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New Public Management
Le concept de New Public Management (NPM) désigne le vaste mouvement de réformes qui s'est produit, dans les années 1980-1990, sous l'impulsion de Margaret Thatcher au Royaume-Uni et imitée dans la plupart des pays d’Europe occidentale et notamment ceux de l’Europe du Nord. Ces réformes furent entreprises afin de moderniser les administrations publiques. Les expériences tatchériennes furent menées tant au niveau de l’Etat avec le « Civil service » qu'au niveau des collectivités locales avec le « Local Government Service »).
Les pays européens se rattachent à l’un des deux systèmes d’organisation, soit le système à dominante emploi (Etats de l’Europe du Nord), soit un système à dominante de carrière (Etats de l’Europe du Sud). Le New Public Management a conduit des pays comme la Suède, la Finlande ou les Pays-Bas à la banalisation de l’emploi public et à la suppression du droit spécifique de la fonction publique au profit d’un rapprochement graduel du droit commun du travail. Dans les mêmes pays, les conditions de travail du personnel, relevant de la fonction publique territoriale, furent fixées par l'intermédiaire de conventions collectives négociées entre les associations des représentants des collectivités d’une part, et les organisations syndicales représentatives des agents territoriaux d’autre part. Ces pays ont mis en place des systèmes de rémunération individuelle et différenciée, analogue à la pratique du secteur privé. Sous la pression du NPM, ainsi, la plupart des pays européens ont décidé de favoriser les systèmes à dominante d’emplois au détriment des systèmes à dominante d'évolution de carrières selon le mérite. Le droit de la communauté européenne, a renforcé cette approche en application du principe de libre circulation et de mobilité des agents publics en Europe. La notion d’emploi du NPM est définie dans une logique managériale de compétences (emploi) et non de compétence de statut (grade). Ceci a permis à l'organisation de l'administration publique de renforcer ses points faibles de gestion de ressources humaines en décrivant les fonctions à accomplir dans une fiche de poste. Cette nouvelle GRH de l'administration publique a mis en œuvre des pratiques fondées sur la contractualisation des objectifs, l'évaluation des performances individuelles, et l'individualisation des rémunérations.
Toutefois des différences résident encore dans la pratique RH vis à vis d'un modèle de compétences dans le secteur privé qui repose sur un référentiel de compétences déclinées par métiers, une reconnaissance des compétences qui se reflètent dans la rémunération et une mise en place de grilles d’évaluation. Toutefois, le NPM s'appuie encore trop fortement sur un mécanisme froidement administratif comme la gestion par contrats, une comptabilité analytique publique, des cercles de qualité aux accents syndicaux et des normes de certification (ISO) sous la gouverne de grands cabinets d'audit qui n'ont que rarement la prétention de faire émerger l'énergie positive des quelques fonctionnaires qui ont envie de faire progresser leur emploi dans la bonne direction de la mission confiée, au risque de devenir de plus en plus désespéré et voué à l'abandon de leur espoir de réformes rapides. Car, dans l'ensemble, les fonctionnaires apprécient la responsabilité nouvelle qui leur est confiée, la flexibilité de leur charge de travail, les nouveaux mécanismes de récompense individuelle lorsque l'équité l'emporte sur l’égalité et l'intention d'introduire des méthodes d'évaluation plus objectives que le système de notation directement hiérarchique dépendant de la notation d'un petit chef ou d'un supérieur compréhensif et magnanime. L'organisation du travail s'en trouve modifiée par une relation moins hiérarchique et par une évolution du rôle de l'encadrement (n+1) plus favorable à l'amélioration des conditions du travail.
