E-leadership

Dans certaines situations, telles que dans les groupes anonymes, l'e-leadership montre que le leadership formel est préjudiciable à la performance du groupe. L'e-leadership concerne la conduite d'équipes qui sont géographiquement dispersées, appelées aussi équipes virtuelles. Le concept d'équipes virtuelles est couvert, dans le débat sur ​​l'e-leadership, sous différents angles, tels que la structure, la communication, les degrés de virtualité, l'aspect multi-culturel, la confiance, les questions éthiques etc.

Les nouvelles technologies de communication font émerger l'e-leadership

L'e-leader établit un climat social approprié grâce à la communication soutenue, et il est capable de transmettre des compétences exemplaires interpersonnelles grâce à la technologie associée. La technologie permet des arrangements de travail virtuel, qui peut prendre diverses formes, telles que le télétravail, la téléconférence et la vidéoconférence à partir de sites géographiquement dispersés. Une raison majeure pour former des équipes virtuelles est de réduire les coûts de l'espace de bureaux, particulièrement pour les employés qui consacrent seulement un petit pourcentage de leur temps au bureau, tels que les commerciaux et les consultants. Les entreprises, installés dans des lieux indésirables, également peuvent former des équipes virtuelles comme une stratégie pour le recrutement d'employés qui ont les compétences requises mais qui ne veulent pas se déplacer. Traditionnellement, les employés clés, experts aux compétences techniques, ou les cadres supérieurs dont on a un besoin urgent à la tête d'opérations dans un pays étranger sont délocalisés. Parfois, les équipes virtuelles sont formées pour intégrer les salariés qui sont intégrés par le biais de fusions et d'acquisitions ou pour prendre en compte une autre dimension, celle du temps, où les travailleurs sont postés en horaire décalés, au niveau national ou international.

L'e-leadership peut survenir à tout niveau hiérarchique dans une organisation, impliquant à la fois une interaction en tête-à-tête ainsi que des interactions de un à plusieurs individus grâce à des médias électroniques. Le e-leadership est non seulement une extension du leadership traditionnel, mais il s'agit surtout d'un changement fondamental dans la façon dont les leaders et les suiveurs se relient les uns aux autres au sein des organisations et aussi, chose plutôt nouvelle, entre les organisations. Le leadership virtuel ne concerne pas que les personnes de différents départements et divisions de sa propre organisation, mais parfois le leadership concerne aussi des personnes de sociétés concurrentes.

Certains secteurs d'activité comme le service médical étaient perçus, jusqu'alors, comme nécessairement une relation de face à face. Hors, les nouveaux moyens technologiques permettent d'établir des diagnostics et d'effectuer des traitements à distance. La concurrence mondiale des services médicaux permettent l'émergence de nouveaux modèles d'activités médicales comme le tourisme médical et paramédical (chirurgie esthétique, dentaire, oculaire etc.), des soins de santé en sous-traitance et la télérobotique. Ces modèles d'activités nécessitent des "leaders" pour diriger et mener pratiquement tous les membres de l'équipe virtuelle. Dans le cadre d'un service de santé qui s'extrait d'un territoire national confiné pour s'ouvrir sur une santé mondiale, l'e-leadership médical dirige et motive les individus ou les équipes à distance tout en surmontant les défis typiques des "leaders virtuels" et des "équipes virtuelles", tels que l'isolement des employés, la confusion et les ambiguïtés d'interprétation des diagnosticvs, les barrières linguistiques, les différences culturelles et les pannes technologiques.

La comparaison des équipes virtuelles et de la relation en face-à-face révèle que les membres du groupe ont généralement plus de cohésion dans les face-à-face; ils acceptent les décisions du groupe plus facilement, et ils présentent une plus grande quantité de synergie que ne le font les équipes virtuelles. Les équipes exposées en face-à-face, en général, ont un volume plus élevé d'interaction constructive en comparaison avec les équipes virtuelles. Les équipes virtuelles, en revanche, sont remarquées significativement par des styles d'interaction défensive.

Le cadre de référence du l'e-leadership

Le e-leadership offre une pléthore de nouvelles opportunités :

• (a) La capacité de communiquer instantanément en tête-à-tête avec potentiellement des milliers d'employés
• (b) La capacité d'utiliser des talents qui ne vivent pas nécessairement à une proche distance de route du bureau
• (c) La possibilité d'améliorer la performance organisationnelle par l'assemblage d'équipes multi-fonctionnelles qui sont plus denses en savoir opérationnel car le leader peut désormais choisir un talent là où il se trouve
• (d) La capacité de cibler une meilleure satisfaction client en offrant un service 24x7 en utilisant la méthodologie du suivi du coucher de soleil
• (e) La capacité de réduire les coûts
• (f) Une gestion des connaissances de plus grande envergure.

Le e-leadership implique aussi de nouveaux défis à relever pour les organisations :

• (a) Communiquer efficacement au travers d'un support électronique;
• (b) La création d'une présence par une solution électronique viable;
• (c) Le e-leader est un leader invisible qui communique l'enthousiasme et un climat de confiance par la voie numérique
• (d) Donner de l'inspiration à des membres de l'équipe éloignés
• (e) Assurer le mentorat auprès d'employés virtuels
• (f) Suivre et contrôler la paresse sociale
• (g) Empêcher le manque de compétence technique affecter la performance
• (h) Aider au maintien de l'équilibre entre le temps de travail et le temps de repos dans ce nouveau paradigme 24h/24 et 7 jours/7.

Le e-leader est reconnu pour disposer et mettre en avant de nouvelles compétences

• (a) Des compétences fortes en communication écrite
• (b) De solides compétences en réseautage social
• (c) Une mentalité multi-culturelle à l'échelle mondiale
• (d) Une grande sensibilité vers l'état d'esprit des collaborateurs
• (e) une orientation de l'organisation 24h/24 et 7 jours/7

L'évolution du e-leader s'accompagne d'un besoin impérieux de faire la différence avec le leadership traditionnel car la distance affecte les résultats de leadership. La distance est à la fois physique et sociale. Susan Annunzio a identifié sept facteurs distinctifs du nouveau e-leadership : l'honnêteté, la réactivité, la vigilance, la volonté d'apprendre et de réapprendre, un sens de l'aventure, la vision et l'altruisme. L'auteur aborde la nécessité d'une coopération inter-générationnelle avec un leadership non conventionnel comme poser des questions incongrues, parler de vérités indicibles, faire des déclarations à voix haute, communiquer sans trop de formalisme, et ainsi de suite.

L'e-leadership dans un nouvel arrangement e-institutionnel

De plus en plus d'Etats ont développé des objectifs d'e-gouvernement. Dans ce contexte, l'e-gouvernement s'accompagne d'un e-leadership plus ou moins bien maîtrisé selon les pays si on considère que la fourniture aux citoyens des informations et des services gouvernementaux n'est qu'un aspect du e-leadership. Le but ultime recherché est donc caractérisé par la convergence à un accès universel où l'information, les services gouvernementaux et la transparence totale du fonctionnement du gouvernement de chaque Etat doit être présent et transparent. Cette étape d'e-leardership contribue au développement social et au bien-être économique des citoyens. Mais, la capacité de convergence du e-gouvernement dans les pays en développement, tout comme dans les pays développés, reste encore à analyser et à développer.

N. K. Hanna (2007), chercheur à la Banque Mondiale, a montré comment s'applique l'e-leadership dans le secteur public et auprès des institutions publiques comme enjeux stratégiques de l'e-développement. Il a évalué les facteurs critiques de succès et des noyaux de résistance, pour mener les capacités institutionnelles vers un nouvel arrangement e-institutionnel. N. K. Hanna a trouvé comment les pays progressent à partir des visions du potentiel de l'information et de la communication continues vers une révolution technologique dans des économies réelles, compétitives, innovatrices avec des entreprises dont la stratégie est basée sur la connaissance. Plusieurs tendances générales sont identifiées dans les gouvernements à travers le monde :

• (a) il y a un glissement vers un e-leadership dans l'Etat avec un engagement direct et institutionnalisée du président de la république, du Premier ministre, des PDG des entreprises publiques et des ministères puissants de coordination comme le ministre des finances ou de l'économie.
• (b) Les différents pays dans le monde sont passés par des réponses Ad hoc, à des processus informels et à des relations temporaires avec des structures institutionnalisées pour répondre aux défis de l'économie de la connaissance et par la technologie pour permettre le développement;
• (c) De nombreux pays optent pour créer des TIC (Technologies d'Information et de Communication) avec une forte indépendance nationale qui relève ouvertement et directement du pouvoir présidentiel, du Premier ministre, ou des équivalents
• (d) Les programmes des gouvernements électroniques commencent à s'intégrer pleinement dans un cadre d'e-gouvernance et d'activité virtuelle pour chaque secteur et chaque agence gouvernementale.

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