Leadership scolaire

Le "School leadership" ou leadership scolaire s'intéresse au réseau d'apprentissage dans un contexte scolaire. Il se préoccupe du comment et du pourquoi de l'apprentissage, ainsi que du contenu ontologique de l'apprentissage (qu'est-ce que l'apprentissage ?). Qui réalise l'apprentissage n'est que conditionnel au milieu dans lequel ceux qui enseignent, ceux qui sont leaders, et ceux qui gèrent sont eux-mêmes des apprenants exemplaires.

Le leadership, dans un contexte scolaire, est plus difficile à définir que dans certains autres contextes institutionnels, car les leaders scolaires sont responsables non seulement des adultes enseignants, mais aussi des enfants, ainsi que des relations avec les parents et la collectivité. Ils sont tenus de répondre à une variété (et souvent une variété contradictoire) d'attentes au sujet de leurs comportements, de leurs relations, de leur modélisation s'étendant au-delà de leur contexte de travail à leur vie privée et aux affiliations personnelles.

Le leadership des enseignants

La direction de l'école n'a pas le monopole du leadership. Les enseignants sont vus comme des "agences", dans la terminologie de l'analyse économique dont la tâche primordiale est de proposer une bonne éducation, si ce n'est de l'améliorer. Cette agence est en relation avec une autorité locale, communautaire, municipale, régionale, nationale ou supra-nationale. Trois principes cardinaux gouvernent au fonctionnement du leadership d'enseignant : la responsabilité d'une autonomie professionnelle, la prise en charge effective de leur responsabilité mutuelle et la collaboration transversale. Les enseignants travaillent à la fois individuellement et également, de concert, avec d'autres enseignants afin d'améliorer leurs enseignements. Ce leadership d'enseignant s'identifie donc à un leadership transformationnel où ils sont des moteurs principaux d'amélioration tandis que les instituts de leur formation ou les principes gouvernementaux et administratifs insistent généralement plus sur leur formation pédagogique propre. Un changement réel dans la vision du leadership d'enseignement se produit lorsque les enseignants sont pleinement engagés comme agents actifs dans le processus de la recherche et du développement pédagogique.

Le leadership de l'inspection pédagogique

Ce leadership des enseignants est donc quelquefois en confrontation avec un leadership d'inspection pédagogique. Issu d'un contexte de standardisation des parcours professionnels (leadership de curriculum), comprenant la formation initiale et l'apprentissage des enseignants en cours de carrière, le leadership d'inspection pédagogique est une résonance typiquement administrative de la gouvernance de l'enseignement. Les cinq composantes clés, définit par S. Krug (1992) sont représentées par : une définition de la mission, une gestion des programmes d'études et d'instruction, une supervision de l'enseignement, un suivi des progrès des apprenants et une promotion du climat d'enseignement. L'atout du leadership d'inspection pédagogique est d’atténuer les effets autoritaires d'une organisation purement managériale dans laquelle les directeurs d'écoles seraient affectés à des fonctions d'administratives et de gestion, occupant leur journée à répondre à des problématique au le jour le jour et où le modèle managérial affecterait les fonctions d'apprentissage aux seuls enseignants. Le concept de leadership pédagogique implique la supervision, le suivi et l'évaluation de l'enseignement par des "supérieurs administratifs" utilisant des cadres d'évaluation et de gestion de rendement pédagogique. Soit le leadership mène à l'utilisation des données d'évaluation de performance des étudiants afin d'encourager l'enseignant à être plus efficace dans son enseignement. Soit, le leadership d'inspection pédagogique est interprété, par les chefs d'établissement scolaires, comme un rôle accru d'enseignement et utiles pour gagner une partie de leur crédibilité en étant vu par le personnel, également, comme des pédagogues efficaces.

Leadership d'apprentissage

Le leadership d'éducation est un leadership axé sur l'apprentissage. Ce leadership a une préoccupation, voire une passion, pour l'apprentissage qui rend le concept vital impliquant une transmission de connaissances plutôt qu'une construction ou d'une création de connaissances. Le leadership pour l'apprentissage est intéressé par le processus d'apprentissage, avec et sans instruction, et s'identifie non seulement aux apprenants en termes d'élèves, mais dans l'organisation au sens large. Le terme aujourd'hui est largement utilisé par les chefs d'établissement comme étant des leaders «apprenant», impliquant une organisation apprenante. L'apprentissage est au centre du processus, et n'a donc pas besoin de surveillance par en-haut. Ce leadership d'apprentissage est une notion qui s'accommode très bien avec le leadership dispersé, notamment dans leur volonté commune de recherche des modes d'acquisition du savoir. Chaque apprentissage fonctionne dans un contexte différent. La dispersion du leadership et de façon inhérente une curiosité épistémique du savoir, c'est à dire un leadership d'apprentissage, fonctionnant sur les principes du mode essais-erreurs et sur celui de doute actif, c'est à dire une juste dose pour remettre en question les principes acquis sans perturber l'avancée de l'action humaine dans une inhibition qui pourrait être paralysante.

Leadership étudiant

Alors que beaucoup d'écrits furent publiés sur le leadership de l'enseignant, peu de choses furent présentées du point de vue du leadership de l'élève ou de l'étudiant. Trois types de recherche ont montré l'importance du leadership étudiant. La première typologie tient compte du leadership en situation d'apprenant : le travail en équipe, les compétences professionnelles et l'apprentissage continu durant sa vie. A ces messages implicites du leadership s'est greffée une notion plus moderne du leadership profondément enracinée dans l'éthos de l'école publique. L'école "républicaine" prépare les jeunes gens dans des rôles de leadership dans l'industrie, dans la finance, dans le clergé, dans l'armée et dans l'éducation. Par contre, ces formes de leadership estudiantin ont une forte contenance hiérarchique. Elles négligent une troisième typologie axée sur es rôles de leadership étudiant dans les conseils scolaires, dans les productions théâtrales et musicales, dans les journaux scolaires, dans la conception et la production des sites Web, dans les activités parascolaires, dans les initiatives communautaires, dans le soutien aux études, dans les sports d'équipe. Toutes ces actions représentent des opportunités hors du cadre de l'école traditionnelle. Cependant, de nombreuses écoles prennent en comptent maintenant les actions des étudiants et des élèves dans la gestion de la classe, dans les stratégies d'enseignement et d'apprentissage, dans l'évaluation et l'auto-évaluation pour que les étudiants jouent aussi un rôle de leadership plus important.

Publications

• S. Krug, 1992, "Instructional leadership: A Constructivist Perspective", Educational Administration Quarterly, 28 (3), pp430-443
• Gerald Grace, 1995, "School Leadership: Beyond Educational Management", London: Falmer
• N. Day et P. Mahoney, 1998, "Ethical Challenges in School Leadership", In: J. MacBeath, dir., "Effective School Leadership: responding to change", London, Paul Chapman
• J. MacBeath, dir., "Effective School Leadership: Responding to Change", London: Paul Chapman
• J. Durrant, D. Frost, M. Head, G. Holden, 2000, "Teacher-led School Improvement", London: RoutledgeFalmer
• B. Fidler, 2000, "School Leadership: Some Key Ideas", School Leadership and Management, 17 (1) pp23-27
• D. Frost, 2000, "Teacher-led School Improvement: Agency and Strategy" part 1, Management in Education, 14 (4) pp21-24
• D. Frost, 2000, "Teacher-led School Improvement: Agency and Strategy" part 2, Management in Education, 14 (5) pp17-20
• C. Dimmock et A. Walker, (2002), ‘School Leadership with Teaching, Learning and Parenting in Diverse Cultural Contexts: Western and Asian Perspectives’, In: K. Leithwood, P. Hallinger, G. C. Furman, P. Gronn, J. MacBeath, B. Mulford et K. Riley, dir., The Second International Handbook of Educational Leadership and Administration. Dordrecht, NL: Kluwer
  • J. Durrant et D. Frost, 2002, "Teachers as Leaders: Exploring the Impact of Teacher-led Development", School Leadership and Management, 22 (2), pp143-161

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