Trous structurels

La théorie des trous structurels a été développée par Ronald Burt (1992) pour expliquer comment tirer parti de la concurrence dans les réseaux sociaux et dans les relations croisées. Les trous structurels dans les réseaux sociaux existent lorsqu'il y a un manque de contact direct ou de lien entre deux ou plusieurs individus. Le danger de ce manque de contact entre les groupes est susceptible de réduire la redondance des connaissances et le chevauchement des ressources utiles à l'organisation.

En dehors des relations entre les individus, la théorie fut étendue aux relations entre des organisations, des sociétés, des groupes, des entrepreneurs ou les autres entités qui tissent les réseaux sociaux pour comprendre comment ils sont liés les uns aux autres et comment il est possible de bénéficier de ces liens ou de leur absence. Cette approche se différencie de la théorie des liens faibles telle que Mark Granovetter l'a décrite (1973) car il ne s'agit pas d'analyser la force de la relation entre deux entités mais plutôt de détecter le gouffre qui existe ou l'absence de lien entre les entités.

Les avantages des trous structurels

Selon Ronald Burt (2004), les opinions et les comportements sont plus homogènes au sein des groupes qu'entre ceux-ci. Ainsi, les personnes qui sont connectées entre les différents groupes sont plus familières avec d'autres façons de penser et de se comporter ce qui peut améliorer leur créativité ou de leur apporter de nouvelles bonnes idées. Pratiquement cela fournit une meilleure performance dans les organisations pour l'innovation, la reconnaissance managériale, la prise de décision entrepreneuriale ou pour créer une nouvelle entreprise (spin off). La compréhension de l'impact des trous structurels dans ses réseaux sociaux peut être essentielle pour les entrepreneurs impliqués dans des entreprises en démarrage à la fois pour tirer profit des trous structurels et pour éviter l'exploitation par les autres (colmatage des trous structurels). En conclusion, la présence de trous structurels dans les réseaux entrepreneuriaux fournit aux entreprises une source diversifiée de connaissances et d'informations.

C'est donc dans l'exploration des trous et entre ces réseaux étroits et denses, qu'un individu est susceptible de trouver le plus grand avantage à combler le trou avec un autre individu et/ou d'accéder à des informations et/ou des ressources non redondantes au sein des réseaux. Les entrepreneurs qui ont de nombreux trous structurels dans leurs réseaux bénéficient d'une riche source d'informations. Donc, au sein d'une organisation, une personne qui opère à proximité de trous structurels a le plus de chances d'avoir de bonnes idées car ceux-ci donnent à un entrepreneur ou un intrapreneur un accès à des idées hétérogènes et à des ressources qui ne se chevauchent pas. En opérant à la périphérie du réseau, cet individu est plus susceptible d'être un pont et un lien vers des informations non redondantes provenant d'autres réseaux. Mais, pour que les acteurs de son réseau bénéficient de son positionnement, il faut que cette personne ait la capacité à traduire et à transférer l'idée d'opportunité. Pour le développement collaboratif d'idées au sein d'une organisation, il est alors utile de renforcer les liens entre les parties pour accroître la confiance et l'engagement entre les organisations. Ces groupes peuvent être des unités commerciales au sein de la même entreprise, occupant le même bâtiment, ou à travers des succursales, ou différents groupes dans d'autres entreprises et institutions. Toutefois, cette activité accrue de réseautage d'un entrepreneur est différente d'une démarche commerciale pure de connexion. En effet, lors de la facilitation de la connexion à travers les trous structurels, l'individu agit davantage comme un acteur désintéressé sans la recherche intentionnelle de recevoir plus de contrats commerciaux.

Les risques des trous structurels

Cependant, malgré leurs avantages, les lacunes structurelles peuvent également être exploitées par la concurrence, en particulier dans les entreprises basées sur des idées, de sorte que les brevets, les marques et les autres protections des droits de propriété intellectuelle sont recommandés. Beaucoup d'entrepreneurs démarrent avec des membres de la famille dans une approche de réduction du capital d'amorçage (quasi absence de salaires, faible revendication sur les rémunérations=, avec un degré de confiance et d'engagement plus élevé. Mais en raison des contraintes de ce réseau fermé, l'entreprise peut facilement être victime d'asphyxie cognitive pour résoudre certains problèmes complexes. L'absence de connaissances nouvelles et d'un manque d'innovation peut faire péricliter rapidement l'entreprise.

Informations complémentaires

Bibliographie

• 1992, Ronald S. Burt, "Structural Holes: The Social Structure of Competition", In: N. Nohria, R. G. Eccles, "Networks and Organizations: Structure, Form, and Action", Boston: Harvard University Press, pp57-91

• 2000, G. Ahuja, "Collaboration networks, structural holes, and innovation: A longitudinal study", Administrative Science Quarterly, Vol 45, n°3, pp425–455

• 2002, Ronald S. Burt, "The Social Capital of Structural Holes", In: M. F. Guillen, R. Collins, P. England, M. Meyer, dir., "The New Economic Sociology", New York: Russell Sage Foundation, pp148–189

• 2004, Ronald S. Burt, "Structural holes and good ideas", American Journal of Sociology, Vol 110, n°2, pp349–399

• 2007,
  • R. Cowan, N. Jonard, "Structural holes, innovation and the distribution of ideas", Journal of Economic Interaction and Coordination, Vol 2, n°2, pp93–110
  • S. Goyal, F. Vega-Redondo, "Structural holes in social networks", Journal of Economic Theory, Vol 137, n°1, pp460–492

• 2010, S. Rodan, "Structural holes and managerial performance: Identifying the underlying mechanisms", Social Networks, Vol 32, n°3, pp168–179

• 2012, J. Aarstad, "Do Structural Holes and Network Connectivity Really Affect Entrepreneurial Performance?", Journal of Entrepreneurship, Vol 21, n°2, pp253-268

• 2013,
  • L. Bizzi, "The Dark Side of Structural Holes: A Multilevel Investigation"; Journal of Management, Vol 39, n°6, pp1554-1578
  • D. Hunter III, R. Chinta, "Structural holes and banner ad click-throughs", Technology & Investment, Vol 4, pp30.44

• 2014,
  • J. Aarstad, "Structural holes and entrepreneurial decision making", Entrepreneurship Research Journal, Vol 4, n°3, pp261–276
  • M. Adams, M. Makramalla, W. Miron, "Down the rabbit hole: How structural holes in entrepreneurs’ social networks impact early venture growth", Technology Innovation Management

Cet article est une ébauche. Vous pouvez partager vos connaissances en l’améliorant (comment ?)