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Théorie des attentes
La théorie des attentes[1] de Victor Vroom[2] traite de la motivation et comment les managers peuvent obtenir un personnel motivé. Cette théorie postule que les actions et les comportements des individus sont réalisés dans l'objectif de maximiser le plaisir et de minimiser la douleur. Les personnes sont donc plus susceptibles d'être motivées pour accomplir certains actes, s'ils s'attendent à ce que les récompenses seront obtenues, et que ces récompenses peuvent être obtenues sans beaucoup de peine et de douleur.
Le modèle VIE de la motivation
Dans "Travail et motivation", Victor Vroom précise le problème central de la motivation comme une explication des choix faits par les organisations parmi les différentes réponses faites par les individus. Pour comprendre comment ces choix sont faits, il définit les trois concepts - valence, espérance et force. Il décrypte comment ceux-ci fonctionnent ensemble pour déterminer comment les gens décideront d'agir, compte tenu des comportements possibles menant à d'autres résultats potentiels. Le modèle VIE se compose de trois éléments : la valence, l'instrumentalité et l'expectation
La valence
La valence est la force de préférence d'une personne pour obtenir un résultat particulier. Elle exprime l'idée d'une préférence pour un résultat plutôt qu'un autre. La valence est positive, si l'individu préfère atteindre un résultat plutôt que de ne pas l'atteindre. Quand il ou elle préfère ne pas atteindre un résultat, alors il a une valence négative. Si l'individu est indifférent, la valence est nulle. Une forte valence renforce la motivation de l'employé pour atteindre un résultat donné, ce qui fait qu'il est important pour les gestionnaires et les employeurs de découvrir ce qui est valorisé par les employés. Si un facteur extrinsèque, comme la reconnaissance, est considérée comme un résultat valable par un employé, alors les managers peuvent utiliser cette information pour motiver son employé.
Si un cadre d'entreprise souhaite une promotion, par exemple, et qu'il pense que la réussite d'un certain projet lui permettra de remporter cette promotion, alors il ou elle attachera une valence positive à l'achèvement du projet et sera motivé à le faire par la valeur perçue de la récompense.
L'instrumentalité
L'instrumentalité se réfère à la personne qui croit que l'accomplissement d'une tâche donnée, se traduit par la réalisation d'une récompense appréciée. Si l'instrumentalité est élevée, un employé croit que certaines actions se traduisent par la réalisation de récompenses appréciées par lui. L'instrumentalité se réfère à l'importance que ces employés trouvent une voie claire vers l'atteinte des objectifs et des récompenses, et qu'ils ont confiance que les managers vont récompenser leurs actions, comme promis. Si la reconnaissance est considérée comme précieuse par un employé, alors le gestionnaire doit s'assurer que l'employé croit qu'il / elle recevra cette récompense, si la tâche est accomplie de manière satisfaisante.
L'expectation
L'expectation se rapporte à l'espérance et à la confiance que les individus peuvent avoir en eux-mêmes dans l'accomplissement de certaines tâches personnelles ou des ordres, de manière satisfaisante. Si l'individu ne se considère pas comme suffisamment compétent pour faire un certain travail, il ne verra pas qu'il est possible d'obtenir les récompenses souhaitées, et donc cela va le démotiver. Le comportement d'une personne est également affecté par la probabilité qu'elle croit que ces résultats se produiront. Victor Vroom définit l'espérance comme «une croyance momentanée concernant la probabilité qu'un acte particulier soit suivi d'un résultat particulier. On peut attribuer à l'espérance une valeur allant de zéro (la croyance que le résultat ne suivra pas l'action) à un (la croyance que le résultat suivra certainement l'action). Si quelqu'un veut du café, par exemple, et sait qu'il y a un distributeur de boissons dans la salle du personnel, cette personne s'y rendra directement. L'acte de marcher là-bas a une valeur d'espérance élevée en raison de la croyant d'y trouver du café, tandis que l'action de marcher jusqu'à, par exemple, la salle informatique a une valeur d'espérance faible, car la personne ne croit pas qu'elle y trouvera du café.
La force de ma motivation
Victor Vroom fait valoir que le comportement d'une personne est le résultat d'un ensemble de forces qui ressemble à des vecteurs, avec chacun ayant une direction et une ampleur. Les valeurs mathématiques attribuées aux valences et aux attentes pour les actions sont combinées pour produire leur force hypothétique. Le niveau de force le plus élevé est supposé être celui que la personne choisira.
Selon Victor Vroom, la force de la motivation d'un individu pour accomplir une tâche spécifique peut être calculée en utilisant la formule suivante :
- Motivation = Espectation × Valence (instrumentalité).
Les gestionnaires doivent savoir quelle récompense les employés désirent, et quelle récompense est considérée comme utile par les employés (valence). Les managers doivent créer une instrumentalité, c'est à dire un mode intermédiaire, avec lequel les gestionnaires doivent convaincre les employés que les réalisations de certaines tâches, vont générer des récompenses appréciées par les employés. Enfin, les dirigeants doivent s'assurer que les employés disposent des capacités nécessaires pour accomplir la tâche donnée, de sorte que les employés s'attendent à ce qu'ils seront capables d'accomplir, et donc qu'ils seront récompensés avec certitude (expectation).
La théorie de Vroom peut être mise en pratique en interviewant des individus ou en leur donnant des questionnaires pour évaluer leurs attentes et leurs valences. Ceux-ci sont ensuite notés et le score d'espérance est multiplié par le score de valence. Les résultats pour tous les résultats qui pourraient être produits par une alternative comportementale particulière sont additionnés. Cela donne la valeur attendue (EV) de cette alternative. Chaque comportement possible peut se voir attribuer un EV de cette manière, et le modèle prédit que celui avec le EV le plus élevé sera le choix le plus probable d'un sujet.
Notes et références
- ↑ Cette théorie est aussi dénommée quelquefois théorie des expectations
- ↑ Victor Vroom est né au Canada en 1932. il a obtenu ses diplômes universitaires dont un Master à l'Université McGill et un doctorat à l'Université du Michigan. Il a enseigné à l'université du Michigan, à l'université de Pennsylvanie et au Carnegie Institute of Technology avant d’être nommé professeur de psychologie John G. Searle à l’école de management de l’Université de Yale. Il a également agi à titre de consultant auprès de nombreuses grandes organisations. Victor Vroom est reconnu comme une autorité de premier plan dans l'analyse psychologique du comportement des individus dans les organisations. Ses principales contributions comprennent des travaux sur la motivation au travail, des recherches sur les styles de leadership et des analyses sur la prise de décision. Avec Phillip Yetton, il a développé un modèle pour sélectionner des méthodes appropriées de résolution de problèmes pour différentes situations. Le travail de Victor Vroom couvre les deux disciplines du management et de la psychologie. Il a d'abord appliqué la psychologie aux organisations dans une dissertation doctorale primée en 1960. Il a examiné les effets de la personnalité sur la participation à la prise de décision. Ses théories ont été développées dans un livre de 1964, "Work and Motivation", qui applique la théorie de l'espérance pour la première fois. La théorie de l'espérance ou théorie des attentes maintient que les gens seront motivés à se comporter de certaines manières s'ils croient que cela leur apportera des récompenses qu'ils recherchent et apprécient. L’étude de Victor Vroom sur la cause des décisions des gens d’agir de certaines manières au travail s’est poursuivie en collaboration avec Philip Yetton pour développer ce qui est devenu le modèle Vroom - Yetton de prise de décision en matière de leadership ("Leadership and Decision-Making" paru en 1973). Il s'agit d'un modèle de contingence qui identifie les styles de leadership appropriés à différentes situations. En particulier, il peut être utilisé par les managers pour évaluer dans quelle mesure ils devraient encourager les gens à participer au processus décisionnel. Avec Arthur Jago, il a développé ce modèle dans un livre paru en 1988, "The New Leadership: Managing Participation in Organizations".
Bibliographie
- 1964, Victor H. Vroom, Work and Motivation, Wiley New York
- 1973, R. D. Arvey, S. J. Mussio, "A test of expectancy theory in a field setting using female clerical employees", Journal of Vocational Behavior, 3, pp421–432
- 1976, Richard E. Kopelman et Paul H. Thompson, "Boundary Conditions for Expectancy Theory Predictions of Work Motivation and Job Performance", The Academy of Management Journal, Vol 19, n°2, Jun., pp237-258
- 1994, Ming-Jer Chen et Danny Miller, “Competitive Attack, Retaliation and Performance: An Expectancy-Valence Framework”, Strategic Management Journal, Vol 15, n°2, pp85-102
