Edgar Schein

Edgar H. Schein (né en 1928), est professeur au MIT Sloan School of Management. Il est reconnu dans le domaine du développement organisationnel, y compris le développement de carrière et la culture organisationnelle. Il est l'inventeur du concept culture d'entreprise.

Théorie de l'homme complexe

Les théories classiques de l'organisation (Frederick W. Taylor) parlent du travailleur comme d'un être économiquement rationnel, qui est surtout poussé par l'appât du gain, qui cherche à agir pour en tirer les meilleurs avantages. L'organisation maîtrise les réseaux de distribution des récompenses pécuniaires. Aussi l’organisation peut manipuler, motiver et contrôler l'homme passif (Théorie X). Du fait que l'organisation ait le pouvoir de punir ou de récompenser, le travailleur se présente comme l'agent qu'elle peut organiser, manipuler et diriger selon son plaisir. Dans cette conception, l'être humain a besoin d'être contrôlé de ses pulsions irrationnelles. Le rôle supposé de l'organisation est donc d'apporter de la rigueur et de la logique. Dans cette optique, les organisations doivent être conçues de manière à neutraliser et à contrôler les réactions humaines dans ce qu'elles ont d'imprévisibles.

Edgar Schein critique ces styles de management qui l'ont précédé dans leur vision de l'être humain trop simpliste et caricaturale. Il croit en une culture de sûreté. Dans les années 1960, il précise qu'aucun style de gestion unique ne peut réussir à améliorer la performance de tous les travailleurs car les motivations d'un individu peuvent être extrêmement complexes et susceptibles de changer au fil du temps. Un niveau élevé de satisfaction ne conduit nécessairement pas à une productivité accrue. Il croit que l'homme est un être très complexe mais que le besoin de sûreté est l'exigence commune de tous les êtres humains.

Une culture de sûreté exige une hiérarchisation prioritaire des besoins de sûreté sur les exigences de la production. Dans les réunions sur la sûreté, la présence du dirigeant responsable est exigée afin de maintenir un haut degré de préoccupation sur la sécurité. Ce leadership donne des signes d'encouragement et d'engagement de l'organisation auprès de ces collaborateurs vis à vis de ce sujet central. Les réunions de face-à-face avec les employés préoccupés par le sujet de la sûreté permettent de décrire en détails les emplois qui incluent des contrats de sécurité. Cela exige le maintien des moyens de communications sur les questions de sécurité, y compris par les canaux omniprésents de communication formelle et informelle et une communication régulière entre la direction, les superviseurs et les travailleurs. Le leadership adopté est un leadership participatif, un leadership de renforcement des pouvoirs et un leadership de délégation des responsabilités pour la satisfaction du besoin de sûreté.

Théorie de la persuasion coercitive

Edgar H. Schein a écrit sur les questions liées à la persuasion coercitive, en comparant et en contrastant les pratiques de lavage de cerveau réalisées par les régimes politiques totalitaires et les utilisations effectuées dans nos économies modernes. Il révèle que les techniques de lavage de cerveau dans les camps de prisonniers sont généralement assez inefficaces. Elles n'obtiennent que la modification du comportement (l'obtention de la conformité) sur le court terme.

Ses travaux ont été critiqués par les déterministes "forts" qui allèguent une modification profonde de la psychologie, notamment lors de l'utilisation des techniques prosélytiques de lavage de cerveau afin de faire partie de nouvelles religions. Les être humains pourraient être transformés en robots ou en "candidats Manchuriens" contre leur volonté. Cependant, ces critiques ne donnent pas compte d'une perspective spirituelle humaine ni ne reconnaissent aux êtres humains leur complexité et leur entités volontaires essentielles. Edgar Schein reconnait toutefois la difficulté de la barrière réelle entre coercition acceptée et coercition subie.

Trois niveaux de culture d'entreprise

Dans son livre en 1985, Edgar Schein a distingué trois niveaux de culture d'entreprise :

1. Les artefacts : éléments tangibles comme l'architecture intérieur et extérieur des bâtiments, le code vestimentaire, la Saga de l'entreprise avec ses créateurs

2. Les Valeurs : les normes de comportement, les représentations, la mission que se fixe l'entreprise

3. Les présupposés : les éléments invisibles et infra-conscients comme les hypothèses, les présupposés, les sentiments, les tabous…

La plupart des aspects de la culture organisationnelle échappent à l'observation, elle n'est accessible que par une interprétation. l'analyse de la culture d'entreprise permet de s'apercevoir que les tes trois niveaux ne sont pas forcément cohérents entre eux.

Publications

• 1956, "The Chinese Indoctrination Program for Prisoners of War", Psychiatry, 19, pp149-172

• 1959, Brainwashing and Totalitarianization in Modern Society, World Politics 2: 430-441

• 1961, avec Inge Schneier et Curtis H. Barker, Coercive Persuasion. A Sociopsychological Analysis of the 'Brainwashing' of American Civilian Prisoners by the Chinese Communists, New York: W. W. Norton & Co., Inc.

• 1968, "Personal Change Through Interpersonal Relationships", In: Warren Bennis, Edgar H. Schein, F. Steele et D. E. Berlew, dir., Interpersonal Dynamics, Homewood : Dosey Press

• 1978, Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs, Addison-Wesley, Reading, MA.

• 1979, avec J. Van Maanen, "Toward a Theory of Organizational Socialization", In: M. B. Staw & L. L. Cummings, dir., Research in Organizational Behavior, Vol. 1. Greenwich, Conn.: JAI Press

• 1980, Organizational Psychology, ISBN 0-13-641332-3

• 1984, Coming to a new Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, Vol 25, n°2, pp3-16

• 1985, Organizational Culture and Leadership, ISBN 1-55542-487-2

• 1987,
  • a. “Increasing organizational effectiveness trough better human resource planning and development”, In: Edgar H. Schein, dir., The Art of Managing Human Resources, Oxford University Press, New-York, pp25-45
  • b. Process Consultation. Vol. 1, Reading, MA.: Addison- Wesley

• 1988, Process Consultation. Vol. 2, Reading, Ma.: Addison-Wesley

• 1991, “Plaidoyer pour une conscience renouvelée de ce qu’est la culture organisationnelle”, In: Roger Tessier et Yvan Tellier, dir., Pouvoirs et cultures organisationnels, Sillery, Pr. Univ. Québec, pp175-196

• 1992, "Organizational Culture and Leadership", San Francisco, CA.: Jossey Bass, 2d. Ed.
  • Nouvelle édition en 2004, San Francisco: Jossey-Bass for John Wiley & Sons

• 1993,
  • a. How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room, Sloan Management Review, 34, pp85-92
  • b. On Dialogue, Culture, and Organizational Learning. Organizational Dynamics, Winter, pp40-51

• 1996,
  • a. "Kurt Lewin's Change Theory in the Field and in the Classroom: Notes Toward a Model of Managed Learning", Systemic Practice and Action Research, Vol 9, n°1, pp27-47
  • b. "Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century", Academy of Management Executive, 10(4), pp80-89

• 1997, « The concept of client from a process consultation perspective, A guide for change agents », Journal of Organization Change Management, 10:3, pp202-216

• 1999,
  • a. Process Consultation Revisited, ISBN 0-201-34596-X
  • b. The corporate culture survival guide: Sense and nonsense about culture change. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

• 2008, "Creating and managing a learning culture: The essence of leadership", In: J. V. Gallos, dir., "Business

leadership: A Jossey-Bass reader", San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2nd edition, pp362–369

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