Peter Senge

Peter Senge ou Peter M. Senge, né en 1947, est le principal inspirateur du concept de l'organisation apprenante. Il est professeur principal au Massachusetts Institute of Technology. Il est également président fondateur de la Society for Organizational Learning (SoL).

Il est diplômé en ingénierie de Stanford. Il a ensuite entrepris un Master sur la modélisation des systèmes sociaux au MIT (Massachusetts Institute of Technology) avant de compléter son doctorat en management. Ses domaines d'intérêt se concentrent sur

L'organisation apprenante

Peter Senge a étudié la décentralisation du rôle du leadership dans les organisations afin d'améliorer la capacité de toutes les personnes à travailler de manière productive vers des objectifs communs. Les valeurs humaines sur le lieu de travail sont renforcées. Dans l'organisation apprenante, la décentralisation des décisions commerciales est favorisée de manière responsable beaucoup plus largement que dans une organisation traditionnelle (hiérarchisée) tout en conservant la coordination et le contrôle.

Dans l'organisation apprenante, les personnes améliorent continuellement leurs capacités à créer de ce qu'elles veulent essentiellement créer. Peter Senge avance cinq disciplines qu'il considère comme essentielles pour l'apprentissage des organisations : la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée, l'équipe apprenante et la pensée systémique.

Peter Senge fut nommé le "Stratège du siècle" par le "Journal of Business Strategy". Il a étudié la façon dont les entreprises et les organisations développent des capacités d'adaptation au MIT (Massachusetts Institute of Technology), et ce fut son livre, paru en 1990, "La cinquième discipline" qui a popularisé le concept de "l'organisation apprenante". Depuis sa publication, plus d'un million d'exemplaires ont été vendus et, en 1997, Harvard Business Review l'a identifié comme l'un des livres de gestion séminal de ces 75 dernières années.

Peter Senge écrit pour des personnes qui sont au quotidien au commande des organisations (des praticiens) et pour des aspirants managers et des leaders. Il souhaite identifier comment les interventions peuvent être faites pour transformer les organisations en "organisations apprenantes" et non pas seulement les descriptions des actions qui doivent être faites. En effet, une grande partie des théoriciens du management consacre leurs efforts à l'identification de modèles que les organisations réelles peuvent tenter d'imiter. Dans ce domaine, certaines contributions importantes sont basées sur des études empiriques sur la pratique organisationnelle. D'autres recherches reposent davantage sur des principes théoriques, tels que la dynamique des systèmes ou la théorie de l'apprentissage psychologique qui ont des implications sur la conception des organisations et la mise en œuvre qui en dérivent. Peter Senge, tout en utilisant des études de cas individuelles, tend à les utiliser de façon illustrative mais son orientation est avant tout théorique.

Peter Senge expose, dans son livre, "La cinquième discipline", les cinq "technologies compétentes" qui créent et soutiennent des organisations apprenantes. Son accent sur la pensée systémique en tant que cinquième et fondamentale discipline lui permet de développer une appréciation plus holistique de l'organisation et de la vie des personnes qui y sont associées.

Lorsqu'il se réfère aux modèles mentaux, Peter Senge exprime l'idée que nos actions sont guidées par des hypothèses, des généralisations ou même des images profondément enracinées dans notre esprit. Celles-ci influencent la façon dont nous comprenons le monde et donc la façon dont nous agissons. Souvent, nous ne sommes pas conscients de l'impact de ces hypothèses sur notre comportement, et, par conséquent, Peter Senge signale qu'une partie fondamentale de la tâche du scientifique est de développer sa capacité de réfléchir "à" l'action "en" l'action. Il explique que la discipline des modèles mentaux renverse le miroir vers l'intérieur pour apprendre à déterrer nos images internes du monde, à les mettre à la surface et à les surveiller rigoureusement. La discipline des modèles mentaux comprend également la possibilité de mener des conversations "apprenantes" qui permettent d'équilibrer l'enquête et le plaidoyer, où les gens exposent leur propre pensée de manière efficace et laissent cette pensée ouverte à l'influence d'autrui. Aussi, les organisations qui développent une capacité de travail avec les modèles mentaux permettent aux gens d'apprendre de nouvelles compétences et de développer de nouvelles orientations. Ces orientations peuvent favoriser les changements institutionnels. Positionner l'organisation dans la bonne direction implique de travailler à transcender le jeu des politiques internes qui dominent les organisations traditionnelles. En d'autres termes, cela signifie que la discipline des modèles mentaux favorise l'ouverture dans un cadre localisé et contrôlé.

Publications

• 1990, "The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization", London: Random House
  • Nouvelle édition en 1993, Random House
  • Traduction en allemand en 1997, "Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation", Stuttgart: Klett-Cotta

• 1992, "Mental models", Planning Review, Vol 20, pp4–11

• 1994, avec A. Kleiner, B. Smith, C. Roberts, R. Ross, "The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization"
  • Traduction en allemand en 1996,"Das Fieldbook zur fünften Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation", Stuttgart: Klett-Cotta

• 1999, "The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations"

• 2000, "Schools That Learn"

• 2001, avec Peter Drucker, "Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow", John Wiley Sons Inc, United States (video accompagné d'un livret)

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