Leadership participatif

La théorie du leadership participatif suppose que la conclusion de nombreux esprits donne une meilleure décision que le jugement d'un seul esprit, selon l'adage "à plusieurs, on est meilleur que tout seul".

Ainsi, le leader invite la participation orale de toutes les personnes responsables pour des suggestions sur l'exécution des travaux, car cela les rend moins concurrents et plus collaboratifs, augmentant ainsi leur niveau d'engagement. La participation à la prise de décision, de ceux qui doivent exécuter les décisions, améliore la compréhension des problèmes et des objectifs en cause. par conséquent, le leadership participatif ne s'assimile à un communautarisme où chacun pourrait avoir son mot à dire. Seules les personnes concernées sont invitées à se prononcer.

Les participants peuvent être des subordonnés, des pairs, des supérieurs hiérarchiques ou des intervenants indépendants. Le degré de participation peut varier. Le leader peut exposer les objectifs ou les buts et ainsi permettre à l'équipe de décider comment le travail peut être réalisé. le leader peut aussi permettre la prise de décision commune par rapport aux objectifs et sa méthode de réalisation. Ou alors, l'équipe peut proposer, mais la décision finale est toujours prise par le leader. Le leader participatif permet souvent aux employés d'avoir leur mot à dire dans ce qui est décidé. La participation est définie comme l'implication mentale et émotionnelle d'une personne, dans une situation de groupe, qui l'encourage à contribuer aux objectifs du groupe et qui partage la responsabilité avec les autres membres du groupe.

Ce style de leadership est décrit dans la plupart des modèles. De nombreuses variétés existent, comme la consultation, le leadership démocratique (celui de Kurt Lewin, par exemple), le style participatif de Rensis Likert, la gestion par objectifs (le GPO de Peter Drucker, par exemple ou le GPPO d'Octave Gélinier), le partage du pouvoir, l'autonomisation et la prise de décision commune. Cette étape est similaire au style de "soutien" chez la théorie du continuum de leadership chez Tannenbaum et Schmidt, c'est-à-dire un style respectueux, qui s'intéresse aux gens formés. c'est aussi la position (9,9) dans la grille managériale de Blake et Mouton chef de file, du leadership participatif chez Rensis Likert ou la théorie "Y" de Douglas McGregor.

La théorie de la contingence du leadership a une vision restrictive voire malthusienne de l'action humaine. Elle suggère que la participation doit être limitée au niveau de développement de l'instant atteint par les membres de l'organisation, selon l'urgence de la situation et en fonction de la structure de l'environnement dans lequel opèrent les membres. A l'opposé, les théories attentives au développement personnel des individus répondent que la participation doit être développée afin que tous les membres de l'organisation puissent être capables de répondre adéquatement aux tâches ou aux situations qu'ils peuvent être amenés à affronter. En conséquence, l'engagement personnel de chaque membre dans la réussite de l'organisation est fermement ancrée dans la réussite de l'organisation en raison de l'engagement démontré de celle-ci de voir et de soutenir la réussite personnelle de chaque membre.

Par conséquent, le leader participatif :

• Encourage les autres à exprimer leurs préoccupations
• Décrit les propositions provisoires qui peuvent être essayées
• Note les idées et les suggestions
• Cherche les façons de constituer des idées et des suggestions
• Fait preuve de tact en exprimant sa préoccupation au sujet d'une idée ou d'une suggestion
• Écoute les opinions dissidentes sans se positionner sur la défensive ni se mettre visiblement en colère
• Essaie d'utiliser les suggestions et les préoccupations des autres au lieu de les ignorer
• Montre un leadership appréciatif réel envers les autres
• Utilise des symboles pour construire un travail d'équipe et pour consolider sa fierté.

Le côté négatif de cette théorie survient quand un leader demande l'avis à son entourage mais n'en tient pas compte sans en donner de justification ou tout simplement parce qu'il n'estime pas cette solution convenable. Son comportement peut alors interprété comme du mépris ou du cynisme par son entourage. Un sentiment de trahison remplit l'atmosphère ce qui réduit la motivation et diminue le niveau d'engagement de l'équipe.

Publications

• 1967, D. G. Bowers, A. J. Marrow, G. E. Seashore, "Management by Participation", Industrial Management Review, Cambridge, vol 9, n°1, pp118-

• 1979, Steven H. Appelbaum, "Human Resource Development: A Foundation for Participative Leadership", The Personnel Administrator, Vol 25, n°3, March, pp50-55
• 1984, S. Kerr, "Leadership and Participation", In: A. Brief, dir., "Research on Productivity", New York: Praeger
• 1992, D. Brown, "Why participative management won't work here", Management Review, pp42-46
• 2003, A. M. Mosadeghrad, "The role of participative management (suggestion system) in hospital effectiveness and efficiency", Research in Medical Sciences, 8, (3), pp85-89