Théories de la contingence

Les théories de la contingence ou écoles de la contingence prennent en compte le rôle de l’environnement sur les structures d’organisation. Elles mélangent la sociologie des organisations et la science du management. Ces théories s’opposent à l’idée de principe universel ou de modèle d’organisation unique et parfait exposé par la théorie classique. Pour identifier les variables qui ont un impact majeur sur la structuration des organisations, plusieurs courants composent cette école qui peuvent être rassemblés en deux parties : le mouvement de la contingence technologique interne et le mouvement de la contingence structurelle externe. Dans le premier cadre, la technologie relie certaines variables internes aux caractéristiques de la structure de l'organisation. Les principales variables internes portent sur l’âge, la stratégie, la taille. Les différences de structures s’expliquent par des différences de technologie employée. Dans le cadre de la contingence structurelle externe, l’environnement est introduit dans l'analyse.

A la différence des théories classiques du management (principalement, l'Organisation Scientifique du Travail de Frederick Taylor) pour lesquelles on recherche la meilleure solution applicable à toutes les entreprises, les théories de gestion de la contingence posent le principe du "One best way" pour chacune des différentes circonstances dans laquelle se situe une organisation et non pas pour toutes les situations. Mais ces deux approches contribuent cependant à une vision mécaniste de la gestion stratégique. Les théories de contingence sont déterministes car le rôle du choix humain est relégué à un endroit plutôt secondaire en fonction des impératifs et des exigences :

de la turbulence environnementale^[1]. T. Burns et G. Stalker (1961) présentent la structure de vingt firmes écossaises. Ces dernières varient en fonction de la stabilité de leur environnement selon deux facteurs : le degré de changement dans la technologie et le marché. Les organisations ont soit des structures organiques avec un faible degré de formalisation, soit des structures mécanistes qui sont très centralisées
théorie de la contigence chez Lawrence et Lorsch, ou de l’intégration et de la différenciation^[2]. P. Lawrence et J. Lorsch ont mis en évidence trois caractéristiques des organisations qui doivent s’équilibrer pour maintenir l’unité de l’organisation : l’orientation temporelle, la nature des objectifs poursuivis et l’orientation interpersonnelle qui est à la fois structurelle et comportementale.
des processus technologiques^[3]^[4];
de la taille et de la propriété (Blau, 1970; Pondy, 1969);
du traitement de l'information (Jay R. Galbraith, 1973 et 1974)^[5];

par des phénomènes culturels comme étant des éléments internes des organisations (Edgar Schein). Le courant culturaliste s’intéresse aux expériences d’une organisation qui lui ont permis d'inventer, de découvrir, d'élaborer afin de se s'adapter aux changements externes et d’intégration ces changements en interne. Ce qui a bien fonctionné est admis comme valide. La culture organisationnelle va propager par apprentissage ces éléments aux nouveaux arrivants qui doivent l'admettre, afin d'être reconnu comme intégrés à l'organisation, comme étant la façon correcte de percevoir, de réfléchir et de penser par rapport à ces problèmes.

par la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978)^[6]. Ce courant considère que les organisations sont inévitablement liées aux conditions de leurs environnements pour survivre. Il faut qu'elles soient efficaces. Elles doivent produire ce que les groupes d’intérêts extérieurs attendent d’elles. Dans ces conditions, gérer les organisations, c’est influencer les actions des groupes d’intérêts pertinents dans l’environnement de l’organisation.

par l'écologie des populations d’organisations^[7]. Ce courant voit l’organisation comme une « une boîte noire » dont les mécanismes internes importent peu. Le rôle de l’environnement explique les phénomènes organisationnels et leur évolution, alors que la dépendance des ressources laisse l’organisation s’adapter volontairement à son environnement. Le niveau d’analyse se situe au niveau de « populations » d’organisations. On observe que l’environnement sélectionne les entreprises les mieux adaptées (processus de sélection naturelle : Howard Aldrich, 1975). La sélection « naturelle » élimine les moins performantes qui, soit disparaissent, soit s’orientent vers d’autres horizons.
théorie de la contingence chez Mintzberg : pour Henry Mintzberg, ce qui impacte les caractéristiques d'une organisation est son âge, sa taille, son système technique, son environnement et les relations de pouvoir. Il parle de « facteurs de contingence »

Notes et références

↑ T. Burns, G. M. Stalker, 1961, "The Management of Innovation", Tavistock, London
↑ P. R. Lawrence, J. W. Lorsch, 1967, Organization and Environment, Harvard University Press, Cambridge, MA
↑ Charles Perrow, 1986, "Economic Theories of Organization", Theory and Society, Vol 15, pp11-45
↑ Joan Woodward, 1958, "Management and Technology", London: Her Majesty's Stationery Office)
↑
La théorie organisationnelle du traitement de l'information trouve ses origines dans les travaux de Jay R. Galbraith (1973, 1974) et de Thompson (1967). Selon ces auteurs, le traitement de l'information dans une organisation vise à réduire les incertitudes auxquelles elle est confrontée. L'incertitude, telle que définie par Jay Galbraith (1973), correspond à la différence entre la quantité d'informations nécessaires pour accomplir une tâche et la quantité d'informations déjà détenues par l'organisation. Selon la théorie du traitement de l'information, l'adéquation entre les besoins de l'organisation et ses capacités de traitement de l'information détermine son niveau de performance. Jay Galbraith (1973) considère les technologies de l'information et de la communication (TIC) comme un moyen de favoriser l'interconnexion entre les membres d'une entité organisationnelle. Selon lui, cette interaction facilite les communications entre les individus et renforce les capacités de coordination. Jay Galbraith (1973), Tushman et Nadler (1978) ont cherché à établir un lien entre les capacités de traitement de l'information et la conception de l'organisation. Cette approche relève davantage de l'architecture organisationnelle, qui consiste à définir les tâches en fonction de leur degré d'incertitude, ainsi que les structures, les processus et les TIC nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. En résumé, la théorie du traitement de l'information dans les organisations postule que la réduction de l'incertitude par le biais d'une adéquation entre les besoins et les capacités de traitement de l'information favorise la performance organisationnelle. Les TIC jouent un rôle important dans cette approche en facilitant les communications et en renforçant les capacités de coordination au sein de l'organisation.
- 1967, J. D. Thompson, "Organization in Action", New York: McGraw-Hill Book Company
- 1973, Jay R. Galbraith, "Designing Complex Organizations", Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc.
- 1974, Jay R. Galbraith, "Organization design: An information processing view", Interfaces, vol 4, pp28-36
- 1978, D. Nadler, M. L. Tushman, "Information processing as an integrating concept in organizational design", Academy ofManagement Review, vol 3, pp613-624
↑ 2017, Sandra Charreire Petit, "Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik – La dépendance des ressources est stratégique", In: Sandra Charreire Petit, Isabelle Huault, dir, "Les Grands Auteurs en Management", Éditeur : EMS Editions, Collection : Grands auteurs, pp151-165
↑ Howard E. Aldrich, 1979, "Organizations and Environments", Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

Bibliographie

2017, Patricia Milano, "Paul Roger Lawrence, Jay William Lorsch – Environnement, organisation, adaptation : la contingence structurelle", In: Sandra Charreire Petit, Isabelle Huault, dir, "Les Grands Auteurs en Management", Éditeur : EMS Editions, Collection : Grands auteurs, pp113-128

Accédez d'un seul coup d’œil au portail économie.

[1] T. Burns, G. M. Stalker, 1961, "The Management of Innovation", Tavistock, London

[2] P. R. Lawrence, J. W. Lorsch, 1967, Organization and Environment, Harvard University Press, Cambridge, MA

[3] Charles Perrow, 1986, "Economic Theories of Organization", Theory and Society, Vol 15, pp11-45

[4] Joan Woodward, 1958, "Management and Technology", London: Her Majesty's Stationery Office)

[5] La théorie organisationnelle du traitement de l'information trouve ses origines dans les travaux de Jay R. Galbraith (1973, 1974) et de Thompson (1967). Selon ces auteurs, le traitement de l'information dans une organisation vise à réduire les incertitudes auxquelles elle est confrontée. L'incertitude, telle que définie par Jay Galbraith (1973), correspond à la différence entre la quantité d'informations nécessaires pour accomplir une tâche et la quantité d'informations déjà détenues par l'organisation. Selon la théorie du traitement de l'information, l'adéquation entre les besoins de l'organisation et ses capacités de traitement de l'information détermine son niveau de performance. Jay Galbraith (1973) considère les technologies de l'information et de la communication (TIC) comme un moyen de favoriser l'interconnexion entre les membres d'une entité organisationnelle. Selon lui, cette interaction facilite les communications entre les individus et renforce les capacités de coordination. Jay Galbraith (1973), Tushman et Nadler (1978) ont cherché à établir un lien entre les capacités de traitement de l'information et la conception de l'organisation. Cette approche relève davantage de l'architecture organisationnelle, qui consiste à définir les tâches en fonction de leur degré d'incertitude, ainsi que les structures, les processus et les TIC nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. En résumé, la théorie du traitement de l'information dans les organisations postule que la réduction de l'incertitude par le biais d'une adéquation entre les besoins et les capacités de traitement de l'information favorise la performance organisationnelle. Les TIC jouent un rôle important dans cette approche en facilitant les communications et en renforçant les capacités de coordination au sein de l'organisation.
1967, J. D. Thompson, "Organization in Action", New York: McGraw-Hill Book Company

1973, Jay R. Galbraith, "Designing Complex Organizations", Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc.

1974, Jay R. Galbraith, "Organization design: An information processing view", Interfaces, vol 4, pp28-36

1978, D. Nadler, M. L. Tushman, "Information processing as an integrating concept in organizational design", Academy ofManagement Review, vol 3, pp613-624

[6] 1967, J. D. Thompson, "Organization in Action", New York: McGraw-Hill Book Company

[7] 1973, Jay R. Galbraith, "Designing Complex Organizations", Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc.

[8] 1974, Jay R. Galbraith, "Organization design: An information processing view", Interfaces, vol 4, pp28-36

[9] 1978, D. Nadler, M. L. Tushman, "Information processing as an integrating concept in organizational design", Academy ofManagement Review, vol 3, pp613-624

[6] 2017, Sandra Charreire Petit, "Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik – La dépendance des ressources est stratégique", In: Sandra Charreire Petit, Isabelle Huault, dir, "Les Grands Auteurs en Management", Éditeur : EMS Editions, Collection : Grands auteurs, pp151-165

[7] Howard E. Aldrich, 1979, "Organizations and Environments", Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

Théories de la contingence

Notes et références

Bibliographie

Menu de navigation

Rechercher