Leadership dispersé

Dans un sens générique, la théorie du leadership dispersé représente la structure et le processus de la distribution ou du "partage" des compétences en leadership et des prises de responsabilité à travers une organisation, lesquelles actions humaines ont émergé, émergent et émergeront en réponse à l'adoption généralisée de nouvelles formes organisationnelles post-bureaucratiques.

Différence entre leadership dispersé et leadership distribué

Les organisations sont organiques dans leur orientation, c'est à dire qu'elles sont évolutionnistes et modulaires, ce qui donne leur caractère d'institutionnalisation. Le leadership dispersé englobe et se différencie du leadership distribué tout comme le concept de la dispersion de l'information de Friedrich Hayek se distingue de la notion de l'information distribuée de Herbert Simon, sachant que l'information est un critère sur lequel repose le leadership mais pas uniquement. Le leadership distribué insiste sur une délégation de pouvoir, comme s'il s'agissait de distribuer des cartes aux valeurs différenciées, bien souvent provenant des supérieurs hiérarchiques de l'organisation. Le leadership dispersé insiste, pour sa part, sur un monde informationnel et de pouvoir disjoint, voire éparpillé. Le leadership distribué est avant tout un acte managérial tandis que le leadership distribué est intégré dans un processus divergent, convergent ou stagnant du pouvoir.

Le leadership établit un "brouillage" des différences entre leader et suiveur

La revue de la littérature indique que les approches "orthodoxes" du leadership mettent en lumière des frontières claires, si ce n'est précises, de l'identité entre celui ou celle qui est «leader» et celui ou celle qui est "suiveur". Dans les stratégies de leadership dispersé, le partage du pouvoir entre les leaders et les suiveurs brouille cette frontière. Les premières formes organisationnelles fondées sur un modèle bureaucratique et militaire sont représentées par des concepts de différenciation (des limites claires existent entre l'identité du leader et celui du suiveur) et de domination (Supériorité des leaders sur les suiveurs). En revanche, l'approche du leadership dispersé sous-tend des concepts de dé-différentiation (l'autonomisation (empowerment) brouille les frontières de l'identité dans les relations basées sur un pouvoir hiérarchique) et de démocratie (Partage du pouvoir et du contrôle). Contrairement à la nature dualiste dans la relation de pouvoir entre les leaders et les suiveurs promus par les approches orthodoxes du leadership, la théorie du leadership dispersé adopte un partage du pouvoir entre les leaders et les suiveurs. L'approche s'écarte de l'analyse des traits et des attributs de la personnalité ou du style de ces personnes extraordinaires qui ont sont reconnues en tant que leader. La théorie du leadership dispersé déplace son attention de la personne "leader" vers l'analyse du "processus" de leadership. Implicitement, le leadership n'est pas nécessairement quelque chose qu'un individu a fait ou fait mais plutôt quelque chose que certaines personnes peuvent faire ou aider à faire.

Le leadership accentue la notion de Frédéric Bastiat entre "Ce qui se voit" et "ce qui ne se voit pas"

La théorie du leadership dispersé tente de rendre compte de la dynamique de groupes lorsque des individus, au sein de l'organisation, détiennent une position de pouvoir et qu'ils se retrouvent confronté avec d'autres leaders désignés ou non. La théorie montre que même une organisation couronnée de succès, en apparence, avec une surface plane et calme, peut cacher des porosités et des problèmes latents et insolvables en profondeur, du fait d'un chemin de dépendance de la constitution historique de l'organisation du pouvoir. Par conséquent, une répartition du pouvoir décisionnel soit de façon autoritaire ou même participative, peuvent cacher des "principes acquis" (taken for granted) bloquant l'expression ouverte des individus et provoquant des effets induits négatifs. Par exemple, le principe du vote à la majorité peut être dénoncé sous l'angle du leadership dispersé du fait que ce principe serait incontournable (taken for grnted) et donc non discutable. La théorie du leadership dispersé tient compte non seulement des personnes disposant du pouvoir, mais également de l'architecture formelle et informelle dans l'organisation, ainsi que du processus de leadership (J. L. Pierce et J.W. Newstrom, 1972; D. M. Hosking, 1991; D. Knights et H. Willmott, 1992 ).

Dans la théorie du leadership dispersé, le pouvoir n'est pas manifestement concentré. Il se définit comme des formes diverses, inégales et intégrées qui sont plus ou moins facilement identifiables. Ces formes intégrées de pouvoir se constituent quotidiennement, dans la pratique et dans le cadre de la vie quotidienne où elles sont prises pour acquises (évidentes) dans l'ordre naturel des choses. Dans la stratégie de la délégation de pouvoir, une forme d'encouragement à la responsabilisation et à l'autonomisation est lancée auprès des collaborateurs menant presque à un self-leadership.

Publications

• B. L. Kirkman et B. Rosen, 1999, "Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment", Academy of Management Journal, 42(1), pp58-74
• P. Gronn, 2002, "Distributed leadership as a unit of analysis", Leadership Quarterly, 13, pp423–451
• N. Bennett, J. Harvey, C. Wise, P. Woods, 2003, "Distributed Leadership", Nottingham: National College for School Leadership
• J. Spillane, 2004, http://hub.mspnet.org/index.cfm/9902 "Distributed Leadership: What’s all the hoopla?"], Institute for Policy Research, Northwestern University
• J. P. Spillane, 2006, "Distributed Leadership", San Francisco, CA: Jossey Bass
• Raymond D. Gordon, 2008, "Dispersed leadership, power and change: An empirical study using a critical management framework", Business papers School of Business, Bond University
• R. Bolden, J. Gosling et G. Petrov, 2009, "Distributed leadership in higher education: what does it accomplish?", Leadership, 5, pp299–310
• G. Currie et A. Lockett, 2011, "Distributing Leadership in Health and Social Care: Concertive, Conjoint or Collective?", International Journal of Management Reviews, Vol 13, n°12

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