Vous pouvez contribuer simplement à Wikibéral. Pour cela, demandez un compte à adminwiki@liberaux.org. N'hésitez pas !
Modèle SWOT
Au début des années 1950, deux professeurs de politique commerciale à Harvard, George Albert Smith et C. Roland Christensen ont commencé à se demander si la stratégie d'une entreprise correspondait à son environnement concurrentiel. L'analyse SWOT a été développée vers le milieu des années 1960 aux Etats-Unis pour les grandes organisations afin de déterminer l'ajustement stratégique entre les capacités internes et distinctives d'une organisation et les possibilités extérieures, puis de prioriser les actions.
Le SWOT représente les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Il peut être schématisé par une matrice[1][2] avec l'évaluation des facteurs internes et externes de l'entreprise. Bien souvent, le SWOT est considéré comme une synthèse pour la prise de décision stratégique. Deux cadres d'analyse sont possibles, soit de considérée cette synthèse comme une donnée, et donc de la réduire à une information[3] synthétique, soit de considérer le SWOT comme un processus de connaissance effectuée par l'organisation afin de mieux se rapprocher de ses clients.
Répondre à l'échec de planification à long terme des entreprises
En 1960, un certain nombre de grandes entreprises américaines ont commandé une étude à long terme au Stanford Research Institute pour enquêter sur la raison pour laquelle leurs efforts de planification à long terme échouaient. L'équipe de recherche du SRI[4] a interviewé 5 000 managers dans 1 000 entreprises sur neuf ans. Ils ont constaté que la différence entre ce qu'une organisation prévoyait faire et ce qu'elle accomplissait réellement était d'environ 35%. Le problème n'était pas tant la qualité d'information que l'équipe de gestion disposait, mais sa capacité à parvenir à un accord sur des objectifs constructifs plutôt que des engagements qui s'établissaient sur de faibles compromis. Afin de rendre la prise de décision stratégique plus explicite, une partie de la méthodologie consistait à déterminer ce que les interviewés ont trouvé de positif et de négatif sur le présent et sur l'avenir. L'équipe a alors développé le modèle SWOT à cette fin. Le cadre SWOT a d'abord été décrit en détail en 1969[5].
Les définitions de l'acronyme SWOT
Les définitions de l'acronyme SWOT sont les suivantes:
- 1. Points forts (S = Strength = force)
Les facteurs potentiels qui rendent une entreprise plus compétitive que ses concurrents directs.
- 2. Faiblesses (W = Weakness = faiblesse)
Les limites potentielles et les défauts enracinés dans une organisation et / ou des facteurs de faiblesse par rapport aux concurrents directs.
- 3. Opportunités (O = Opportunités)
Les futurs facteurs qui permettent à l'organisation d'améliorer sa position relative concurrentielle.
- 4. Menaces (T : Threat = Menace)
Ces futurs facteurs qui réduisent la position concurrentielle relative de l'entreprise.
Examen des facteurs internes et externes
Le modèle SWOT/FFOM est un outil d'analyse utilisé en stratégie d'entreprise pour évaluer la situation actuelle d'une entreprise en examinant à la fois les facteurs internes (forces et faiblesses) et les facteurs externes (opportunités et menaces). Voici une brève explication des composantes du modèle :
1. Forces (Strengths) : Il s'agit des atouts et des avantages compétitifs de l'entreprise. Ces forces peuvent inclure des ressources solides, une expertise spécifique, une réputation de marque forte, etc.
2. Faiblesses (Weaknesses) : Ce sont les aspects internes qui représentent des désavantages ou des obstacles pour l'entreprise. Cela peut inclure un manque de ressources, des processus inefficaces, une mauvaise image de marque, etc.
3. Opportunités (Opportunities) : Ce sont des facteurs externes positifs qui pourraient être exploités par l'entreprise pour stimuler sa croissance ou sa performance. Cela peut inclure l'émergence d'un nouveau marché, des tendances favorables, des partenariats potentiels, etc.
4. Menaces (Threats) : Ce sont des facteurs externes qui pourraient avoir un impact négatif sur l'entreprise. Cela peut inclure une concurrence accrue, des changements réglementaires, des risques économiques, etc.
En réalisant une analyse SWOT/FFOM, les entreprises peuvent identifier leurs avantages et leurs inconvénients internes, ainsi que les opportunités et les menaces externes auxquelles elles sont confrontées. Cela peut les aider à élaborer des stratégies appropriées pour capitaliser sur leurs forces, minimiser leurs faiblesses, saisir les opportunités et faire face aux menaces.
Critique du modèle SWOT par les libéraux
Le modèle SWOT (ou FFOM) est largement utilisé dans le domaine de la stratégie d'entreprise, mais il n'est pas sans critiques, y compris de la part des libéraux. Voici quelques-unes des critiques courantes du modèle SWOT formulées par les libéraux :
1. Limites de l'analyse interne et externe : Les libéraux soutiennent que le modèle SWOT se concentre principalement sur l'analyse des forces et des faiblesses internes de l'entreprise, ainsi que sur les opportunités et les menaces externes. Cependant, cela peut négliger d'autres facteurs importants tels que les dynamiques du marché, les politiques gouvernementales, les facteurs sociaux et culturels, qui peuvent avoir un impact significatif sur la compétitivité de l'entreprise.
2. Manque de contexte et de hiérarchisation : Le modèle SWOT ne fournit pas de méthode claire pour hiérarchiser les éléments identifiés dans l'analyse. Cela peut rendre difficile la détermination des priorités et la prise de décision stratégique. Les libéraux soutiennent qu'une analyse plus approfondie et une compréhension du contexte sont nécessaires pour évaluer de manière adéquate l'importance relative des différents facteurs.
3. Faible capacité prédictive : Le modèle SWOT est souvent utilisé comme outil de diagnostic pour évaluer la situation actuelle de l'entreprise. Cependant, les libéraux soulignent que cela ne fournit pas nécessairement une capacité prédictive solide pour anticiper les changements futurs et les tendances du marché. Ils soutiennent que les entreprises doivent adopter une approche plus dynamique et proactive pour rester compétitives.
4. Risque de biais et de subjectivité : L'analyse SWOT est souvent basée sur des opinions et des jugements subjectifs, ce qui peut entraîner des biais et une certaine limitation de la rigueur analytique. Les libéraux soulignent l'importance d'utiliser des données objectives et des preuves tangibles pour étayer les éléments identifiés dans l'analyse SWOT.
5. Manque d'orientation stratégique : Le modèle SWOT se concentre davantage sur l'identification des facteurs clés, mais il ne fournit pas nécessairement de conseils clairs sur la manière de développer une stratégie efficace. Les libéraux insistent sur l'importance de compléter l'analyse SWOT par d'autres cadres et méthodes pour élaborer des plans d'action et des objectifs stratégiques précis.
Il est important de noter que ces critiques ne remettent pas en question l'utilité globale du modèle SWOT, mais soulignent plutôt ses limites et la nécessité de l'utiliser de manière critique et complémentaire à d'autres outils et approches d'analyse stratégique.
Notes et références
- ↑ C. J. Capps III, M. D. Glissmeyer, 2012, "Extending the Competitive Profile Matrix using Internal Factor Evaluation and External Factor Evaluation Matrix Concepts", Journal of Applied Business Research, 28 (5), pp1059–1062
- ↑ C. J. Capps III, C. M. Cassidy, M. D. Glissmeyer, 2013, "Mapping an Internal-External (IE) Matrix using Traditional and Extended Matrix Concepts", Journal of Applied Business Research, 29 (5), pp15-23
- ↑ C. L. Citroen, 2011, "The Role of Information in Strategic Decision-Making", International Journal of Information Management, 31 (6), pp493–501
- ↑ Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart et Birger Lie
- ↑ Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews et William D. Guth, "Business Policy, Text and Cases", Irwin, 1969
