Karl Weick

Karl Edward Weick, né le 31 octobre 1936 à Warsaw, dans l'État d'Indiana, aux États-Unis), est un théoricien de la psychologie des organisations et reconnu pour sa théorie de l'énaction. Il a obtenu son baccalauréat au Wittenberg College à Springfield, Ohio. Il a continué à l'Ohio State University en obtenant son M.A. (1960) et son doctorat en 1962. De 1962 à 1965, il fut professeur adjoint de psychologie à l'Université Purdue à Lafayette, dans l'Indiana. Il occupe la chaire "Rensis Likert" à la Ross School of Business à l'Université du Michigan.

Il a introduit les concepts de « couplage lâche », de « pleine conscience » (mindfulness), et de « sense » (sensemaking) dans les études organisationnelles. Sur le plan épistémologique, Karl Weick précise que la théorie est indispensable pour donner du sens aux phénomènes complexes au sein de notre monde.

Les organisations organisantes et non équivoques

Karl Weick critique (1969) à la fois les structures hiérarchiques des organisations tout comme les faiblesses du leadership démocratique agissant sous le règne de la majorité, dans laquelle fonctionnent des sous-ensembles de majorité, des fractions qui sont elles-mêmes subdivisées en pourcentage allant d'un rapport de 49:51 jusqu'à 33:66 et qui, finalement, sont scindées à la majorité d'un seul. L'ironie est inhérente à ce type d'organisation. Si ceux qui sont au "top" sont maintenant en minorité, alors comment peuvent-ils représenter encore la majorité ? Karl Weick précise que lorsque le contrôle hiérarchique est relâché, les employés ont plus de liberté pour improviser. En utilisant la métaphore des orchestres de jazz (Weick, Gilfillan, et Keith, 1973) il présente l'interaction des employés dans l'organisation comme celle d'une improvisation dans un spectacle musical.

Il argumente également contre l'expression "comportement organisationnel" qui est à la fois redondante et un non-sens, parce que l'organisation est un comportement, et qu'il n'existe pas d'organisation statique qui soit figée à jamais dans le temps. Les organisations créent leur propre environnement et sont en concurrence les unes avec les autres. Certains acteurs sont partiellement inclus, et d'autres sont intégrés dans d'autres organisations. Ces "axes de liaison" donnent de la force à tous. La théorie des organisations, comme la société elle-même, semble donc avoir un certain nombre de "problèmes de frontières". Tout en plaidant contre les explications psychologiques des organisations puisqu'elles sont généralement interprétatives et rétroactives, il appelle à une étude plus empirique de l'organisation basée sur l'observation. Il met en garde contre la planification linéaire et rationnelle des organisations qui contribue à leur inertie, cause de leur désintégration. Karl Weick précise que les organisations doivent constamment être faites et refaites pour survivre. Ainsi, l'objectif sous-jacent de l'organisation est de lever les doutes, d'écarter les ambiguïtés, ou de réduire le nombre de sens qui peuvent être appliquées à une situation donnée. Le sens est créé à partir de l'expérience vécue dans le passé. La cause et l'effet des actions ne sont pas le sens car ils ne sont vraiment connaissables qu'après l'achèvement de l'action et rétrospectivement. Le sens de toute chose est la façon dont on l'anticipe et rien d'autre.

Publications

• 1969, "The Social Psychology of Organizing", Reading MA: Addison-Wesley
  • 2nde édition en 1979, Reading MA: Addison-Wesley

• 1976, avec M. G. Bougon, G. Maruyama, "The equity context", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 15, pp32–65

• 1979, "Cognitive processes in organization", In: B. M. Staw, dir., "Research in organizational behavior", Vol. 1, Greenwich, CT: JAI Press, pp41-74

• 1986, avec L. D. Browning, "Argument and Narration in Organisational Communication”, Yearly Review of Management of the Journal of Management, Vol 12, n°2, pp243–259

• 1989, "Theory construction as disciplined imagination", Academy of Management Review, 14(4), pp516-531

• 1995,
  • a. "What theory is not, theorizing is", Administrative Science Quarterly, 40(3), pp385-390
  • b. "Sensemaking in organizations", Thousand Oaks, CA: Sage

• 1996, avec F. Westley, “Organizational learning: Affirming an Oxymoron”, In: S. R. Clegg, C. Hardy & W. R. Nord, dir., Handbook of Organization Studies, London: Sage, pp440-458

• 2001,
  • a. "Leadership as the Legitimation of Doubt", In: Warren Bennis, G. M. Spreitzer & T. G. Cummings, dir., The Future of Leadership, San Francisco: Jossey-Bass
  • b. "Making Sense of the Organization (Volume 1)", Blackwell
  • c. avec Kathleen M. Sutcliffe, "Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity", Jossey-Bass

• 2006, "Romancing, Following, and Sensemaking: James Meindl’s Legacy", In: Michelle C. Bligh, Boas Shamir, Rajnandini Pillai, Mary Uhl-Bien, dir., "Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl", Greenwich, CT: Information Age Publishing

Littérature secondaire

• 1977, C. Bantz, D. Smith, "A critique and experimental test of Weick’s model of organizing", Communication Monographs, 44(3), pp171–184

• 2002, Gérard Kœnig, "Karl Weick, une entreprise de subversion, évolutionnnaire et interactionniste", In: S. Charreire et I. Huault, dir., Les grands auteurs en management, EMS (Éditions Management & Société), pp413-427

• 2006,
  • E. Eisenberg, "Karl Weick and the aesthetics of contingency", Organization Studies, 27(11), pp1–15
  • Dennis A. Gioia, "On Weick: An Appreciation", Organization Studies, November, vol 27, n°11, pp1709-1721

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