentiels, d'identifier les acteurs clés et de comprendre les motivations et les intérêts qui sous-tendent les différentes positions.

De plus, en reconnaissant que les processus décisionnels sont influencés par des considérations politiques, il devient possible de mettre en place des mécanismes de gouvernance appropriés. Cela peut inclure l'établissement de structures de gouvernance qui favorisent la participation et la représentation des différentes parties prenantes, ainsi que des mécanismes de résolution des conflits efficaces. En intégrant la dimension politique, les organisations peuvent développer des pratiques de gouvernance plus équilibrées et renforcer la légitimité de leurs décisions.

Il est également important de souligner que la théorie politique ne se limite pas aux seules organisations internes. Les interactions avec les parties prenantes externes, telles que les groupes d'intérêt publics ou les gouvernements, sont également influencées par des considérations politiques. En comprenant ces dynamiques politiques, les organisations peuvent mieux gérer leurs relations externes et collaborer de manière plus efficace avec les acteurs externes.

En conclusion, l'approche de James March selon laquelle l'organisation doit être considérée comme un système politique met en évidence l'importance de prendre en compte les dynamiques politiques dans l'analyse des processus décisionnels et des relations de pouvoir. En intégrant la résolution des conflits, l'ordre de préférence et l'allocation des ressources rares, il est possible de mieux comprendre et gérer les tensions politiques au sein de l'organisation. Cette approche permet de développer des stratégies plus efficaces et une gouvernance plus équilibrée, favorisant ainsi la réussite et la durabilité des organisations.

Les conflits internes et externes

A. Les conflits internes entre les salariés et les dirigeants de l'organisation

Lorsqu'il s'agit de comprendre les dynamiques politiques au sein de l'organisation, il est essentiel de prendre en compte les conflits internes qui peuvent survenir entre les salariés et les dirigeants. Ces conflits sont souvent liés à des enjeux tels que les conditions de travail, les salaires, les avantages sociaux et les possibilités de promotion. La théorie politique souligne que ces conflits ne peuvent pas être résolus uniquement par des contrats de travail ou par des mécanismes économiques tels que les prix des facteurs de travail. Au contraire, la résolution de ces conflits repose sur la considération conjointe des ordres de préférence des employeurs et des employés. Les décisions prises dans ce contexte politique influenceront directement la manière dont les conflits internes sont résolus et auront un impact sur la stabilité et la performance de l'organisation.

B. Les conflits externes impliquant des groupes d'intérêt public et d'autres parties prenantes

Outre les conflits internes, les organisations sont également confrontées à des conflits externes impliquant des groupes d'intérêt public, des gouvernements et d'autres parties prenantes. Ces conflits peuvent découler de préoccupations environnementales, sociales, éthiques ou économiques. Les groupes d'intérêt public et les parties prenantes externes cherchent souvent à influencer les décisions et les actions de l'organisation en fonction de leurs propres intérêts et préférences. Dans ce contexte, l'ordre des préférences et l'allocation des ressources deviennent des enjeux cruciaux. La manière dont l'organisation gère ces conflits et alloue ses ressources rares déterminera sa réputation, sa légitimité et sa capacité à maintenir de bonnes relations avec ses parties prenantes externes.

C. L'importance de l'ordre des préférences et de l'allocation des ressources dans ces conflits

L'ordre des préférences et l'allocation des ressources jouent un rôle central dans la résolution des conflits internes et externes. Les préférences des différentes parties en conflit, qu'il s'agisse des salariés et des dirigeants internes ou des groupes d'intérêt public externes, peuvent différer considérablement. Par conséquent, l'organisation doit prendre en compte ces différentes préférences et établir un ordre de préférence qui tienne compte des intérêts de toutes les parties concernées. De plus, l'allocation des ressources, qu'elles soient financières, matérielles ou humaines, est un facteur clé dans la résolution des conflits. Une mauvaise allocation des ressources peut exacerber les tensions et conduire à des conflits prolongés, tandis qu'une allocation équilibrée et transparente peut contribuer à leur résolution.

Il est essentiel de reconnaître que la résolution des conflits internes et externes ne peut pas être abordée de manière isolée. Les conflits internes et externes sont souvent interconnectés, et les décisions prises pour résoudre ces conflits doivent prendre en compte les trois concepts clés de la théorie politique : la résolution des conflits, l'ordre de préférence et l'allocation des ressources rares. En considérant conjointement ces concepts, les chercheurs et les praticiens peuvent mieux comprendre les dynamiques politiques au sein de l'organisation et élaborer des stratégies de résolution des conflits plus efficaces.

En conclusion, l'article de James March intitulé "The Business Firm as a Political Coalition" (1962) met en évidence l'importance de considérer l'organisation comme un système politique pour clarifier la théorie économique classique de l'entreprise. En reconnaissant les dynamiques politiques qui façonnent les processus décisionnels et les relations de pouvoir, il devient possible de comprendre et de résoudre les conflits internes et externes de manière plus éclairée. L'ordre des préférences et l'allocation des ressources jouent un rôle crucial dans ces conflits, et leur prise en compte conjointe est essentielle pour parvenir à des solutions durables. Cette approche permet aux chercheurs et aux praticiens d'adopter une perspective plus holistique et d'élaborer des stratégies organisationnelles plus efficaces pour gérer les conflits et assurer la pérennité de l'organisation.

La résolution des conflits dans l'organisation

A. Critique de l'idée selon laquelle les contrats de travail ou les prix des facteurs du travail peuvent résoudre les conflits de travail

James March remet en question l'idée courante selon laquelle les conflits de travail peuvent être résolus par le simple recours à des contrats de travail ou à des mécanismes basés sur les prix des facteurs du travail. Selon lui, cette approche réductrice ne tient pas compte de la complexité des relations de travail au sein de l'organisation. Les conflits de travail ne peuvent pas être réduits à de simples transactions économiques, car ils impliquent des enjeux politiques plus profonds.

B. Argumentation de James March selon laquelle la résolution des conflits nécessite un ordre des préférences conjointes de l'employeur et de l'employé

March souligne que la résolution des conflits nécessite un processus de négociation dans lequel les préférences de l'employeur et de l'employé sont prises en compte de manière conjointe. Il met en évidence l'importance de reconnaître que les décisions prises pour résoudre les conflits doivent tenir compte des aspirations, des intérêts et des valeurs des parties impliquées. La prise en compte de ces préférences conjointes permet de favoriser des solutions mutuellement acceptables et durables.

C. Discussion sur l'importance de reconnaître la dimension politique des relations de travail dans la résolution des conflits

Selon March, il est essentiel de reconnaître la dimension politique des relations de travail pour comprendre et résoudre les conflits de manière efficace. Les relations de travail sont marquées par des enjeux de pouvoir, des intérêts divergents et des jeux d'influence. La prise en compte de ces aspects politiques permet de mieux appréhender les dynamiques à l'œuvre dans les conflits et d'élaborer des stratégies de résolution plus appropriées.

D. Perspectives d'évolution et d'application de la théorie politique dans le domaine de la gestion et de l'organisation

La théorie politique de James March offre des perspectives intéressantes pour le domaine de la gestion et de l'organisation. En reconnaissant la dimension politique des relations de travail et des processus décisionnels, les gestionnaires peuvent adopter une approche plus nuancée et stratégique dans la résolution des conflits. Cette perspective permet de favoriser un dialogue ouvert, la création de coalitions et la recherche de solutions qui tiennent compte des intérêts de toutes les parties prenantes. De plus, la théorie politique offre également des pistes de réflexion sur la gestion des ressources rares et sur l'optimisation de l'allocation des ressources au sein de l'organisation.

En conclusion, l'article de James March intitulé "The Business Firm as a Political Coalition" (1962) met en lumière l'importance de reconnaître la dimension politique des organisations pour comprendre et résoudre les conflits de manière efficace. La résolution des conflits nécessite la prise en compte des préférences conjointes des parties impliquées, ainsi que la reconnaissance de la dimension politique des relations de travail. Cette approche offre des perspectives d'évolution et d'application dans le domaine de la gestion et de l'organisation, permettant aux gestionnaires de développer des stratégies de résolution des conflits plus efficaces et durables. En reconnaissant que les conflits ne peuvent pas être résolus uniquement par des contrats ou des mécanismes économiques, mais nécessitent une prise en compte des préférences conjointes et une compréhension de la dimension politique des relations de travail, les gestionnaires peuvent favoriser un environnement de travail plus harmonieux et productif.

De plus, cette approche politique offre également des pistes de réflexion sur la gestion des ressources rares au sein de l'organisation. En reconnaissant que l'allocation des ressources est souvent source de conflits, les gestionnaires peuvent adopter des stratégies plus équitables et transparentes, favorisant ainsi une utilisation optimale des ressources disponibles.

En termes d'évolution et d'application, la théorie politique de James March invite à repenser les modèles de gouvernance et de prise de décision au sein des organisations. Elle encourage à promouvoir une participation plus large et diversifiée dans les processus décisionnels, à favoriser la collaboration et le dialogue entre les différentes parties prenantes, et à développer des mécanismes de résolution des conflits plus sophistiqués et adaptés.

En somme, l'article de James March "The Business Firm as a Political Coalition" souligne l'importance de considérer les organisations comme des systèmes politiques, où les conflits, l'ordre des préférences et l'allocation des ressources jouent un rôle crucial. Cette approche offre des perspectives précieuses pour repenser la gestion des conflits et la prise de décision dans les organisations, ouvrant ainsi la voie à une meilleure compréhension des dynamiques internes et externes, et à des pratiques de gestion plus efficaces et équilibrées.

La théorie des anarchies organisées

James March, un chercheur renommé dans le domaine des organisations, a introduit en 1972 une théorie novatrice appelée le modèle de la poubelle. Cette théorie explore le processus de prise de décision au sein des organisations, les considérant comme de véritables "anarchies organisées". Selon March, les problèmes, les participants et les solutions se présentent de manière aléatoire, et c'est l'ordre d'apparition de ces éléments qui pèse davantage dans le choix final plutôt que leurs mérites intrinsèques.

Le modèle de la poubelle

A. Description du modèle de la poubelle comme une métaphore du processus de décision dans les organisations

Le modèle de la poubelle, proposé par James March, est une métaphore utilisée pour décrire le processus de prise de décision au sein des organisations. Selon cette théorie, les organisations peuvent être considérées comme des "anarchies organisées" où les décisions sont prises de manière non linéaire et imprévisible. Le modèle de la poubelle met en lumière l'aspect chaotique et aléatoire du processus décisionnel, soulignant que les choix finaux sont souvent influencés par l'ordre d'apparition des problèmes, des participants et des solutions.

B. Analogie entre les problèmes, les participants et les solutions jetés dans une corbeille

Dans le modèle de la poubelle, les problèmes, les participants et les solutions sont comparés à des papiers jetés de manière aléatoire dans une corbeille. Comme les papiers qui se mélangent, se superposent ou se perdent dans la corbeille, les éléments du processus de décision dans une organisation peuvent également se présenter de manière désordonnée. Les problèmes peuvent être identifiés à différents moments, les participants peuvent être impliqués de manière informelle et les solutions peuvent émerger de différentes sources. Il en résulte un environnement où les choix finaux ne sont pas nécessairement basés sur la rationalité ou les mérites intrinsèques des solutions proposées.

C. Caractéristiques du modèle de la poubelle : aléatoire, non linéaire et imprévisible

Le modèle de la poubelle se distingue par ses caractéristiques clés : son caractère aléatoire, non linéaire et imprévisible. Contrairement à un processus de décision linéaire et structuré, le modèle de la poubelle reconnaît que les décisions organisationnelles peuvent être prises de manière aléatoire, sans suivre une séquence prédéterminée. Les problèmes, les participants et les solutions peuvent se présenter de manière inattendue et être traités de manière non linéaire, sans suivre un schéma ou une hiérarchie fixe. De plus, le modèle met en évidence l'imprévisibilité inhérente du processus de décision, soulignant que les résultats finaux peuvent être influencés par des facteurs contingents et contextuels.

En conclusion, le modèle de la poubelle offre une perspective alternative sur le processus de prise de décision dans les organisations. Il souligne le caractère aléatoire, non linéaire et imprévisible de ce processus, où les problèmes, les participants et les solutions peuvent se mêler de manière désordonnée. Cette théorie met en évidence l'importance de comprendre les influences contingentes sur les choix finaux et soulève des questions sur la rationalité et la planification traditionnelles dans les décisions organisationnelles.

Les "anarchies organisées"

A. Définition des "anarchies organisées" selon James March

Selon James March, les "anarchies organisées" désignent les organisations qui présentent à la fois des éléments d'ordre et de désordre dans leurs processus décisionnels. Cette notion met en évidence le fait que, malgré la présence d'une structure formelle et de règles, les décisions au sein des organisations ne suivent pas toujours un modèle prévisible ou rationnel. Au contraire, elles sont souvent influencées par des facteurs contingents et par l'interaction complexe des individus et des événements.

B. Explication du concept d'anarchie organisée : combinaison d'ordre et de désordre dans les processus décisionnels

Le concept d'anarchie organisée suggère que, bien que les organisations aient des mécanismes et des structures pour instaurer un certain degré d'ordre, elles sont également sujettes à des processus décisionnels chaotiques et aléatoires. Les décisions ne sont pas prises de manière linéaire et structurée, mais plutôt en réponse à des problèmes, des opportunités ou des contraintes qui se présentent de manière imprévisible. Dans ce contexte, l'ordre et le désordre coexistent, créant une dynamique complexe où les influences contingentes et les interactions entre les membres de l'organisation jouent un rôle important.

C. Importance de reconnaître l'aspect aléatoire et chaotique des organisations

Reconnaître l'aspect aléatoire et chaotique des organisations est crucial pour une compréhension approfondie des processus décisionnels et de la réalité organisationnelle. En admettant que les organisations sont des "anarchies organisées", on reconnaît que les décisions ne sont pas toujours le résultat d'une planification rationnelle et d'un contrôle strict, mais plutôt d'une combinaison complexe de circonstances, de contextes et d'interactions entre les acteurs. Cette reconnaissance permet d'éviter les simplifications excessives et d'appréhender la complexité des organisations, ce qui peut avoir des implications importantes pour la façon dont les décisions sont prises, les problèmes sont abordés et les changements sont gérés.

En résumé, les "anarchies organisées" représentent la combinaison d'ordre et de désordre dans les processus décisionnels des organisations. Reconnaître cette réalité permet de mieux appréhender la complexité des organisations et d'adopter une approche plus réaliste et adaptative dans la prise de décision et la gestion des changements.

Le rôle de l'ordre d'apparition dans le processus de décision

A. Analyse de l'influence de l'ordre d'apparition des problèmes, des participants et des solutions

Dans le modèle de la poubelle proposé par James March, l'ordre d'apparition des problèmes, des participants et des solutions joue un rôle crucial dans le processus de décision. Lorsque ces éléments sont jetés dans la "corbeille" de l'organisation, leur ordre d'arrivée influence significativement les choix finaux, souvent plus que leurs mérites intrinsèques. Cette dynamique souligne l'importance de comprendre comment les problèmes émergent, comment les participants interagissent et comment les solutions sont proposées et évaluées.

B. Mise en évidence de l'impact de l'ordre sur le choix final, indépendamment des mérites intrinsèques de chaque solution

Le modèle de la poubelle met en évidence l'impact de l'ordre d'apparition sur le choix final, indépendamment des mérites intrinsèques de chaque solution. En raison de la nature aléatoire et non linéaire du processus décisionnel, les décideurs peuvent être influencés par le contexte spécifique dans lequel les problèmes et les solutions sont présentés. Par exemple, un problème urgent et visible qui se présente en premier peut attirer davantage l'attention et être résolu rapidement, même s'il n'est pas nécessairement le plus important ou le plus efficace à long terme.

C. Exemples concrets illustrant l'effet de l'ordre dans les décisions organisationnelles

Plusieurs exemples concrets illustrent l'effet de l'ordre dans les décisions organisationnelles. Imaginons une réunion où différents problèmes sont discutés. Si un problème controversé est abordé en premier, les participants peuvent être influencés par les premières réactions émotionnelles et les arguments avancés, ce qui peut orienter le choix final vers une solution particulière. De même, si une solution prometteuse est proposée dès le départ, elle peut capturer l'attention et être adoptée rapidement, même si d'autres solutions potentiellement meilleures n'ont pas été pleinement explorées.

Ces exemples soulignent l'importance de la prise de conscience de l'effet de l'ordre d'apparition dans les décisions organisationnelles. Comprendre cette dynamique permet aux décideurs d'être plus attentifs à la manière dont les problèmes et les solutions sont présentés, de prendre en compte les biais potentiels et d'adopter une approche plus réfléchie et équilibrée dans le processus décisionnel.

En conclusion, l'ordre d'apparition des problèmes, des participants et des solutions joue un rôle significatif dans le processus de décision des organisations. L'analyse de cette influence met en évidence l'impact de l'ordre sur le choix final, indépendamment des mérites intrinsèques de chaque solution. Comprendre cet aspect du modèle de la poubelle permet de mieux appréhender les dynamiques décisionnelles et d'adopter une approche plus consciente dans la prise de décision au sein des organisations.

Critiques et limites du modèle de la poubelle

A. Présentation des critiques adressées à la théorie des "anarchies organisées"

Bien que le modèle de la poubelle de James March ait suscité un intérêt considérable dans l'étude des processus décisionnels des organisations, il n'est pas exempt de critiques. Certains chercheurs remettent en question l'aspect chaotique et aléatoire du modèle, affirmant qu'il ne reflète pas fidèlement la réalité des organisations. Ils soulignent que les décisions sont souvent prises de manière plus rationnelle et planifiée, avec une analyse systématique des problèmes et des solutions.

B. Discussion des limites du modèle de la poubelle, notamment en termes de rationalité et d'efficacité décisionnelle

Une des limites du modèle de la poubelle réside dans sa conception non linéaire et imprévisible. Certains critiques estiment que cette vision laisse peu de place à la rationalité et à la recherche de l'efficacité décisionnelle. Selon eux, les organisations doivent plutôt s'efforcer d'adopter des processus de décision plus structurés et rationnels pour maximiser les résultats et atteindre leurs objectifs stratégiques.

De plus, le modèle de la poubelle peut sembler trop simpliste pour rendre compte de la complexité des décisions organisationnelles. Il ne prend pas en compte les contraintes et les normes spécifiques à chaque organisation, ni les différences individuelles des décideurs. Par conséquent, il peut ne pas fournir une explication complète et détaillée des processus décisionnels réels.

C. Perspectives d'évolution et de développement de la théorie

Malgré ces critiques et limites, le modèle de la poubelle a ouvert la voie à de nombreuses réflexions sur les processus décisionnels dans les organisations. Pour aller de l'avant, il est nécessaire de développer des approches plus nuancées et intégratives qui prennent en compte à la fois les aspects chaotiques et rationnels des décisions.

Certaines perspectives d'évolution de la théorie pourraient inclure une meilleure prise en compte des contraintes organisationnelles, des modèles de décision mixtes qui intègrent à la fois l'aspect aléatoire et l'analyse rationnelle, ainsi que des études empiriques approfondies pour valider les hypothèses du modèle.

De plus, l'utilisation des avancées technologiques, telles que l'analyse de données massives et l'intelligence artificielle, pourrait également contribuer à une meilleure compréhension des processus décisionnels et à une prise de décision plus efficace dans les organisations.

En conclusion, bien que le modèle de la poubelle ait reçu des critiques et présente des limites, il a ouvert la voie à de nouvelles réflexions sur les processus décisionnels. Pour progresser, il est nécessaire de développer des approches plus nuancées, intégrant à la fois l'aspect chaotique et rationnel des décisions, ainsi que d'explorer de nouvelles perspectives et technologies pour une prise de décision plus éclairée et efficace dans les organisations.

La théorie du slack organisationnel

La théorie du slack organisationnel a émergé dans les années 1950 et 1960, à une époque où la pensée dominante en gestion mettait l'accent sur l'efficacité maximale et l'utilisation optimale des ressources. Cependant, James March et ses collaborateurs ont commencé à remettre en question cette approche. Ils ont constaté que les organisations qui cherchaient à atteindre une efficacité maximale se heurtaient souvent à des difficultés pour faire face à l'incertitude et aux aléas de leur environnement. Les décisions basées sur une rationalité parfaite et une utilisation optimale des ressources semblaient ne pas être adaptées à la complexité et à la dynamique des situations réelles.

C'est dans ce contexte que la notion de "slack" a émergé. Le terme "slack" fait référence à une marge de manœuvre ou à des ressources supplémentaires disponibles au sein d'une organisation. Cette marge de manœuvre permet à l'organisation d'absorber les chocs, de s'adapter aux changements et d'explorer de nouvelles opportunités. James March a introduit le concept de ressources lâches (slack resources) qu'il définit comme des ressources qui sont supérieures à celles nécessaires pour maintenir simplement le cours de production de l'entreprise/ Elles servent de tampon contre l'instabilité environnementale afin de protéger l'entreprise contre les ralentissements environnementaux et pour adoucir les a-coups provoqués par les aspirations des dirigeants à des changements de performance de l'entreprise.

La théorie du slack organisationnel avance que le slack n'est pas une inefficacité ou un gaspillage, mais plutôt une nécessité pour assurer la résilience et la performance à long terme des organisations. Elle remet en question l'idée selon laquelle l'efficacité maximale et l'utilisation optimale des ressources sont toujours souhaitables.

Cette théorie a ouvert de nouvelles perspectives de recherche et a contribué à une meilleure compréhension des processus de gestion et de la dynamique des organisations. Elle a également des implications pratiques pour la façon dont les organisations devraient gérer leurs ressources et prendre des décisions dans des environnements complexes et incertains. Le manque d'optimalité dans les décisions laisse des marges de progrès possibles, un "slack" (un jeu, en génie mécanique), nécessaire aux organisations pour absorber les aléas de leur environnement.

Les origines de la théorie du slack organisationnel

A. Les travaux précurseurs sur la rationalité limitée

La théorie du slack organisationnel trouve ses racines dans les travaux précurseurs sur la rationalité limitée. Au cours des années 1950 et 1960, des chercheurs tels que Herbert Simon ont remis en question l'idée selon laquelle les décisions prises par les individus et les organisations sont basées sur une rationalité parfaite et une connaissance complète de l'environnement.

Herbert Simon a avancé l'idée que les décisions sont souvent prises dans des conditions d'incertitude et de contraintes cognitives. Les individus et les organisations ne disposent pas de ressources illimitées pour collecter et traiter l'information, et ils doivent donc opérer des choix basés sur des heuristiques et des approximations.

B. La remise en question de l'approche de l'efficacité maximale

L'approche dominante en gestion dans les années 1950 et 1960 était axée sur l'efficacité maximale et l'utilisation optimale des ressources. Les organisations étaient encouragées à minimiser les coûts, à maximiser l'efficacité et à atteindre des niveaux élevés de performance.

Cependant, certains chercheurs, dont James March, ont commencé à remettre en question cette approche. Ils ont observé que les organisations qui cherchaient à atteindre une efficacité maximale étaient souvent confrontées à des difficultés lorsqu'elles devaient faire face à l'incertitude, aux aléas de l'environnement et aux changements imprévus.

C. L'émergence du concept de slack organisationnel

C'est dans ce contexte de remise en question de l'approche de l'efficacité maximale que le concept de slack organisationnel a émergé. James March et ses collaborateurs ont commencé à reconnaître que les organisations ont besoin d'une certaine marge de manœuvre ou de ressources supplémentaires pour faire face à l'incertitude et aux perturbations de leur environnement.

Le slack organisationnel peut prendre différentes formes, telles que des ressources financières non utilisées, des capacités de production excédentaires, des délais dans les projets, des effectifs supplémentaires, etc. Ces ressources non utilisées peuvent sembler inefficaces à première vue, car elles ne contribuent pas directement à la réalisation des objectifs immédiats de l'organisation. Cependant, elles jouent un rôle crucial en permettant à l'organisation de s'adapter plus facilement aux changements et de saisir de nouvelles opportunités.

En reconnaissant l'importance du slack organisationnel, la théorie remet en question l'idée selon laquelle l'efficacité maximale et l'utilisation optimale des ressources sont toujours souhaitables. Elle soutient que les organisations doivent maintenir une certaine marge de manœuvre pour absorber les aléas de leur environnement et assurer leur résilience à long terme.

Les fondements de la théorie du slack organisationnel

A. La définition du slack organisationnel

Le slack organisationnel peut être défini comme la marge de manœuvre ou les ressources supplémentaires disponibles au sein d'une organisation, au-delà de ce qui est strictement nécessaire pour atteindre les objectifs immédiats. C'est une forme de capacité d'adaptation et de réserve que les organisations maintiennent pour faire face à l'incertitude, aux perturbations et aux opportunités émergentes de leur environnement.

Le slack organisationnel peut être considéré comme un "jeu" dans le sens de l'ingénierie mécanique, où une certaine tolérance est prévue pour absorber les variations et les imprévus. Il permet à l'organisation d'avoir une certaine souplesse dans l'utilisation des ressources et de ne pas être complètement tendue ou contrainte dans ses opérations.

B. Les différentes formes de slack dans les organisations

Le slack organisationnel peut prendre différentes formes, reflétant les différentes ressources et domaines où il peut être présent dans une organisation. Voici quelques exemples de formes de slack :

1. Slack financier : Il s'agit des ressources financières supplémentaires que l'organisation détient au-delà de ses besoins immédiats. Cela peut inclure des liquidités, des réserves budgétaires ou des capacités d'emprunt.

2. Slack opérationnel : Il se réfère à la capacité de production non utilisée ou excédentaire au sein de l'organisation. Cela peut être sous la forme de capacités de production non exploitées ou de stocks excédentaires.

3. Slack temporel : Il concerne les délais ou les marges de temps supplémentaires dans les processus ou les projets de l'organisation. Cela permet une certaine flexibilité pour faire face aux retards, aux changements de priorités ou aux nouvelles opportunités.

4. Slack en ressources humaines : Il se rapporte à la disponibilité d'une main-d'œuvre supplémentaire par rapport aux besoins actuels de l'organisation. Cela peut inclure des employés supplémentaires ou des compétences spécialisées disponibles en interne.

C. L'importance du slack pour absorber les aléas de l'environnement

Le slack organisationnel joue un rôle essentiel dans la capacité d'une organisation à faire face aux aléas et à s'adapter à son environnement. Il permet à l'organisation de répondre aux changements imprévus, aux perturbations et aux opportunités émergentes de manière plus efficace.

En maintenant une certaine marge de manœuvre, l'organisation est en mesure d'absorber les chocs, de faire face aux variations de la demande, aux crises économiques, aux changements technologiques et aux évolutions du marché. Elle peut utiliser ses ressources supplémentaires pour atténuer les impacts négatifs et saisir les opportunités qui se présentent.

Le slack organisationnel favorise également la résilience de l'organisation en lui permettant de se réorganiser, de se réadapter et de rebondir après des perturbations. Il offre une certaine flexibilité pour ajuster les ressources, les processus et les stratégies en fonction des conditions changeantes de l'environnement.

Les rôles du slack organisationnel dans les organisations

A. La résilience et la capacité d'adaptation

Le slack organisationnel joue un rôle clé dans la résilience et la capacité d'adaptation des organisations. En disposant de ressources supplémentaires, l'organisation est mieux préparée à faire face aux perturbations, aux crises et aux changements imprévus de l'environnement.

Lorsqu'une organisation rencontre des difficultés ou est confrontée à des contraintes, le slack lui permet de mobiliser rapidement des ressources supplémentaires pour surmonter les obstacles. Par exemple, en cas de perturbation de la chaîne d'approvisionnement, une organisation disposant de slack opérationnel peut ajuster sa production pour répondre aux demandes changeantes ou trouver des alternatives de fournisseurs.

Le slack organisationnel offre également une certaine souplesse pour réallouer les ressources en fonction des besoins émergents. Il permet de redéployer des ressources financières, humaines ou matérielles d'un domaine d'activité à un autre pour saisir de nouvelles opportunités ou atténuer les risques.

B. L'exploration des opportunités et l'innovation

Le slack organisationnel favorise l'exploration des opportunités et l'innovation au sein des organisations. Lorsque les ressources sont tendues ou utilisées à leur capacité maximale, il y a peu de marge de manœuvre pour essayer de nouvelles idées, expérimenter de nouveaux processus ou investir dans de nouvelles initiatives.

En revanche, le slack permet à l'organisation de consacrer des ressources supplémentaires à des projets d'exploration et d'innovation. Cela peut impliquer la création de groupes de travail dédiés à la recherche et au développement, l'allotissement de budgets spécifiques à l'innovation ou la mise en place de structures flexibles pour encourager l'expérimentation.

Le slack organisationnel offre un environnement propice à la créativité, car il réduit la pression sur les résultats immédiats et permet aux individus et aux équipes de prendre des risques calculés. Il favorise ainsi la génération d'idées nouvelles et la recherche de solutions innovantes pour répondre aux besoins changeants des clients et aux défis du marché.

C. La gestion des tensions et des conflits

Le slack organisationnel joue également un rôle important dans la gestion des tensions et des conflits au sein des organisations. Lorsque les ressources sont limitées et les contraintes fortes, les différends et les rivalités peuvent surgir, car les individus et les équipes se battent pour accéder aux ressources disponibles.

En maintenant une certaine marge de manœuvre et des ressources supplémentaires, le slack permet de réduire les frictions et les compétitions internes. Les individus ont plus de flexibilité pour accomplir leurs tâches et atteindre leurs objectifs, ce qui réduit les conflits liés à la concurrence pour les ressources rares.

De plus, le slack organisationnel peut être utilisé pour anticiper et gérer les conflits en allouant des ressources supplémentaires dans des domaines où des tensions sont susceptibles de se produire. Par exemple, en augmentant les ressources disponibles pour la formation et le développement des employés, une organisation peut réduire les conflits liés aux opportunités d'avancement ou aux compétences insuffisantes.

En résumé, le slack organisationnel joue un rôle crucial dans la résilience, l'adaptabilité, l'exploration des opportunités, l'innovation et la gestion des tensions au sein des organisations. En offrant une marge de manœuvre et des ressources supplémentaires, il permet à l'organisation de faire face aux défis, de saisir les opportunités et de favoriser un environnement de travail plus harmonieux.

Les implications pratiques de la théorie du slack organisationnel

A. Les stratégies de gestion du slack organisationnel

La théorie du slack organisationnel offre des implications pratiques importantes pour la gestion des organisations. Les gestionnaires peuvent adopter différentes stratégies pour gérer et utiliser efficacement le slack organisationnel.

1. Allocation stratégique des ressources : Les gestionnaires doivent prendre des décisions éclairées sur l'allocation des ressources supplémentaires disponibles. Cela nécessite une évaluation minutieuse des besoins actuels de l'organisation, ainsi que des opportunités et des risques potentiels. L'objectif est d'optimiser l'utilisation du slack pour soutenir la résilience, l'adaptabilité et l'innovation, tout en évitant un gaspillage inutile.

2. Encouragement de l'exploration et de l'expérimentation : Les gestionnaires peuvent encourager les individus et les équipes à utiliser le slack pour explorer de nouvelles idées, expérimenter de nouvelles approches et innover. Cela peut se traduire par des incitations à la créativité, des structures organisationnelles flexibles, des budgets spécifiques à l'innovation et des mécanismes de partage des connaissances.

3. Gestion proactive des crises et des perturbations : Le slack organisationnel peut servir de réserve en cas de crises ou de perturbations majeures. Les gestionnaires doivent développer des plans d'urgence et des mécanismes de gestion de crise pour mobiliser rapidement les ressources supplémentaires nécessaires lorsque des événements imprévus se produisent.

B. Les limites et les risques associés au slack organisationnel

Bien que le slack organisationnel présente des avantages, il comporte également des limites et des risques potentiels.

1. Coût et inefficacité : Le maintien du slack peut entraîner des coûts supplémentaires pour l'organisation. Les ressources non utilisées peuvent sembler inefficaces à court terme, car elles ne contribuent pas directement à la réalisation des objectifs immédiats. Les gestionnaires doivent évaluer attentivement le juste équilibre entre le slack et l'efficacité opérationnelle.

2. Risque de complaisance : Trop de slack peut entraîner une certaine complaisance au sein de l'organisation. Lorsque les ressources supplémentaires sont perçues comme abondantes, il peut y avoir une diminution de l'effort et de la recherche d'efficacité. Les gestionnaires doivent éviter que le slack ne conduise à une culture de dépendance ou de laxisme.

3. Gestion du changement : L'utilisation du slack organisationnel peut nécessiter une gestion du changement efficace. L'introduction de nouvelles initiatives, l'exploration de nouvelles opportunités ou l'adaptation aux perturbations peuvent nécessiter des ajustements organisationnels, des compétences supplémentaires et une communication transparente.

C. Les conditions favorables à l'utilisation efficace du slack

Pour tirer pleinement parti du slack organisationnel, certaines conditions sont favorables à son utilisation efficace.

1. Leadership visionnaire : Un leadership visionnaire est essentiel pour encourager l'innovation, la créativité et l'utilisation judicieuse du slack. Les dirigeants doivent promouvoir une culture d'ouverture au changement, de prise de risques calculés et d'apprentissage continu. Ils doivent communiquer la vision de l'organisation et encourager les employés à utiliser le slack de manière proactive pour atteindre les objectifs stratégiques.

2. Communication transparente : Une communication transparente est nécessaire pour informer les employés sur l'existence du slack organisationnel, sa valeur et les objectifs de son utilisation. Les employés doivent comprendre comment le slack peut être utilisé pour soutenir l'innovation, l'adaptabilité et la résilience de l'organisation.

3. Flexibilité organisationnelle : Les structures et les processus organisationnels doivent être suffisamment flexibles pour permettre l'utilisation efficace du slack. Cela implique des mécanismes de prise de décision agiles, une répartition claire des responsabilités et une capacité à ajuster rapidement les ressources en fonction des besoins changeants de l'organisation.

4. Apprentissage organisationnel : L'apprentissage continu est crucial pour tirer parti du slack organisationnel. Les organisations doivent encourager l'acquisition de nouvelles compétences, la recherche de connaissances externes, l'expérimentation et la réflexion sur les expériences passées. Cela permet d'optimiser l'utilisation du slack en tirant des leçons des succès et des échecs.

En conclusion, la gestion du slack organisationnel requiert des stratégies appropriées, une évaluation prudente des risques et des opportunités, ainsi qu'une culture d'innovation et de flexibilité. L'utilisation efficace du slack peut renforcer la résilience, l'adaptabilité et la capacité d'innovation des organisations, leur permettant de prospérer dans un environnement changeant et incertain.

Les critiques et les débats autour de la théorie du slack organisationnel

A. Les critiques sur l'inefficacité perçue du slack

La théorie du slack organisationnel n'est pas à l'abri de critiques. Certains arguent que le slack peut être perçu comme une source d'inefficacité, car il peut conduire à une utilisation inappropriée des ressources et à un gaspillage. Les détracteurs soutiennent que les organisations devraient plutôt se concentrer sur l'optimisation et l'efficacité maximale des ressources existantes, plutôt que de maintenir un niveau de slack.

B. Les limites de la théorie du slack organisationnel

La théorie du slack organisationnel présente également certaines limites. Elle peut ne pas être applicable à tous les types d'organisations ou à tous les contextes. Certaines industries, comme celles caractérisées par des contraintes de ressources sévères, peuvent trouver difficile de justifier l'existence du slack. De plus, la mesure et la gestion du slack peuvent être des défis pratiques pour les gestionnaires.

C. Les développements récents et les perspectives futures

La théorie du slack organisationnel continue d'évoluer et de se développer. Les chercheurs explorent de nouvelles dimensions du slack, telles que la flexibilité temporelle, la réserve cognitive et la capacité d'adaptation aux changements technologiques. De plus, la combinaison du slack avec d'autres concepts, tels que la résilience organisationnelle et l'agilité, est également un domaine d'intérêt croissant.

D. L'importance continue de la théorie du slack organisationnel dans la gestion moderne

Malgré les critiques et les limites, la théorie du slack organisationnel conserve son importance dans la gestion moderne. Dans un environnement incertain et turbulent, le slack offre aux organisations une marge de manœuvre pour faire face aux aléas et aux changements imprévus. Il permet également de favoriser l'innovation, l'exploration des opportunités et la gestion des tensions au sein des organisations.

E. Les défis et les opportunités à venir pour la recherche sur le slack organisationnel

La recherche future sur le slack organisationnel doit relever certains défis. Il est essentiel de développer des mesures valides du slack et de mieux comprendre comment il interagit avec d'autres variables organisationnelles. De plus, l'identification des conditions contextuelles spécifiques qui favorisent une utilisation efficace du slack est un domaine de recherche prometteur. Enfin, étudier les implications du slack dans des domaines tels que la durabilité environnementale et la responsabilité sociale des entreprises peut également ouvrir de nouvelles perspectives de recherche.

La théorie de l'apprentissage organisationnel

La théorie de l'apprentissage organisationnel s'inscrit dans le courant de la théorie de la décision et de la théorie des organisations. Elle propose une approche dynamique de la gestion des organisations, en mettant l'accent sur la capacité d'apprentissage et d'adaptation des entreprises. James G. March et Richard Cyert remettent en question l'idée que les organisations sont des entités parfaitement rationnelles et prévisibles, et soutiennent que les décisions prises au sein des organisations sont influencées par l'apprentissage continu et l'adaptation à l'environnement changeant.

La théorie de l'apprentissage organisationnel met en évidence l'importance de l'accumulation des connaissances, de l'expérience et des routines organisationnelles dans le processus de prise de décision. Elle souligne également l'interaction entre les facteurs internes et externes qui influencent le comportement des organisations. En comprenant comment les organisations apprennent, s'adaptent et évoluent, il devient possible de mieux appréhender leur fonctionnement et de développer des stratégies de gestion plus efficaces.

Les fondements de la théorie de l'apprentissage organisationnel

A. Le rôle de l'apprentissage dans la démarche de March et Cyert

Dans la théorie de l'apprentissage organisationnel développée par March et Cyert, l'apprentissage occupe une place centrale. Ils considèrent que les organisations sont des entités apprenantes, capables d'accumuler des connaissances, de les adapter et de les utiliser pour prendre des décisions.

L'apprentissage se produit à différents niveaux au sein de l'organisation, que ce soit au niveau individuel, au niveau des groupes ou au niveau de l'organisation dans son ensemble. Les individus apprennent à travers leur expérience et leur interaction avec leur environnement de travail. Les groupes et les équipes apprennent également en partageant des informations, en résolvant des problèmes et en développant des routines collectives. Enfin, l'organisation apprend en intégrant les connaissances individuelles et collectives, en développant des processus d'apprentissage formels et en s'adaptant aux changements externes.

B. L'accumulation et l'adaptation des connaissances dans les organisations

Selon March et Cyert, les organisations accumulent des connaissances à travers l'expérience et les interactions avec leur environnement. Cette accumulation de connaissances se traduit par le développement de routines organisationnelles, qui sont des schémas d'action récurrents et stables. Les routines permettent aux organisations de résoudre des problèmes de manière efficace en s'appuyant sur des connaissances et des pratiques éprouvées.

L'adaptation des connaissances est également cruciale pour les organisations. Face à un environnement en constante évolution, les organisations doivent être capables de remettre en question leurs routines existantes, d'apprendre de nouvelles informations et de s'adapter rapidement aux changements. L'adaptation des connaissances permet aux organisations de rester compétitives et de répondre aux demandes changeantes du marché.

C. La relation entre le comportement de l'organisation et les décisions prises

La théorie de l'apprentissage organisationnel soutient que le comportement d'une organisation est déterminé par l'ensemble des décisions prises en son sein. Ces décisions sont prises par les individus, les groupes et les équipes, et sont influencées par l'apprentissage accumulé et les connaissances disponibles.

Les décisions prises par les acteurs organisationnels sont le résultat d'un processus cognitif complexe, qui intègre les informations disponibles, les connaissances antérieures et les objectifs organisationnels. L'apprentissage permet aux individus et aux groupes de modifier leurs décisions en fonction de l'expérience acquise, afin de résoudre les problèmes de manière plus efficace.

Ainsi, la relation entre le comportement de l'organisation et les décisions prises est dynamique et évolutive. Les décisions prises par l'organisation influencent à leur tour son comportement futur, créant un processus d'apprentissage continu et d'adaptation.

James G. March et Richard Cyert expriment clairement le rôle de l'apprentissage organisationnel dans leur démarche. Leur théorie prend racine dans la théorie de la décision et stipule que le comportement d'une firme correspond à l'ensemble des décisions qui y sont prises. Il existe des changements radicaux et des changements "graduels" pour adapter continuellement l'organisation à son environnement. L'existence de routines organisationnelles explique d'une part, que les individus font des choix au fur et à mesure de l'expérience qu'ils acquièrent. Ils changent leur décision en fonction de l'apprentissage (accumulation d'expérience) pour résoudre les problèmes de manière plus efficace. D'autre part, les changements sont déterminés par l'environnement externe en fonction des routines (graduelles) ou de manière radicale.

Le dilemme Exploitation et exploration

La renommée de James March repose notamment sur ses contributions majeures dans le domaine de la théorie des organisations. Parmi ses nombreux travaux, son article intitulé "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" a marqué un tournant dans la manière d'aborder les processus de décision et de changement au sein des organisations. La vision de March a permis d'apporter une perspective plus réaliste sur le fonctionnement des organisations en introduisant le concept du dilemme exploitation/exploration. Cet article a suscité un vif intérêt parmi les spécialistes et a ouvert de nouvelles voies de réflexion en mettant en évidence l'importance de concilier ces deux dimensions dans l'apprentissage organisationnel. L'objectif de cet article était de mieux comprendre comment les organisations s'adaptent à leur environnement. March a accordé une attention particulière à la façon dont elles apprennent de leur expérience, ainsi qu'à l'évolution des règles organisationnelles et des connaissances détenues par ces structures. En examinant la dynamique de l'exploitation et de l'exploration, il a cherché à déterminer comment ces processus influencent la capacité des organisations à innover et à s'adapter aux changements. L'article de March a ainsi contribué à élargir les horizons de la recherche en mettant en évidence l'importance de combiner ces deux facettes complémentaires pour assurer la performance et la viabilité des organisations.

Essence du dilemme Exploitation / Exploration

A. Définition de l'exploitation selon James March

Selon James March, l'exploitation se réfère à un ensemble d'activités visant le perfectionnement, l'efficacité et l'optimisation des compétences, des technologies et des paradigmes existants au sein d'une organisation. Elle englobe des processus tels que le choix, la production, l'implémentation et l'exécution. L'essence de l'exploitation réside dans la recherche d'améliorations continues des méthodes de travail et des résultats obtenus. Les effets de l'exploitation sont perçus comme positifs, rapides et prévisibles.

B. Essence de l'exploitation : perfectionnement, efficacité, optimisation

L'exploitation met l'accent sur l'utilisation optimale des ressources disponibles dans le but d'obtenir des résultats clairs et précis. Elle repose sur l'accumulation d'un savoir-faire spécifique et d'une expertise dans un domaine particulier. Les organisations qui se concentrent sur l'exploitation cherchent à renforcer et à étendre leurs compétences existantes. Elles privilégient une approche progressive et incrémentale, axée sur l'adaptation et l'optimisation des processus déjà établis. L'exploitation offre des avantages tels que des certitudes, un retour immédiat et une gestion plus facile des risques.

C. Définition de l'exploration selon James March

L'exploration, quant à elle, englobe des activités telles que la recherche, la variation, la prise de risques, l'expérimentation, l'innovation et la flexibilité. Elle se concentre sur la découverte de nouvelles alternatives et de nouvelles voies pour créer de la valeur. Contrairement à l'exploitation, les effets de l'exploration sont incertains, à long terme et peuvent parfois être négatifs. L'exploration vise à dépasser les paradigmes existants et à remettre en question les méthodes de travail établies.

D. Essence de l'exploration : expérimentation, innovation, flexibilité

L'exploration encourage les organisations à sortir de leur zone de confort et à embrasser l'incertitude. Elle favorise l'expérimentation de nouvelles idées, la recherche de solutions innovantes et la flexibilité face aux changements de l'environnement. Les entreprises qui valorisent l'exploration sont prêtes à prendre des risques et à remettre en question les pratiques établies pour saisir de nouvelles opportunités. Bien que les effets de l'exploration puissent être moins prévisibles que ceux de l'exploitation, elle offre la possibilité de s'adapter aux évolutions de l'environnement et d'éviter l'inertie organisationnelle.

En résumé, le dilemme exploitation/exploration met en évidence le besoin pour les organisations de trouver un équilibre entre l'amélioration continue de leurs pratiques existantes (exploitation) et l'exploration de nouvelles voies et opportunités (exploration). Ces deux dimensions sont complémentaires et nécessaires pour assurer la performance et la survie à long terme des organisations.

L'importance de l'exploration et de l'exploitation dans les organisations

A. L'exploration pour créer de la valeur et dépasser le paradigme stratégique de l'organisation

L'exploration joue un rôle essentiel dans les organisations en leur permettant de créer de la valeur et de se démarquer de leurs concurrents. En misant sur l'expérimentation, l'innovation et l'agilité organisationnelle, l'exploration vise à susciter des situations inédites et à redéfinir les activités de l'organisation. Elle offre la possibilité de dépasser le paradigme stratégique existant en remettant en question les pratiques établies et en recherchant de nouvelles alternatives. L'exploration favorise ainsi l'adaptation aux changements de l'environnement et la recherche de nouvelles opportunités de croissance.

B. L'exploitation pour renforcer l'existant et optimiser les ressources

L'exploitation, quant à elle, est cruciale pour renforcer l'existant au sein de l'organisation. En se concentrant sur l'amélioration continue des compétences, des technologies et des paradigmes existants, l'exploitation vise à optimiser les ressources disponibles et à obtenir des résultats concrets et prévisibles. Elle permet à l'organisation de tirer parti de son expérience passée et de capitaliser sur ses savoir-faire spécifiques. L'exploitation offre des avantages tels que la maîtrise des processus, la gestion des risques et la maximisation de l'efficacité opérationnelle.

C. Les risques de l'exploitation exclusive ou de l'exploration exclusive

Cependant, une organisation qui se limite exclusivement à l'exploitation ou à l'exploration court des risques importants. Une focalisation excessive sur l'exploitation peut entraîner une stagnation et une rigidité organisationnelle. Les organisations engagées uniquement dans l'exploitation risquent de se retrouver enfermées dans des trajectoires préétablies, ce qui peut les rendre moins réactives face aux évolutions de l'environnement et aux demandes changeantes des clients.

De même, une organisation qui se concentre exclusivement sur l'exploration peut être confrontée à des risques liés à l'incertitude et à l'instabilité. Les effets de l'exploration sont souvent à long terme et incertains, ce qui peut entraîner des résultats négatifs et des perturbations au sein de l'organisation. Sans une base solide d'exploitation, les efforts d'exploration peuvent manquer de cohérence et de soutien, ce qui limite leur efficacité.

Ainsi, il est crucial pour les organisations de trouver un équilibre entre l'exploitation et l'exploration. Les deux dimensions doivent être intégrées et complémentaires pour assurer la performance et la viabilité à long terme. Les entreprises les plus performantes sont celles qui parviennent à améliorer leur efficience interne tout en explorant de nouvelles voies et en innovant. La capacité à gérer cette tension entre exploitation et exploration est un élément clé pour le succès organisationnel dans un environnement en constante évolution.

Le besoin de concilier exploitation et exploration

A. Les organisations hésitent souvent entre sécurité et risque, optimisation et innovation

Face à la complexité de l'environnement économique et concurrentiel, les organisations se retrouvent souvent confrontées à un dilemme entre la sécurité et le risque, l'optimisation et l'innovation. L'exploitation offre un sentiment de sécurité en capitalisant sur les connaissances et les pratiques établies, tandis que l'exploration comporte une part d'incertitude et de risque liée à l'expérimentation de nouvelles idées. Cette tension entre la recherche de la stabilité et la nécessité de s'adapter aux changements est un défi constant pour les décideurs.

B. Les logiques d'exploitation et d'exploration doivent être complémentaires et non antagonistes

Il est essentiel de comprendre que les logiques d'exploitation et d'exploration ne doivent pas être perçues comme antagonistes, mais plutôt comme complémentaires. Les organisations prospères sont celles qui parviennent à intégrer harmonieusement ces deux dimensions. L'exploitation permet de consolider les acquis, d'optimiser les ressources existantes et de garantir une performance opérationnelle solide. En parallèle, l'exploration ouvre de nouvelles voies, favorise l'innovation et prépare l'organisation à l'avenir.

C. L'importance de la capacité à améliorer à la fois l'efficience interne et l'expérimentation de nouvelles voies

La capacité à améliorer simultanément l'efficience interne et l'expérimentation de nouvelles voies est un élément clé pour les organisations souhaitant concilier exploitation et exploration de manière efficace. Il ne s'agit pas d'opposer ces deux approches, mais de les intégrer dans une vision globale de développement. Les entreprises qui parviennent à maintenir une culture d'apprentissage continu, à favoriser l'innovation tout en valorisant l'efficacité opérationnelle, sont mieux préparées à faire face aux défis et aux opportunités qui se présentent.

La mise en place de mécanismes et de structures organisationnelles adaptées est essentielle pour soutenir cette conciliation. Cela peut passer par la création de départements ou d'équipes dédiées à l'exploration, la promotion d'une culture d'innovation et de prise de risque calculé, ainsi que la mise en œuvre de processus d'amélioration continue pour l'exploitation.

En somme, concilier exploitation et exploration est un impératif stratégique pour les organisations modernes. C'est en trouvant le juste équilibre entre ces deux dimensions que les entreprises peuvent se positionner de manière durable sur leur marché, en maximisant leur performance actuelle tout en se préparant activement à l'avenir. Cette capacité à naviguer entre l'efficience interne et l'expérimentation de nouvelles voies constitue un avantage concurrentiel significatif dans un monde en constante évolution.

L'ambidextrie organisationnelle

A. La notion d'ambidextrie organisationnelle pour répondre aux tensions paradoxales

Face aux tensions paradoxales entre l'exploitation et l'exploration, les organisations ont développé le concept d'ambidextrie organisationnelle. L'ambidextrie se réfère à la capacité d'une organisation à gérer de manière simultanée et efficace des activités d'exploitation et d'exploration. C'est la capacité à naviguer habilement entre ces deux dimensions en reconnaissant leur complémentarité plutôt que leur opposition.

B. Gérer l'immédiateté tout en préparant l'avenir

L'ambidextrie organisationnelle implique de gérer l'immédiateté des tâches et des objectifs à court terme tout en se préparant activement à l'avenir. Cela signifie que les organisations doivent continuellement améliorer leur performance actuelle en optimisant les processus, en réduisant les coûts et en maximisant les résultats. En parallèle, elles doivent consacrer du temps, des ressources et de l'énergie à l'exploration de nouvelles opportunités, à l'expérimentation de nouveaux produits ou services et à la recherche de sources d'innovation.

C. La nécessité de concilier exploration et exploitation pour assurer la viabilité des organisations

La conciliation de l'exploration et de l'exploitation est essentielle pour assurer la viabilité à long terme des organisations. Si une organisation se concentre exclusivement sur l'exploitation, elle risque de devenir complaisante, de s'installer dans une routine et de manquer les opportunités émergentes. D'un autre côté, une focalisation excessive sur l'exploration peut conduire à une dispersion des ressources, à une instabilité financière et à une perte de repères.

Les organisations qui parviennent à combiner habilement l'exploration et l'exploitation sont mieux préparées à s'adapter aux changements du marché, à innover de manière continue et à saisir de nouvelles opportunités. Cela nécessite un leadership visionnaire qui encourage une culture de l'apprentissage, qui favorise la collaboration transversale, qui encourage la prise de risque calculé et qui alloue des ressources adéquates à la fois pour les activités d'exploitation et d'exploration.

En conclusion, l'ambidextrie organisationnelle est une approche stratégique qui permet de répondre aux tensions paradoxales entre l'exploration et l'exploitation. Les organisations qui parviennent à concilier ces deux dimensions sont plus à même d'assurer leur viabilité à long terme, de s'adapter aux changements de leur environnement et de prospérer dans un contexte concurrentiel. L'ambidextrie organisationnelle nécessite une vision claire, une culture d'apprentissage et d'innovation, ainsi qu'une allocation efficace des ressources pour exploiter le potentiel des activités actuelles tout en explorant de nouvelles voies.

Informations complémentaires

Publications

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  • c. avec Herbert A. Simon, Organizations. New York: Wiley
    • seconde édition en 1993, Oxford: Blackwell Publishers
    • Traduit en arabe
    • Traduit en chinois
    • Traduit en néerlandais
    • Traduit en français, en 1999, Les organisations. Problèmes psychosociologiques, Paris: Dunod
    • Traduit en allemand
    • Traduit en italien
    • Traduit en japonais
    • Traduit en polonais
    • Traduit en portugais
    • Traduit en espagnol, en 1987, Teoría de la organización, Barcelona: Ariel Economía

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  • Traduction en chinois
  • Traduction en français, en 1970, "Processus de décision dans l'entreprise", Dunod
  • Traduction en allemand
  • Traduction en italien
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    • Seconde édition en 1993, Lanham, MD: University Press of America
    • Traduction en néerlandais
    • Traduction en japonais
    • Traduction en espagnol

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Littérature secondaire

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  • Sidney G. Winter, commentaire du livre de Richard Cyert et de James G. March, "A Behavioral Theory of the Firm", American Economic Review, Vol 54, pp144-148

• 2000, Thierry Weil, "Invitation à la lecture de James March", Les Presses de l’École des Mines

• 2004, Mie Augier, "March'ing towards “a behavioral theory of the firm”: James G. March and the early evolution of behavioral organization theory", Management Decision, Vol 42, n°10, pp1257-1268

• 2006, George B. Graen, "Post Simon, March, Weick, and Graen: New Leadership Sharing as a Key to Understanding Organizing", In: George B. Graen, Joni A. Graen, dir., "Sharing network leadership", LMX leadership: The series, Vol 4, Greenwich, CT: Information Age Publishing

• 2007,
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  • Christos Pitelis, "‘‘A behavioral resource-based view of the firm – The synergy of Cyert and March (1963) and Penrose (1959)’’". Organization Science, 18(3), pp478–490

• 2010, Mie Augier, "Cyert, March, and the Carnegie school", In: Peter G. Klein, Michael E. Sykuta, dir., "The Elgar Companion to Transaction Cost Economics", Aldershot, U.K.: Edward Elgar, pp49-57

• 2015, Werner Jann, "Michael D. Cohen, James G. March, and Johan P. Olsen, 'A Garbage Can Model of Organizational Choice'", In: Martin Lodge, Edward C. Page, Steven J. Balla, dir., "The Oxford Handbook of Classics in Public Policy and Administration", Oxford: Oxford University Press

• 2017, Isabelle Huault, "James G. March – Ambiguïté et déraison dans les organisations", In: Sandra Charreire Petit, Isabelle Huault, dir, "Les Grands Auteurs en Management", Éditeur : EMS Editions, Collection : Grands auteurs, pp343-357