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Manager

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Henri Fayol est l'un des premiers théoriciens à s'être intéressé au rôle du manager dans l'organisation. Il présente le manager dans une logique de rationalité fonctionnelle. Le travail du manager consiste à se concentrer dans quatorze activités différentes dont les principales sont la planification, l'organisation, la gestion du personnel, la direction et le contrôle. Henri Fayol a une vision prescriptive du travail des managers qui consiste à trouver et à affecter les ressources nécessaires à l'organisation.

Les gestionnaires sont donc des agents de prédiction et de rationalité. Ils surveillent l'environnement, ils établissent une stratégie, ils allouent des ressources, ils assistent d'autres gestionnaires, ils développent l'organisation et ils supervisent les opérations[1]. Mais, se fier uniquement à son talent ou à des qualités génétiques, dans le cadre de l'entreprise familiale, n'est pas suffisant. Le manager doit se former[2] d'où la préoccupation pour l'apprentissage managérial[3] pour lui-même[4][5] mais aussi pour les autres collaborateurs de l'organisation. Dans ce dernier cas, le manager joue le rôle de facilitateur[6] de l'apprentissage des employés. Ceci est d'autant plus probant dans les micro-entreprises[7] et lorsque le manager est aussi le propriétaire de l'entreprise.

Des arguments contradictoires ont toutefois été avancés par des auteurs tels que Henry Mintzberg (1973)[8] et T. J. Watson, 1994[9] qui ont souligné la nature fragmentée du travail de gestion, ainsi que la nécessité pour les managers de s'attaquer aux problèmes imprévus, d'allouer et de réaffecter des ressources incertaines selon des circonstances imprévues. Dans bien des cas, le manager est pressé par le temps et il est très occupé[10], de sorte que son agenda est souvent modifié par des évènements inattendus.

Différences entre le manager et l'entrepreneur

La littérature s'intéresse depuis quelques années à faire la différence entre la nature du manager et l'essence même de l'entrepreneur[11]. Les managers qui se situent en dessous du niveau hiérarchique des propriétaires de l'entreprise ou des hauts dirigeants peuvent être considérés, dans l'ensemble, par ce qu'Israel Kirzner a appelé des "maximiseurs robbinsiens". Ce sont des individus dont la tâche est de contrôler l'utilisation de moyens donnés pour les faire correspondre fidèlement à la hiérarchie de fins données. La tâche de l'entrepreneur est de nature différente. Elle consiste à percevoir dans ce même cadre de fin-moyen quelles sont les alternatives allocations possibles et quelles ont les économies qui doivent avoir lieu. Certes, les managers peuvent aussi faire preuve d'initiative ou d'innovation dans la recherche de la meilleure solution possible à un problème donné, mais leur degré d'innovation est confiné à la limite de leurs capacités et non pas de leur fonction dans l'organisation. Les fonctions ultimes de contrôle et d'incertitude ne leur appartiennent pas, mais elles conviennent à l'entrepreneur ou au pouvoir entrepreneurial du siège social au sein de la société.

Les pionniers de la recherche sur l'entrepreneuriat : Comprendre les différences entre les entrepreneurs et les managers

Orvis Collins, David Moore, Darab Unwalla(1964)[12] ont apporté des contributions significatives pour comprendre les différences entre les entrepreneurs et d'autres groupes de dirigeants, ainsi que l'hétérogénéité au sein du groupe des entrepreneurs. Ils ont repris le travail de l'étude de Warner et Martin, "The Industrial Man" (1959), qui visait à caractériser les chefs d'entreprise qui réussissent. Dans leur recherche, Collins et al. se sont concentrés sur la comparaison entre les gestionnaires des grandes entreprises et les entrepreneurs. Ils ont trouvé des différences notables entre ces deux groupes en termes de perspectives sur l'autorité et de compréhension de l'importance des compétences sociales.

Selon Collins et al., les gestionnaires ont tendance à se conformer au système existant et perçoivent l'avancement de carrière dans la structure hiérarchique comme quelque chose de naturel. En revanche, les entrepreneurs ressentent souvent les contraintes du système et aspirent à s'en affranchir. Cette différence fondamentale de mentalité distingue les entrepreneurs des gestionnaires au sein des grandes organisations.

Informations complémentaires

Notes et références

  1. ↑ A. E. Pearson, 1989, "Six basics for general managers", Harvard Business Review, July-August, pp94-101
  2. ↑ J. Burgoyne, R. Stuart, 1976, "The Nature, Use and Acquisition of Managerial Skills and Other Attributes", Personnel Review, 5(4), pp19–29
  3. ↑ L'apprentissage managérial peut s'effectuer hors du cadre de travail (cours de formation en entreprise ou hors entreprise) ou l'apprentissage managérial peut s'effectuer par la pratique en effectuant son travail de manager (J. Davies, M. Easterby-Smith, 1984, "Learning and Developing from Managerial Work Experiences", Journal of Management Studies, 21(2), pp169–198). Les études sont assez circonspectes sur la primauté de l'une ou de l'autre méthode dans l'efficacité de l'apprentissage. L'apprentissage, dans ou hors du lieu de travail, est souvent perçu par les managers comme une alternative principale d'apprentissage car ils interprètent le lieu de formation comme un droit légitime d'apprendre accordée par les managers supérieurs de l'organisation. Ils estiment que c'est la formation qui est la mieux valorisée par leurs supérieurs hiérarchique et celle qui est promue par l'ensemble des membres de l'organisation influant sur la culture organisationnelle, qui doit être choisie. Par incidence, l'apprentissage des managers reflète le degré de contrôle au sein de l'organisation, celui qui favorise ou non une plus grande indépendance des individus sur les ressources de l'organisation afin d'apprendre. Ce contrôle hiérarchique est double, à la fois sur ce que les managers apprennent mais aussi comment ils apprennent leurs compétences managériales. Le style de formation des managers est rems en cause par le syndrome du "retour à l'école" subis par les managers. Souvent la façon dont la formation est dispensée et l'atmosphère globale qui y prédomine donne l'idée que la formation néglige les principes andragogiques de la pédagogie et elle suppose que les managers absorbent l'information sans la remettre en question.
  4. ↑ P. Temporal, T. Boydell, 1981, "Helping managers to learn", Sheffield Polytechnic Occasional Paper, Sheffield Polytechnic, Sheffield
  5. ↑ E. Walker, J. Redmond, B. Webster, M. Le Clus, 2007, "Small business owners: Too busy to train?", Journal of Small Business and Enterprise Development, 14(2), pp294-306
  6. ↑ A. Coetzer, 2006, "Managers as learning facilitators in small manufacturing firms", Journal of Small Business and Enterprise Development, 13(3), pp351-362
  7. ↑ D. Devins, J. Gold, S. Johnson, R. Holder, 2005, "A conceptual model of management learning in micro businesses: Implications for research and policy", Education + Training, Vol 47, n°8/9, pp540-551
  8. ↑ Henry Mintzberg, 1973, "The nature of managerial work", New York: Harper & Row
  9. ↑ T. J. Watson, 1994, "In search of management", London: International Thomson Business Press
  10. ↑ H. Bruch, S. Ghoshal, 2002, "Beware the busy manager", Harvard Business Review, February, pp62-69
  11. ↑ K. F. Chan, T. Lau, "Are small business owner/managers really entrepreneurial?", Entrepreneurship and Regional Development, Vol 5, pp359–367
  12. ↑ Orvis F. Collins, David G. Moore, Darab B. Unwalla, 1964, "The Enterprising Man", East Lansing, M.I., Michigan State University Business Studies

Publications

  • 1975, N. C. Agarwal, G. W. England, O. P. Dhingra, "The manager and the man: A cross-cultural study of personal values", Kent State University Center for Business and Economic Research
  • 1978, A. Shapero, "Corporate Heroes or Lousy Managers?", The_Whartor^_Magazine, Fall, pp32-37
  • 1987,
    • P. Block, "The Empowered Manager", San Francisco: Jossey-Bass
    • J. Constable, R. McCormick, "The Making of Managers", London: BIM
    • V. Degot, "Portrait of the manager as an artist”, Dragon: The SCOS Journal, Vol 2, n°4, pp13-50
  • 1989, A. E. Pearson, "Six basics for general managers", Harvard Business Review, July-August, pp94-101
  • 1998, C. Chen, A. Crick, P. Greene, "Does entrepreneurial self-efficacy distinguish entrepreneurs from managers?", Journal of Business Venturing, Vol 13, pp295-316
  • 1999, J. Dobson, "The Art of Management and the Aesthetic Manager: The Coming Way of Business", Greenwood Press, Westport, Connecticut
  • 2001, B. Bucar, R. D. Hisrich, "Ethics of business managers vs. entrepreneurs", Journal of Developmental Entrepreneurship, 6(1), pp59–82
  • 2002, A. M. Pines, A. Sadeh, D. Dvir, O. Yanai, "Entrepreneurs and managers: Similar yet different", The International Journal of Organizational Analysis, Vol 10, pp172-190
  • 2003,
    • R. Austin, L. Devin, "Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work', Financial Times, Prentice Hall, New York
    • S. Faure, "Manager à l’école de Confucius", Paris: Éditions d’organisation


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