Leadership transactionnel

Le leadership a souvent été considéré comme un processus d'échange dans lequel un leader offre des récompenses à ses subordonnés, sous la forme de rémunération ou de prestige en échange du travail effectué par ses subordonnés. James Burns (1978) fut le premier a nommer ce type de comportement de leadership, le leadership transactionnel. Selon lui, les leaders transactionnels motivent les subordonnés en fournissant des récompenses, qui répondent directement à l'intérêt personnel des subordonnés. La théorie du leadership transactionnel suggère donc que quelque chose est toujours négocié contre autre chose. Le leadership transactionnel est donc fondé sur un échange et il s'inscrit dans un ordre social fonctionnant avec une chaîne de commandement directe et claire.

Le leader transactionnel fixe les objectifs de l'organisation et informe les gens de ce qu'ils doivent faire pour atteindre ces objectifs. Ainsi, le cadre de fonctionnement du leadership transactionnel s'inscrit dans l'ordre de l'économie classique et néo-classique. Les gens savent où ils sont, ce qu'ils doivent faire et ce qu'on leur doit. Un contrat est négocié et conclu en vertu duquel un salaire et d'autres avantages sont octroyés au subordonné, et, par implication, le leader obtient un droit d'autorité sur les subordonnés. En théorie des jeux, c'est un état ​​d'équilibre fondée sur la stabilité et l'efficacité dans l'atteinte des objectifs à court terme.

Le leadership transactionnel implique autorité et responsabilité

Lorsque les gens acceptent de faire un travail, ils cèdent un partie de leur pouvoir à leur manager. En retour, un leader transactionnel idéal fera toujours de son mieux pour guider et aider ses subordonnés afin qu'ils fournissent de bonnes performances, conformément aux attentes du décideur. Lorsque le leader transactionnel affecte une tache à un subordonné, sa responsabilité implique de lui fournir aussi les ressources ou la capacité de réaliser son travail.

La théorie du leadership transactionnel implique un renforcement éventuel (contingent). Les éloges et les récompenses du leader servent à motiver les subordonnés, et les actions négatives de rétroaction et de discipline servent à les corriger. Le leader peut consulter les subordonnés pour savoir ce qui devrait être fait en échange de récompenses implicites ou explicites et pour l'allocation des ressources souhaitées. Ainsi, le leader transactionnel est tenu de donner des récompenses si les subordonnés atteignent le niveau convenu des normes de rendement. Quand les choses vont mal, alors le subordonné est considéré comme personnellement en faute, et il est puni pour son échec (récrimination, frein dans l'avancement, licenciement etc.), tout comme il peut être récompensé pour sa réussite (primes, promotion, etc.). La théorie du leadership transactionnel est dite objective car elle suppose que les leaders et les suiveurs agissent rationnellement en conformité avec la relation contractuelle de transactions équitables.

Cette théorie suggère également que les intérêts des membres de l'effectif doivent être préservés pour le bénéfice de l'organisation en contrepartie de leur discipline. En cas, d'écart, des systèmes formels (écrits ou oraux) de discipline sont généralement mis en place (règlement intérieur). Le leadership transactionnel implique deux types de récompenses : les récompenses contingentes et les récompenses spécifiques. Dans le premier cas, un processus d'échange s'opère entre les leaders et les suiveurs dans lequel l'effort par les subordonnés est échangé contre des récompenses spécifiques. Le leader essaie d'obtenir des accords des suiveurs sur ce qu'il faut faire et ce que seront les gains en retour. Le leader transactionnel utilise souvent la gestion par exception, en utilisant le principe que si quelque chose fonctionne conformément à la performance définie (et donc attendue) alors il n'a pas besoin d'y porter son attention. Les exceptions à son attente nécessitent une louange et une récompense pour avoir dépassé les résultats attendus, tandis que certains types de mesures correctives sont appliquées pour des performances en deçà des attentes.

L'intervention du leader s'exerce sous deux formes : active et passive. Sous la forme active, le leader regarde de près les suiveurs en fonction de leurs erreurs ou des violations de règles et il prend alors des mesures correctives. Il affirme son influence en fixant des objectifs, en clarifiant les résultats souhaités, en fournissant des commentaires sur la réalisation de ces objectifs. Dans le mode passif, le leader intervient seulement après que les normes soient remplies ou que les problèmes surgissent. Alors que le leadership transformationnel a plutôt un style «vente», le leadership transactionnel, une fois que le contrat est en place, adopte un style du genre "leadership directif".

Les limites du leadership transactionnel

L'avantage de ce management est de définir des objectifs clairs avec des récompenses pour les obtenir. Cependant des problèmes arrivent si les objectifs ne sont pas atteints. Malgré beaucoup de recherches qui mettent en lumière ses limites, le leadership transactionnel est encore une approche populaire auprès de nombreux gestionnaires. La principale limitation repose sur l'hypothèse d'un «management rationnel». Une personne est considérée motivée, en grande partie, par l'argent et par une simple récompense. Son comportement est prévisible. La psychologie sous-jacente rejoint le behaviorisme, y compris le conditionnement classique de Pavlov et le conditionnement opérant de Skinner. Ces théories sont largement basées sur des expériences contrôlées en laboratoire (souvent avec des animaux) et elles ignorent les facteurs émotionnels complexes, les processus cognitifs et épistémiques ainsi que les valeurs sociales. En pratique, le behaviorisme est suffisant pour soutenir des approches transactionnelles comme celui de l'homo-oeconomicus de l'école néo-classique. Ce leadership transactionnel offre une approche confortable s'inscrivant dans le modèle de l'offre et de la demande avec une définition de besoins clairement définis et simples. Mais, lorsque la demande d'une compétence dépasse l'offre, alors le leadership transactionnel est souvent insuffisant, et d'autres approches sont plus efficaces.

James Burns a fait valoir que la relation entre le leader et ses subordonnés ne sont pas permanentes, car ce type de relation est limité aux effets temporaires de l'opération d'échange. Le leader et les suiveurs ne sont pas unis dans une poursuite continue et mutuelle d'un but plus élevé. C'est pourquoi James Burns propose un paradigme nouveau de leadership dans lequel le leader va au-delà de la satisfaction des besoins fondamentaux de ses subordonnés. Dans les termes d'Abraham Maslow (1954) de hiérarchie des besoins, le leader transformationnel inspire et donne l'autonomie aux subordonnés à un niveau supérieur de motivation (tels que le besoin d'auto-réalisation). Étiqueté comme le leadership de transformation ou de leadership transformationnel, ce type de leadership se concentre davantage sur l'identification des comportements du leadership qui influencent les valeurs et les aspirations de ses subordonnés, en activant les besoins des subordonnés d'ordre supérieur, et en éveillant la nécessité de transcender leur propre intérêt pour le bien de leur organisation.

Le leadership transactionnel diffère donc du leadership transformationnel parce qu'il n'individualise pas les besoins des adeptes ou ne se concentre pas sur leur développement personnel. Du point de vue des subordonnés, ce système de récompense / punition est peu motivant de par son stéréotype mécanique et infantilisant. Avec ce leadership, l'environnement du travail est très difficile avec un climat social pesant. L'organisation du travail offre peu d'avantages aux subordonnés et le leader est souvent plus soucieux de son propre statu quo que de faire progresser ses subordonnés. Néanmoins, il ne faut pas opposer les deux concepts. Le leadership transactionnel peut être une étape sur le chemin du leadership transformationnel.

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